 | ザ・会社改造 340人からグローバル1万人企業へ 1,944円 Amazon |
を読みました。
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・プロ経営者
1 どんな状況の会社に行っても、短期間で
「問題の本質」を発見できる人
2 それを幹部や社員に「シンプル」に説明できる人
3 それに基づいて幹部や社員の心と行動を「束ね」、
組織の前進を図れる人
4 そしてもちろん、最後に「成果」を出せる人
5 業種、規模、組織カルチャーなどの違いを超えて、
どこの企業に行っても通じる「汎用的」なスキル、
戦略能力、企業家マインドを蓄積している
6 その裏づけとしてプロ経営者は、過去に、修羅場を含む
「豊富な経営経験」を積んでいる。
難しい状況に直面しても、これは<<いつか来た道>>
<<いつか見た景色>>だと平然としていられる
7 プロには自然に「それなりに高いお金」がついてくる
・「高い経営リテラシー」と「熱いリーダーシップ」
・商品の強みは主として
「品質(Q)」「時間(コスト)」「時間(T)」の3要素で決まる
・借りフレームワーク 自論フレームワーク
・事業のシナジーが得られるのは
①事業・商品に関連性がある
②共通の技術を使っている
➂市場・顧客が重なっている
➃販売チャネルが重なっている
➄既存のブランドイメージを利用できる
➅競争相手が同じなので戦略上の連動効果がある
⑦勝ち戦に至る重要な競争要因が同じで、
こちらはその戦いに慣れている
⑧必要とされる社内組織の強み同じなので
それを使える
・「仕組みによる強さ」がないと、
ベンチャーの成長は頭打ちになる
・創業社長の田口さんは・・・
「標準部品のパイオニア」「生産財の流通革命」
・狙う市場は小さくてもいいから、
そのなかで圧倒的なナンバーワンを目指すこと
・「本来ならそこにあるべきものが、欠けている」
「本来なら、そこにあってはならないものが、ある」
・「探索」→「実験ステージ」→「選別」→「一気呵成の大勝負」
・サンク(沈んだ)コスト
・コアコンピタンス
・<<創る、作る、売る>>の早回しが事業の勝ち負けを決める
・ミスミの事業は「世界の製造業の裏方」
・リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、
あとに残った社員が見違えるように元気になって、
その会社の「戦闘力」が著しく高まったというケースは、
まず聞かない
・日本企業を元気にするポイントは、
人減らしの発想ではなく<<いま、そこにいる人々>>の
目を輝かせる手法を追求することだ
・<<1枚目>>は、複雑な状況の核心に迫る
「現実直視、問題の本質、強烈な反省論」。
<<2枚目>>は、<<1枚目>>で明らかにされた
問題の根源を解決するための「改革シナリオ、戦略、計画、対策」。
<<3枚目>>は、<<2枚目>>に基づく「アクションプラン」である
・「この問題って、要するに、こういうことじゃないの？」
・優れたリーダーは、皆の機先を制して解決の方向を示す。
まだ見えていないことが多い段階で
「決定」というより「決断」を下すのである
・「本業回帰」と「国際進出」
・ホッケースティック
・『選択と集中』 『絞り込み』
・<<PPM>>では事業シナジーが表現されていない
・『相対的顧客メリット』
・ABC(Activity Based Costing)
・ABCナビゲーター
・「横並び志向」と「リスク回避思考」では、革新の切り口は見つからない
・チマチマ病、バラバラ病
・「戦略は組織に従う」ではなく、「組織は戦略に従う」
・無理なら無理と言うのが、経営リーダーの役割
・「上司を誘導する」
リーダーにおいて「上を使う能力」は重要である
・いまの日本を小さくしているのは、
日本人自身の「野心ゃ「志」の低さではないでしょうか
・Point of No Return
・ミスミでは、「実行者自らが戦略を作る」ことが絶対条件であり、
「勝ち戦のストーリー作り」が組織論や人材育成論と
結びついている
・5つの連鎖
「価値連鎖」「時間連鎖」「情報連鎖」「戦略連鎖」「マインド連鎖」
・5S(整理、整頓、清掃、清潔、しつけ)
2S3定(整理、整頓、定品、定量、定位置)
・ダメな会社では、社員が「内」の論理で動いている
・優秀な経営者はひとりで危機感を人為的に創り出す
・トップが温かい人気者であり続けることなどない
・顧客の痛みや要望を吸い上げる最大の場である
営業の最前線にミスミの詩や院がいない
・TAT(Turn-around Time)
ぐるりと回って、元に戻ってくる
・「君が将来、もっと上の仕事をするようになったら、
必ずこの経験が役に立つ」
・『分業の効用』を否定する事実
<<椅子職人の悲劇>>
地方で生き生きと語られていた「お客さんに喜んでもらってうれしい」
「センター全体で、仕事の質が上がって楽しい」
という感情が失われはじめていた
・「ここのオペレーターのスキルが高いのは、
全員が一連の業務をすべて経験しているからだと思います。
皆が自分がいま処理している仕事の『前後の仕事』を
知っているんです」
・成長する会社は、ひとつの成功ステージをなし遂げた勲章として、
新たな病気を抱え込み、それを解決すべく次の組織形態を
考えて、さらなる成功の高みを狙うという螺旋階段を歩む
・「この元気を失った日本で、『この元気な会社あり』といわれる
新しい『日本経営のスタイル』を生み出したい」
・「自由と自己責任」
「市場原理」
・ミスミ組織原論
組織の特性 硬直化した 生き生きとした
伝統的組織 変化創造型組織
組織構造 階層型 分散型
仕事のﾌﾟﾛｾｽ 複雑 シンプル(一気呵成)
個人の仕事範囲 狭い(分業) 広い(多能工化)
組織の統制 管理(ｺﾝﾄﾛｰﾙ) 自律的(ｴﾝﾊﾟﾜｰﾒﾝﾄ)
上司の役割 管理職 コーチング・リーダー(先駆者)
社員の職業意識 雇われ(労使) プロフェッショナル
満足させる相手 上司 顧客
評価対象 行動(努力) 結果追求(利益)
報酬形態 月給(時間給) 成果報酬
賢いとされる行動 リスク回避 チャンス創造(高リスク)
誉められる行動 改善(ﾏﾆｭｱﾙ書換) 変革(シナリオ書換)
企業経営スタイル 維持延長(農耕) 戦略追求(狩猟・騎馬)
・ポジションの矮小化
・「中退者」のなかには前の会社や上司を悪く言う人もいる
「卒業者」のほとんどは前の会社にいた経験を誇りに感じている
・「難しい任務に自ら近づいていってジャンプすることが、
人生の学びを極大化してくれる」
・人材育成では、そういう
「ストレッチの限界」の判断が重要だ
・謙虚に考え抜く姿勢
・明快なストーリー
・結局のところ私は、当初の志だった「経営人材の育成」
に成功したのだろうか。
ミスミを日本的経営の新しい「実験場」にすることを目指したが、
その試みは奏功したのだろうか
私がミスミでの人材育成に成功したかどうかの本当の答えは、
いまからさらに10年くらい経たないと見えてこないだろう
「過去の時代をいかに否定しようと構わない。
自分たちの好きな会社わ作れ」
・「戦略」と「熱き心」
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僕がビジネススクールで学んでいた20年前。
ミスミはケーススタディのモデルとして、
既にもてはやされていました。
その後日談が当事者であった三枝匡さんによって綴られた
貴重な一冊。
これまで書かれた『戦略プロフェツショナル』
『経営パワーの危機』『V字回復の経営』同様、
ストーリー仕立ての経営ヒストリーに
ぐいぐい引き込まれて、半日で読み終えました。
ただ、まだ僕が30歳くらいで
管理職経験や経営経験もなかった頃に
読んでワクワクしたほどの感触は持てませんでした。
なぜだろう。。
社員340人・売上500億の会社が
12年で社員1万人・売上2000億円以上になったのですから、
資本主義のルールのもとでは、大成功といえると思います。
筆使いからも、そこには自信だっぷりなご様子が感じられます。
エピローグを読んで、その謎が解けました。
これだけ経営の修羅場をすべて乗り越えてきた三枝さんをもってしても、
自信なさげなトーンになるのは、人材育成だったのです。
確かに、いかに競合に打ち勝ち、
売上を伸ばすかに関しては、BCGコンサルタント1期生と自負される
論理思考の三枝さんだけに、明確なストーリーが綴られています。
しかし、記載がほとんどなかったのが、
ミスミはなぜこの社会に存在するのか、
社会にどう貢献していくのか、という理念やビジョン。
勝つためのビジネスモデル議論は満載ですが。。
また、厳しい戦略思考鍛錬についてこれず
脱落していった人たちへの慈愛もあまり書かれていませんでした。
僕が三枝さんの部下になったら、
そんなこと言っていから、
甘い、ダメだと一喝されるのでしょうが(^^|)。
でも三枝さん自身、
この本の最後では、それまでの三枝さんとは別人のように
人材育成については、自信なさげな心情が吐露されています。
経営戦略の立案と実行は思うように行っても
人材育成だけは思うようにはいかなかったようです。
知識や成功体験の呪縛とでもいべきでしょうか。
そもそも、売上や利益を奪い合う
勝ち戦のリーダーが書いた本ですので、
その陰で歴史から姿を消していった逸材の心情やその後は
わかりません。
また、金儲けでの勝ち負けの波乱万丈には
引き込まれましたが、そこでの一人ひとりの成長物語は
引き込まれるほどの描写は少なかったです。
カリスマ経営者でも自信を持ちきれない・・・
そのぐらい人材育成は難しい問題であるのだと
再認識できました。
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