を読みました。

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・人員の適性化(ダウンサイジング)を断行する

 

・本社で働く3割はいらない

 

・「船の大きさ」に定員を合わせる

 

・インバウンド需要は一気に「蒸発」してしまったが、

 それは26兆円ある日本の観光市場の約2割にすぎない

 

・会社は「不要不急」なものだらけたったことが露呈した

 

・「本当に必要な人は誰なのか」

 「本当に役に立つ人は誰なのか」が明白になる

 

・「不要な人」「役に立たない人」、つまり

 「いらない人は誰なのか」が白日の下にさらされてしまう

 

・「ミッション」(使命)と「リザルト」(結果)の大小で評価する

 

・「マニュアルワーカー」の価値は、さらに小さくなる

 「ナレッジワーカー」は代替性の低い、会社の財産である

 

・「アマチュア」は消え、「プロ」は引く手あまたに

 

・「プロ」と「アマ」の報酬格差は10売以上になる

 

・「プロ」と「アマ」の差以上に、

 「プロ」のなかでの差りほうが大きくなる

 -「プロ」になることは勝ち残るための「最低条件」

 

 

・「プロ」と会社は、「機会」でつながっている

 

・「プロ」の価値は、「IQ」(頭の知性)から「EQ」(心の知性)へシフト

 -「人間の情緒に働きかける能力」を磨く

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著者は遠藤功さん。

 

仰る変化はその通りだと思います。

ただ、インバウンド需要は2割しかないといわれても

その2割に事業を集中させていた企業からすれば

逆に突き放されたように感じるかもしれません。。

 

これまで経営の王道といえば、

事業を選択と集中させることでしたが、

コロナ禍では、逆に分散させていた経営が生き残れそうです。

 

あらためて、時代の変化を先読みして、

既定のセオリーに固執し過ぎず、

先手、先手を打ち続けることが大切ですね。

 

コロナ禍で、倒産する企業、廃業する企業も続出。

そうならないまでも赤字に転落するなどで

企業は余剰人員を抱える余裕がなくなっていることも理解できます。

力のあるプロのみが生き残れるといいうのも

大きな潮流でしょう。

 

ただ、遠藤さん的にはそれでも生き残れないかもしれない

大多数の人たちにも世のお役に立てる仕事はないものでしょうか。

また、そうした世のお役に立てる人材になるべく

自己研鑽を支援する術はないものでしょうか。

 

僕は昭和型の家族主義経営で

社員を守り続けることが正しいとは考えていません。

それは、短期的にはやさしくても、長期的には会社依存を助長し

雇用保蔵社員を育ててしまうこととなりかねず、

大切な社員一人ひとりが時代が求める即戦力人材から

遠ざかってしまうため、本人のためにならないと考えるからです。

 

これからのあるべき企業の姿は

大切な従業員一人ひとりがキャリア自律して

会社が守らなくとも、自分の足で立ち

働きがいある仕事をしていけるように育てることではないでしょうか。

 

そして、自律した個人と会社が対等に

なれる社会ではないでしょうか。

 

著者の言葉を借りれば、

マニュアルワーカーからナレッジワーカーへ成長する

支援こそ、企業がなすべき責任だと思うのです。

 

知りませんでしたが、僕の母校でもある

早稲田大学ビジネススクール教授は2016年に退任されていたのですね。

また、ローランド・ベルガーの日本法人トップも

2020年6月末に退任されたそうです。

 

すべては、日本の上司を元気にするために。

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