戦略計画とは何か？
しれは、①リスクを伴う企業家的な意思決定を行い、②その実行に必要な活動を体系的に組織し、③それらの活動の成果を期待したものと比較測定するという連続したプロセスである。
まず、あらゆる種類の活動、製品、工程、市場について「もし今日これを行っていなかったとしても、改めて行おうとするか？」を問わなければならない。
答えが否であるならば、「それではいかにして一日も早く止めるか？」を問わなければならない。
さらに、「何を、いつ行うか？」を問わなければならない。
確かに、すでに行っていることをより多く行いさえすればよいという分野もある。
しかし、すでに行っているというだけで、未来のニーズを満たし続けることはできない
「何を行うか？」を問うだけでは、問題の一面を取り上げたに過ぎない
「いつ行うか？」との問いも同じように重要である。
なぜならば、この問いへの答えこそ、新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。
最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ、良き意図に過ぎない
成果は組織の中の主な人材を割り当てることによって決まる。
戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当てて初めて意味を持つ。
さもなければ、約束と希望はあっても、戦略計画は存在しない
従って、「今日この仕事の為に、最高の部下のうち誰を任命するか？」を問うことが不可欠となる。
リスクを伴う意思決定を行いたいか、行いたくないの問題ではない。
マネジメントは、その責務からして必ず意思決定を行う。
違いは、責任を持って行うか、無責任に行うかだけである。
成果と成功についての妥当な可能性を考慮に入れながら行うか、でたらめに行うかだけである。
戦略計画とは判断の代わりに事実を持ってくることではない
マネジメントの代わりに科学を持ってくる事でもない
マネジメントの能力、勇気、経験、直観の役割を小さくするものでもない
医学の知識が医師としての資格を不問にしないのと同じである。
マネジメントの判断力、指導力、ビジョンは、戦略計画という仕事を体系的に組織化し、そこに知識を適用することによって強化されると見るべきである。
戦略計画とは何か？
しれは、①リスクを伴う企業家的な意思決定を行い、②その実行に必要な活動を体系的に組織し、③それらの活動の成果を期待したものと比較測定するという連続したプロセスである。
まず、あらゆる種類の活動、製品、工程、市場について「もし今日これを行っていなかったとしても、改めて行おうとするか？」を問わなければならない。
答えが否であるならば、「それではいかにして一日も早く止めるか？」を問わなければならない。
さらに、「何を、いつ行うか？」を問わなければならない。
確かに、すでに行っていることをより多く行いさえすればよいという分野もある。
しかし、すでに行っているというだけで、未来のニーズを満たし続けることはできない
「何を行うか？」を問うだけでは、問題の一面を取り上げたに過ぎない
「いつ行うか？」との問いも同じように重要である。
なぜならば、この問いへの答えこそ、新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。
最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ、良き意図に過ぎない
成果は組織の中の主な人材を割り当てることによって決まる。
戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当てて初めて意味を持つ。
さもなければ、約束と希望はあっても、戦略計画は存在しない
従って、「今日この仕事の為に、最高の部下のうち誰を任命するか？」を問うことが不可欠となる。
リスクを伴う意思決定を行いたいか、行いたくないの問題ではない。
マネジメントは、その責務からして必ず意思決定を行う。
違いは、責任を持って行うか、無責任に行うかだけである。
成果と成功についての妥当な可能性を考慮に入れながら行うか、でたらめに行うかだけである。
戦略計画とは判断の代わりに事実を持ってくることではない
マネジメントの代わりに科学を持ってくる事でもない
マネジメントの能力、勇気、経験、直観の役割を小さくするものでもない
医学の知識が医師としての資格を不問にしないのと同じである。
マネジメントの判断力、指導力、ビジョンは、戦略計画という仕事を体系的に組織化し、そこに知識を適用することによって強化されると見るべきである。
しれは、①リスクを伴う企業家的な意思決定を行い、②その実行に必要な活動を体系的に組織し、③それらの活動の成果を期待したものと比較測定するという連続したプロセスである。
まず、あらゆる種類の活動、製品、工程、市場について「もし今日これを行っていなかったとしても、改めて行おうとするか？」を問わなければならない。
答えが否であるならば、「それではいかにして一日も早く止めるか？」を問わなければならない。
さらに、「何を、いつ行うか？」を問わなければならない。
確かに、すでに行っていることをより多く行いさえすればよいという分野もある。
しかし、すでに行っているというだけで、未来のニーズを満たし続けることはできない
「何を行うか？」を問うだけでは、問題の一面を取り上げたに過ぎない
「いつ行うか？」との問いも同じように重要である。
なぜならば、この問いへの答えこそ、新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。
最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ、良き意図に過ぎない
成果は組織の中の主な人材を割り当てることによって決まる。
戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当てて初めて意味を持つ。
さもなければ、約束と希望はあっても、戦略計画は存在しない
従って、「今日この仕事の為に、最高の部下のうち誰を任命するか？」を問うことが不可欠となる。
リスクを伴う意思決定を行いたいか、行いたくないの問題ではない。
マネジメントは、その責務からして必ず意思決定を行う。
違いは、責任を持って行うか、無責任に行うかだけである。
成果と成功についての妥当な可能性を考慮に入れながら行うか、でたらめに行うかだけである。
戦略計画とは判断の代わりに事実を持ってくることではない
マネジメントの代わりに科学を持ってくる事でもない
マネジメントの能力、勇気、経験、直観の役割を小さくするものでもない
医学の知識が医師としての資格を不問にしないのと同じである。
マネジメントの判断力、指導力、ビジョンは、戦略計画という仕事を体系的に組織化し、そこに知識を適用することによって強化されると見るべきである。
未来は、望むだけでは起こらない。
その為には、いま意思決定をしなければならない。
いま行動し、リスクを冒さなければならない。
必要なものは、長期計画ではなく戦略計画である。
必要なことは、まず戦略計画と言えないものを知ることである。
①戦略計画は魔法の箱や手法の束ではない
思考であり、資源を行動に結びつけるものである。
戦略計画の作成には様々な手法を使うかもしれない。
コンピューターも使うであろう。
しかし、「我々の事業は何か？」「何であるべきか？」に対する答えは、データやプログラムではない。
手法やプログラム自体が戦略計画なのではない。
それらは道具に過ぎない
戦略計画とは、意思決定に科学的な方法を適用する事でもない。
それは、思考、分析、想像、判断を適用することである。
手法ではなく、責任である。
②戦略計画は予測ではない
未来の主人になろうとすることではない
そのようなことは、馬鹿げている。
未来は予見できない
予測が出来るという人が居たら、今日の新聞を見せ、10年前にどれを予測できたかを聞けばよい
戦略計画が必要となるのは、まさに我々が未来を予測できないからである。
予測が戦略計画でないもう一つの理由は、予測というものが、
可能性とその範囲を見つけようとするだけのものだからである。
企業家にとっての関心は、その可能性そのものを変える出来事である。
企業家的なせかいとは、自然物理ではなく人間社会の世界である。
実際のところ、企業が利益によって報われる唯一の貢献、すなわち企業家的な貢献とは、
経済、社 会、政治の状況を変えるイノベーション、真にユニークな出来事を起こすことである。
企業は、予測の基礎となる可能性そのものを変えなければならない
従って、企業に未来を志向させるうえで、予測は役に立たない
人の生活や仕事を変革するうえで、予測はほとんど役に立たない
外部の変化に適応するだけの行動の基礎にさえならない
戦略計画という企業家の意思決定の基盤には、さらにならない。
③戦略計画は未来の意思決定に、関わるものではない。
それは、現在の意思決定が未来において持つ意味に関わるものである。
意思決定が存在しうるのは、現在においてのみである。
最大の問題は、明日何をすべきかではない
「不確実な明日の為に今日何をすべきか？」である。
問題は、「明日何が起きるか？」ではない
「現在の考え方や行動にいかなる種類の未来を織り込むか？」
そしてそこから「いかにして今合理的な意思決定を行うか？」である。
我々は、明日行う意思決定について計画を作成しがちである。
楽しいかもしれないが無益である。
意思決定は、現在においてしか行えない
しかし、今日の為だけに意思決定を行うことも出来ない。
何も決定しないという決定はもちろん、もっとも便宜的かつもっとも日和見的な決定でさえ、
永久ではないにしても、極めて長期にわたって我々を拘束する。
④戦略計画はリスクを無くす為のものではなく、最小にするためのものでもない
そのような試みは、最後には、不条理かつ際限のないリスクと確実な破綻を招くだけである。
経済活動の本質とは、リスクを冒すことである。
リスクを皆無にすることは不毛である。
最小にすることも疑問である。
得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。
戦略計画に成功するということは、より大きなリスクを負担出来るようにすることである。
より大きなリスクを負担できるようにすることこそ、企業家としての成果を向上させる唯一の方法だからである。
その為には、いま意思決定をしなければならない。
いま行動し、リスクを冒さなければならない。
必要なものは、長期計画ではなく戦略計画である。
必要なことは、まず戦略計画と言えないものを知ることである。
①戦略計画は魔法の箱や手法の束ではない
思考であり、資源を行動に結びつけるものである。
戦略計画の作成には様々な手法を使うかもしれない。
コンピューターも使うであろう。
しかし、「我々の事業は何か？」「何であるべきか？」に対する答えは、データやプログラムではない。
手法やプログラム自体が戦略計画なのではない。
それらは道具に過ぎない
戦略計画とは、意思決定に科学的な方法を適用する事でもない。
それは、思考、分析、想像、判断を適用することである。
手法ではなく、責任である。
②戦略計画は予測ではない
未来の主人になろうとすることではない
そのようなことは、馬鹿げている。
未来は予見できない
予測が出来るという人が居たら、今日の新聞を見せ、10年前にどれを予測できたかを聞けばよい
戦略計画が必要となるのは、まさに我々が未来を予測できないからである。
予測が戦略計画でないもう一つの理由は、予測というものが、
可能性とその範囲を見つけようとするだけのものだからである。
企業家にとっての関心は、その可能性そのものを変える出来事である。
企業家的なせかいとは、自然物理ではなく人間社会の世界である。
実際のところ、企業が利益によって報われる唯一の貢献、すなわち企業家的な貢献とは、
経済、社 会、政治の状況を変えるイノベーション、真にユニークな出来事を起こすことである。
企業は、予測の基礎となる可能性そのものを変えなければならない
従って、企業に未来を志向させるうえで、予測は役に立たない
人の生活や仕事を変革するうえで、予測はほとんど役に立たない
外部の変化に適応するだけの行動の基礎にさえならない
戦略計画という企業家の意思決定の基盤には、さらにならない。
③戦略計画は未来の意思決定に、関わるものではない。
それは、現在の意思決定が未来において持つ意味に関わるものである。
意思決定が存在しうるのは、現在においてのみである。
最大の問題は、明日何をすべきかではない
「不確実な明日の為に今日何をすべきか？」である。
問題は、「明日何が起きるか？」ではない
「現在の考え方や行動にいかなる種類の未来を織り込むか？」
そしてそこから「いかにして今合理的な意思決定を行うか？」である。
我々は、明日行う意思決定について計画を作成しがちである。
楽しいかもしれないが無益である。
意思決定は、現在においてしか行えない
しかし、今日の為だけに意思決定を行うことも出来ない。
何も決定しないという決定はもちろん、もっとも便宜的かつもっとも日和見的な決定でさえ、
永久ではないにしても、極めて長期にわたって我々を拘束する。
④戦略計画はリスクを無くす為のものではなく、最小にするためのものでもない
そのような試みは、最後には、不条理かつ際限のないリスクと確実な破綻を招くだけである。
経済活動の本質とは、リスクを冒すことである。
リスクを皆無にすることは不毛である。
最小にすることも疑問である。
得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。
戦略計画に成功するということは、より大きなリスクを負担出来るようにすることである。
より大きなリスクを負担できるようにすることこそ、企業家としての成果を向上させる唯一の方法だからである。