管理職の方から、「部下がなかなか成長しない。どうすればいいですか？」
というご質問を頂くことが多くあります。
その際、私からの返答として、「その部下の役職の役割は明確ですか？」
と必ず確認をさせて頂いています。
そうすると多くの場合、管理者の方々はその部下の役職の役割が曖昧であることに気がつきます。
個人の能力を育成することを考えるのではなく、
組織の役職の役割を明確化し、その役割が全う出来る人材を育成する
組織としての基準が無きまま人材を育成することは、個人の見解により捉え方が変わるため、
非常に難しく、上手くいったとしても、かなりの時間がかかります。
上司は、これぐらいまで出来ないと困る、と思っていたとしても、
組織として明確に基準を示すことが出来ていなければ、
当人である部下が上司と同じことを考えることは極めて難しいです。
そしてそれぞれの見解の違いがストレスとなり、
最終的には冒頭の様な上司の質問につながります。
さらにもう一つ。
部下の役職の役割が明確であるかの前に、
自ら（管理者）の役割が明確であるかを確認する必要があります。
部下の役職の役割を決めるためには、自らの役割を明確化しなければいけません。
上司の役割が状況によって変化するようでは、部下の役割が決まるわけがありません。
トレーニングを行っていると、この点が曖昧な組織が非常に多いです。
いやいや、我々はそんなことない、と思う方、
試しに自らの役割を紙に書き出してみてください。
はっきりと定量的な役割が書けないようであれば、
上記の点に該当しています。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。
エッジコネクションのウェブサイトにて、経営にまつわる各種ノウハウを公開しています。
組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
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すみません、先週は親戚の結婚式が大阪であったため、
ブログ更新をお休みをさせて頂きました。
改めて今週から再開させて頂きます。
設定した目標に対して、毎回部下が達成してくれれば、
マネージャーとしてこんな良いことは無いですよね。
しかし、実態は目標を達成出来ない部下は当然存在し、
そのために管理者である、マネージャーが存在しています。
そこで今回は、目標を達成出来なかった部下への対応ポイントをお伝えします。
・目標を達成出来なかった事を責めない
「何で達成出来なかったんだ！」と感情的に部下に責めても、
マネージャーのストレス発散になるだけで何の効果もありません。
そんなマネージャーの姿に萎縮して、部下は今後、正しい報告はせず、
上司の顔色を見ながら仕事をするようになります。
過ぎ去った過去はもう管理は出来ません。
管理が出来る未来に目を向けましょう。
・次の目標に対する達成プランを約束する
営業会議でありがちなのは、なぜ出来なかったかについての議論を中心にすることです。
過去の達成できなかった原因や情報分析を行っていても、時間ばかり過ぎてしまいます。
議論のテーマを次の目標の達成プランに設定することで、次の目標を達成するために、
過去の何を改善しなければいけないのかという順番で議論を行います。
そうすることで、未来の目標達成に必要な過去の情報のみを分析するため、
建設的かつ効率的な議論が出来ます。
そして議論だけではなく、必ず次回の目標達成を部下と約束します。
・達成出来なかった経験が生かされているかを確認する
最後に、部下の施策が、過去の失敗をきちんと踏まえているかを確認します。
目標を未達成だったことを申し訳なく思い、これまでの自分の行動をリセットして、
まったく新しい施策をたてる営業マンが結構います。
反省する姿勢は良いですが、これでは失敗の経験が積み重ならず成長のスピードが遅れます。
しっかりと失敗の原因が分析され、その上で改善提案が出ているかをチェックします。
上記のポイントを抑えると、下記の様な会話になります。
部下：「先月は売上げ目標200万円に対して、結果150万円で終わりました」
「当初計画していたアポからの成約率20%に対して、15%だったため、
アポ数は目標の30件を達成しましたが、売上げ数字が未達でした」
「来月も売上げ目標が200万円なので、アポ数を45件に引き上げて達成します」
マネージャー：「では今月は売上げ目標200万円とアポ数45件を約束するということですね？」
部下：「はい」
マネージャー：「成約率を引き上げることに対する施策は無いのですか？」
部下：「は、はい・・・ 成約率は15%で設定し、アポ数でカバーしようと考えていました」
マネージャー：「だけど、先月の未達の原因は成約率の低さですよね？」
「アポ数も増やしますが、質も向上させる施策は何かありませんか？」
部下：「はい。成約しなかった案件はいずれも決済者の方と直接面談出来ていなかったため、
決裁者との面談回数を増やします。」
マネージャー：「わかりました。具体的にどれぐらい増やすのですか？」
部下：「先月は5件だったので、今月は8件まで増やします。」
マネージャー：「わかりました。では今月は売上げ200万円、アポ数45件、決裁者面談8件を
約束出来ますか？」
部下：「はい」
実際の会話ではもう少し長くなりますが、イメージは上記の通りです。
過去の数字は責めず、未来の目標達成に向けたしかるべき約束を部下とする。
そうすることで部下も次の目標達成にむけて集中した状態になります。
部下を成長させるための責任は上司にあります。
しっかりと振り返りをさせて、次へのステップを踏ませましょう。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
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ブログ更新をお休みをさせて頂きました。
改めて今週から再開させて頂きます。
設定した目標に対して、毎回部下が達成してくれれば、
マネージャーとしてこんな良いことは無いですよね。
しかし、実態は目標を達成出来ない部下は当然存在し、
そのために管理者である、マネージャーが存在しています。
そこで今回は、目標を達成出来なかった部下への対応ポイントをお伝えします。
・目標を達成出来なかった事を責めない
「何で達成出来なかったんだ！」と感情的に部下に責めても、
マネージャーのストレス発散になるだけで何の効果もありません。
そんなマネージャーの姿に萎縮して、部下は今後、正しい報告はせず、
上司の顔色を見ながら仕事をするようになります。
過ぎ去った過去はもう管理は出来ません。
管理が出来る未来に目を向けましょう。
・次の目標に対する達成プランを約束する
営業会議でありがちなのは、なぜ出来なかったかについての議論を中心にすることです。
過去の達成できなかった原因や情報分析を行っていても、時間ばかり過ぎてしまいます。
議論のテーマを次の目標の達成プランに設定することで、次の目標を達成するために、
過去の何を改善しなければいけないのかという順番で議論を行います。
そうすることで、未来の目標達成に必要な過去の情報のみを分析するため、
建設的かつ効率的な議論が出来ます。
そして議論だけではなく、必ず次回の目標達成を部下と約束します。
・達成出来なかった経験が生かされているかを確認する
最後に、部下の施策が、過去の失敗をきちんと踏まえているかを確認します。
目標を未達成だったことを申し訳なく思い、これまでの自分の行動をリセットして、
まったく新しい施策をたてる営業マンが結構います。
反省する姿勢は良いですが、これでは失敗の経験が積み重ならず成長のスピードが遅れます。
しっかりと失敗の原因が分析され、その上で改善提案が出ているかをチェックします。
上記のポイントを抑えると、下記の様な会話になります。
部下：「先月は売上げ目標200万円に対して、結果150万円で終わりました」
「当初計画していたアポからの成約率20%に対して、15%だったため、
アポ数は目標の30件を達成しましたが、売上げ数字が未達でした」
「来月も売上げ目標が200万円なので、アポ数を45件に引き上げて達成します」
マネージャー：「では今月は売上げ目標200万円とアポ数45件を約束するということですね？」
部下：「はい」
マネージャー：「成約率を引き上げることに対する施策は無いのですか？」
部下：「は、はい・・・ 成約率は15%で設定し、アポ数でカバーしようと考えていました」
マネージャー：「だけど、先月の未達の原因は成約率の低さですよね？」
「アポ数も増やしますが、質も向上させる施策は何かありませんか？」
部下：「はい。成約しなかった案件はいずれも決済者の方と直接面談出来ていなかったため、
決裁者との面談回数を増やします。」
マネージャー：「わかりました。具体的にどれぐらい増やすのですか？」
部下：「先月は5件だったので、今月は8件まで増やします。」
マネージャー：「わかりました。では今月は売上げ200万円、アポ数45件、決裁者面談8件を
約束出来ますか？」
部下：「はい」
実際の会話ではもう少し長くなりますが、イメージは上記の通りです。
過去の数字は責めず、未来の目標達成に向けたしかるべき約束を部下とする。
そうすることで部下も次の目標達成にむけて集中した状態になります。
部下を成長させるための責任は上司にあります。
しっかりと振り返りをさせて、次へのステップを踏ませましょう。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
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先日の大村のブログにもあった通り、上期は過去最高売り上げを更新するペースで終了することが出来ました。
成績が良かったから、というわけではないですが、
先週木曜日、上期の業績発表と共に上期お疲れ様の意味を込めた上期締め飲み会を行いました。
例年は、特に上期で締めた飲み会を行うことはなかったのですが、
今回は改めて我々が行った事が社会的にどのようなインパクトがあったのかを確認すべく、
上期締め飲み会を開催しました。
そしてこの上期締め飲み会には、
もう1つエッジコネクションのメンバーへ伝えたいメッセージがありました。
それは、
我々はエッジコネクションに所属し、活動をしているのだ、
ということでした。
エッジコネクションで働いているのだから、そんなこと当たり前だ、
と思うかもしれませんが、組織のメンバーが上記のことを意識する機会はとても少ないです。
会社で働いているメンバーは、日々自分の課された目標達成に必死であり、
目の前のことをひとつづつ行っていくことに集中しています。
組織の中にいる当事者は、自分が何に所属しているのかという意識が希薄になってしまいます。
そして希薄化すればするほど、個人のためという想いで仕事することが増えてきます。
課された役割を全うしている限り、これは決してダメなことではないのですが、
組織を発展させようと考えている経営者や管理者からの視点とはズレが生じてきます。
そしてそのズレが大きくなれば、スタッフ本人の評価にも影響し、
「こんなに頑張っているのに、何で評価されないんだ！」とストレスの原因にもなります。
経営側とスタッフ側で上記のようなズレを起こさないためにも、自分はどこに所属しており、
その組織が社会にどのようなインパクトを与えているのかを知る機会は非常に重要になります。
これを行うことにより、会社組織の一体感が生まれます。
上期のエッジコネクションは、会社の一体感という点でまだまだの部分があったと思います。
そんな私の想いもあり、ただの飲み会ではない、この上期締め飲み会を行いました。
さぁ、上期締め飲み会は既に終わった。
これからは今期の納会を最高の形にすべく、全速力で走り切っていきます。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
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成績が良かったから、というわけではないですが、
先週木曜日、上期の業績発表と共に上期お疲れ様の意味を込めた上期締め飲み会を行いました。
例年は、特に上期で締めた飲み会を行うことはなかったのですが、
今回は改めて我々が行った事が社会的にどのようなインパクトがあったのかを確認すべく、
上期締め飲み会を開催しました。
そしてこの上期締め飲み会には、
もう1つエッジコネクションのメンバーへ伝えたいメッセージがありました。
それは、
我々はエッジコネクションに所属し、活動をしているのだ、
ということでした。
エッジコネクションで働いているのだから、そんなこと当たり前だ、
と思うかもしれませんが、組織のメンバーが上記のことを意識する機会はとても少ないです。
会社で働いているメンバーは、日々自分の課された目標達成に必死であり、
目の前のことをひとつづつ行っていくことに集中しています。
組織の中にいる当事者は、自分が何に所属しているのかという意識が希薄になってしまいます。
そして希薄化すればするほど、個人のためという想いで仕事することが増えてきます。
課された役割を全うしている限り、これは決してダメなことではないのですが、
組織を発展させようと考えている経営者や管理者からの視点とはズレが生じてきます。
そしてそのズレが大きくなれば、スタッフ本人の評価にも影響し、
「こんなに頑張っているのに、何で評価されないんだ！」とストレスの原因にもなります。
経営側とスタッフ側で上記のようなズレを起こさないためにも、自分はどこに所属しており、
その組織が社会にどのようなインパクトを与えているのかを知る機会は非常に重要になります。
これを行うことにより、会社組織の一体感が生まれます。
上期のエッジコネクションは、会社の一体感という点でまだまだの部分があったと思います。
そんな私の想いもあり、ただの飲み会ではない、この上期締め飲み会を行いました。
さぁ、上期締め飲み会は既に終わった。
これからは今期の納会を最高の形にすべく、全速力で走り切っていきます。
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