 | 経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由 1,944円 Amazon |
を読みました。
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・「視点」も「セオリー」も「答え」ではありません。
現実をよく見るため、気づくためのガイド、「くつ」です。
・「新しい=よい」というのは、多くの場合幻想です
・「新しい知識=枝葉」の場合がほとんどで、
本当に経営に役立つのは
「世代を超えて生きてきた法則=幹(あるいは根)」
なのです
・「凡俗にも実感できるようにする」
・「星の王子様」で有名なサン・テグジュペリの言葉
「船をつくるなら、材木の切り方や鉋のかけ方を教える前に、
海への情熱を伝えよ」
・人材、人財、人罪
・パーキンソンの法則
仕事というのは、時間があるだけ増える。
つまり、やらなければならない仕事がない人ほど忙しい。
・「全体最適」なんて言っていますが、
実は「妥協の産物」であることは多い
・OKY(おまえ、ここにきて、やってみろ)
・つらいときに耐えられるのは、自分が本当にやりたいことだけ
・世の中には2種類の人間がいる。
決める人間と、決めない人間だ
・「慶応ビジネススクールの意義は、新しい知識を身につけるだけではなく、
これまでしみついた常識や思い込みを脱ぎ捨て、本当の自分を見つけ、
磨くこと」
・もしかしたら10年の経験とは
「たいしたことない1年の経験を10回繰り返しただけ」
であるかもしれないのです
・「事実」と「一部の事実」の大きな違い
・「見たいものを見ている」可能性
サンプリング・バイアス
・米国型の経営をあまり考えなしに導入し、
すでに指摘したように「仕事の金銭化」を進めて、
いつのまにか本来の強みであった
「恥と誇りの精神、帰属意識」が失われようとしている
組織が多くないでしょうか？
・西堀栄三郎氏は
「育てるということは『成功』の味をしめさせ、
『失敗』に学ばせることだ」
「従来の教育には『教』はあっても『育』がない」
・「聴く」ことは「自分自身をよく知ること」があって
初めてできる
・「限界」は「出発点」である
・『リーダーは自然体』
ファシリテーターの役割は、会議を仕切ることではなく、
参加者すべてが会議の結論について自分たちが出した
結論だと納得し、自らその結論にコミットできるような会議
にすることです。会議においてファシリテーターはなるべく
自分自身の姿が見えない方がいい。
影が薄ければ薄いほど成功だと思っています
・『教えすぎは気づきを奪う』
・野村元監督 教え子の一人である古田敦也氏も
「人間は無視・賞賛・非難の順で試される」
・「社員は入るときは会社の魅力で決めるが、
辞めるときは上司が嫌いで辞める」
・「コンサルタントは問題を解決しようとするが、
研究者は問題の体系を明らかにしようとする」
・「新しい理論が注目を集める唯一の方法は
古い真理(言い伝え、決まり文句、公理、格言、ことわざ、
ありふれた常識など)を否定することだ」
・「業界1位、2位」というのは、
業界の定義次第で結構変わる
・会社の問題を自分の問題として考えられるか？
・「企業の私物化のすすめ」
・「自分の会社」「会社愛」は、実はその組織の競争力の
根っこのところにあるのではないか
・「1人で決める」ことと「一人だけで決める」ことは
同じように聞こえますが、全く違う
・ビジョナリーだ何だといわれている経営者も、
試行錯誤の中で切り開いているにすぎないことは多い
・キャシー・アイゼンハート教授『リバース・イノベーション』
対立意見がないほうが早い意思決定ができると思われてるが、
実際は対立意見を出し、それをうまく解決する企業ほど
意思決定が早い
・反対意見がないのなら、
リーダーなんて必要ないのです
・リーダーの仕事とは、そもそも「反対意見を押し切って決める」
ことであり、人望とかはその次の話です
・よい(good)クラスは、分からなかったことが分かるようになる。
もっとよい(great)クラスでは、分かっていたと思っていたことが
実は分かっていなかったと分かる
・「うちのトップは意思決定が遅い」などと言って
自社の経営者をこき下ろしている「優秀」なスタッフがいますが、
「トップが迅速に意思決定をできるような情報をトップに
提供できているのか」という質問に答えきれない場合が多い
・「アントリビューション・バイアス」
会社が成功すれば自分のおかげ、失敗すれば
外部環境のせいと(無意識に)思い込みがち
・「PDCA」と言いながら、
「PD、PD、PD」なっていないでしょうか？
・中根千枝『適応の条件』
エスノセントリック 本国中心の視点
ポリセントリック 進出国中心の視点
ジオセントリック 世界的な視点
・「経営者がリスクを取ることを奨励する」仕組みが
ガバナンスに組み込まれていなければなりません
・「社外」と「第三者」は必ずしも同じではない
・ウォーレン・バフェット
取締役を探すコンサルタントやCEOがよく言うのは
「女性はいないか」「ヒスパニック系は？」「外国人は？」
・・・
「優秀なオーナーのように考えることができるか」という
(肝心な)質問をなぜ誰もしないのだろう
・「一般論として正しい」、つまり普通だったらこうするべきだ
ということにすぎず、本当に当該企業にあてはまるかどうか
分からないのです
・一見もっともな一般論を、正面から受け止めて、
それを堂々と論破できること、そうした経営者のい
企業こそが「ガバナンスが機能している」
・結局「経営理念」「価値観」「ビジョン」というのは言葉で表されていても、
その本質は言葉ではなく、言葉の背景にある気持ち、感情、情熱
なのだと分かります。
その意味で、大切なのは「経営理念」「ビジョン」を、
「言葉」として理解する(単純知識)ことではなく、
自ら様々な体験や顧客や社内外のステークホルダーとの
やり取りを紡ぎ合わせて「立体的にイメージできるか」
「実感できるか」(総合的知識)ということです。
・理念とかビジョンを伝えるということは、
「誰」かが伝えるのではなく、
全員で「伝え合う」ことが必要なのではないか
と思うのです。
自分はこう思う、自分はこう感じた、こういうことがあった・・・・・
そうした一人ひとりのリアルなストーリーを話し合うことで
言葉に命が吹き込まれ、イメージが立体化されることが、
本当の意味での理念やビジョンの「共有」ではないかと思うのです
・香港中文大学 牧野成史教授
International Business
IB1.0 モノが国境を越える
IB2.0 知識が国境を越える
IB3.0 価値観や情熱が国境を越える
・結局「飽きる」のは「奇想天外」だからです。
最初は「驚く」わけですが、それがなくなれば(慣れれば)
何の価値もないからです
・人生の幸福度は「お金をいくら持っているか」ではなく
「お金をどううまく使ったか」で決まります
・よいリーダーの基準とは「清廉潔白かどうか」ではなく
「仕事ができるかどうか」であるとすれば・・・
・リーダーにとって「私心がない」ということと、
「お金」を儲けたり、使ったりということは必ずしも相反することではない
・池波正太郎氏の藤村梅安にいわせれば
「人を殺した金で、人を助ける」ような矛盾を持っているのが人間です
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469ページもの大作ですが、
とても読みやすく、各種連載や論文をまとめた本なので
つまみ食い感覚でも読める一冊。
清水勝彦先生は、とても頭がいいんだなぁと感じいりました。
難しいことをわかりやすく伝えてくれます。
時折、MBAは役に立つのか？ 理論は現場で実践できるのか？
という実務家への反論を交えられている点が
嫌味なく研究者のお仕事への誇りを感じさせ、
好感も持てました。
総括すると、人間は合理的なようでいて
実は感情に左右されて非合理な活動をしているということの
再確認ができました。
人の総和である組織も同じですね。
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