先日とある会計事務所にて管理者向けのトレーニングを行いました。
もともとはテレアポ研修を行ってほしいというご要望でしたが、
事前ヒアリングを行った結果、最後の2時間だけ現場と管理者を別にし、
管理者向けのトレーニングを追加することにしました。
管理者トレーニングを追加した理由は、下記のためです。
上司だからといって、部下よりアポが取れるという必要はない
当初のご要望は、新設の部署なので部長職、現場を含めたテレアポトレーニングであり、
現場の方に混じって、管理職のかたがたも一緒にテレアポを行い、
テレアポのやり方を学びアポイントを取れるスキルを身につけたいということでした。
しかし、この管理職も現場と同じスキルを身につけなければいけない、
という発想は、組織運営の中で非常に危険な考え方です。
なぜならば、このまま管理職と現場が同じ目線のトレーニングが始まり、
管理職の方よりも現場の方の方がアポイントを多く取れたらどうなるでしょうか？
現場の方は、管理者の方を自分よりも下に見てしまいますよね。
同じ目線で働いてしまったことにより起こる、位置関係のズレです。
そのため今回は、管理職方はアポイントの取り方の理論トレーニングだけ一緒に参加し、
実際のアポ取りトレーニングの時間は現場と別に管理職トレーニングを実施しました。
結果、現場の方々はアポイントが取れるようになり、管理職の方々も
今後営業部を組織化する上で何をベースに考えなければいけないのかが明確になりました。
上記の例は極端な例かもしれませんが、組織内において上司が部下と同じ目線に立ってしまい、
上司と部下の位置関係が崩れてしまっているケースは結構あります。
・上司は部下よりも営業数字を稼がなければいけない
・上司は部下よりも製品技術において詳しくなければいけない
・上司は部下よりも長時間働かなければいけない
この辺りが該当するようであれば、管理者として気をつけたほうが良いです。
管理者という立場に変わった瞬間、そこには現場とまったく違った責任が発生し、
それに伴いまったく異なった視点で仕事をする必要性を問われます。
今までの役割から変わったにも関わらず、現場と同じ目線を持ってしまい、
「いつも成績が良い営業マンAさんより自分が稼がないといけない」と考え、
営業マンAに対して配慮してしまう状態は、組織拡大という点において不健全です。
部下と同じ目線で付き合うから、部下は上司が自分と同じ立場だと錯覚します
管理者になってからは、自らの役割・責任を明確にし、その役割に基づいて行動します。
そうすることで、部下も上司が上司であることを認識し、組織がまとまります。
どうでしょう、自社内の組織に上記のようなことが起きていないか、
是非今一度チェックしてみて下さい。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。
エッジコネクションのウェブサイトにて、経営にまつわる各種ノウハウを公開しています。
組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
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先日トレーニングを行った会社にて、営業部長から下記の相談を受けました。
「部下が営業のアポ取りが怖いと言ってやりません。どうすればいいでしょうか？」
営業部長がこの内容で悩んでいる時点で、組織としてかなりのロスタイムが発生しています。
この問題に対して、営業部長の管理や組織内の位置関係という点からも指摘が出来るのですが、
今回は部下側の思考、という点に着目してお伝えします。
部下が仕事を選択できる、という錯覚を持っている
大企業やビジネスモデルが安定している老舗企業の若手従業員の中に、
上記の考えを持ってしまったまま仕事をしている人が多くいます。
本来であれば、部下側に与えられた仕事を選択する権限はありません。
上司から与えられた指示のもとに、自らの役割を全うすることで組織としての発展があります。
仮に、部下が上司から与えられた指示通りに動けないということであっても、
「申し訳ありませんが」などの言葉があった上での説明を上司に行うべきです。
この位置関係が成り立っていないと、組織として発展するのに時間がかかります。
しかし、上記の様に、部下側に仕事が選択出来るという
錯覚を持ってしまった組織が結構多く見受けられます。
では、なぜそのような錯覚を持ってしまうのか？
答えは、部下の根本的な仕事に対する考え方にあります。
太古の昔、人間は狩猟をすることで日々の糧を得て生きていました。
しかし現代はどうでしょうか？
入社した月に給与は振り込まれ、成果を出していなかったとしても給与は振り込まれます。
この習慣が誤っていると思わず慣れてしまうと、
成果を出さなくても給料を得られる事が当たり前になります。
その結果、成果を出す→給料をもらう から 給料をもらう→仕事をする
という大いなる錯覚を持つ社員が発生します。
そして部下は、給与を貰って仕事をしているという意識のため、
当然、部下側は自分たちに仕事を選択できるのだ、という感覚を持ってしまうことになります。
この様な思考を持ってしまった部下を矯正する方法として、
今までのブログでお伝えしてきた、上司からの管理を強めたり、位置関係を確定するなど
様々な方法があります。
しかし、一番即効性があり、効果が高いのは、まずは上司が部下に対して、
成果を上げなければ、当然給料はもらえなくなるという当たり前の現実を、
きっちりと伝えることです。
あいつは全然解っていないと、など言うのではなく、
上司として関わった以上、部下が解るまで厳しく伝えることこそが、
本当の上司の役目であり、能力ではないでしょうか。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
株式会社エッジコネクション
副社長
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「部下が営業のアポ取りが怖いと言ってやりません。どうすればいいでしょうか？」
営業部長がこの内容で悩んでいる時点で、組織としてかなりのロスタイムが発生しています。
この問題に対して、営業部長の管理や組織内の位置関係という点からも指摘が出来るのですが、
今回は部下側の思考、という点に着目してお伝えします。
部下が仕事を選択できる、という錯覚を持っている
大企業やビジネスモデルが安定している老舗企業の若手従業員の中に、
上記の考えを持ってしまったまま仕事をしている人が多くいます。
本来であれば、部下側に与えられた仕事を選択する権限はありません。
上司から与えられた指示のもとに、自らの役割を全うすることで組織としての発展があります。
仮に、部下が上司から与えられた指示通りに動けないということであっても、
「申し訳ありませんが」などの言葉があった上での説明を上司に行うべきです。
この位置関係が成り立っていないと、組織として発展するのに時間がかかります。
しかし、上記の様に、部下側に仕事が選択出来るという
錯覚を持ってしまった組織が結構多く見受けられます。
では、なぜそのような錯覚を持ってしまうのか？
答えは、部下の根本的な仕事に対する考え方にあります。
太古の昔、人間は狩猟をすることで日々の糧を得て生きていました。
しかし現代はどうでしょうか？
入社した月に給与は振り込まれ、成果を出していなかったとしても給与は振り込まれます。
この習慣が誤っていると思わず慣れてしまうと、
成果を出さなくても給料を得られる事が当たり前になります。
その結果、成果を出す→給料をもらう から 給料をもらう→仕事をする
という大いなる錯覚を持つ社員が発生します。
そして部下は、給与を貰って仕事をしているという意識のため、
当然、部下側は自分たちに仕事を選択できるのだ、という感覚を持ってしまうことになります。
この様な思考を持ってしまった部下を矯正する方法として、
今までのブログでお伝えしてきた、上司からの管理を強めたり、位置関係を確定するなど
様々な方法があります。
しかし、一番即効性があり、効果が高いのは、まずは上司が部下に対して、
成果を上げなければ、当然給料はもらえなくなるという当たり前の現実を、
きっちりと伝えることです。
あいつは全然解っていないと、など言うのではなく、
上司として関わった以上、部下が解るまで厳しく伝えることこそが、
本当の上司の役目であり、能力ではないでしょうか。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
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成果を出す上で、営業会議など上司と部下が定例で実施する会議の質はとても重要です。
そして、その会議の質を左右する大きな要因として、
上司の部下に対する質問の仕方があります。
今回は、2種類の営業会議における会話の例を通じて、
質の高い会議を行うための上司の質問の仕方をお伝えします。
過去課題分析視点ではなく、未来目標達成視点で質問する
上記のイメージを持ってもらうために、
まずはありがちな、過去課題分析視点での上司と部下の会話をお伝えします。
■過去課題分析視点での会話
部下：「今週の売上げ目標50万円に対して、結果30万円でした」
上司：「達成出来なかった理由はなんだ？」
部下：「予定していたエッジ商事からは成約したのですが、
もう1社のコネクション商事が成約できませんでした」
上司：「何でコネクション商事は成約できなかったんだ？」
部下：「決裁者である部長と木曜日に打ち合わせの予定だったのですが、
部長が緊急のお客様対応で外出になり、打ち合わせが来週以降に延期になりました」
上司：「なるほど。コネクション商事以外に先週、見込み客は無かったのか？」
部下：「他にも、少し確度は落ちますが見込み客が2社ありましたが、
いずれもキーマンとコンタクトできませんでした。今週再度アプローチします」
「今週はこの2社とコネクション商事3社見込みがありますので、
先週出来なかった20万円と併せて、70万円今週成約します」
上司：「わかった、まだいずれの案件も可能性があるということだな」
「今週の目標70万円達成して、今月の目標達成も頼んだぞ」
部下：「わかりました！」
どうでしょう。どこにでもありそうな、営業会議のやり取りです。
原因をきっちり分析していて、取り残した分の数字も今週でやり切ると部下が言っており、
とても良い営業会議のやり取りに感じますよね。
しかし、この会議こそが上記の結論でお伝えした、
未来目標達成視点と正反対のアプローチなのです。
何が正反対で、その結果部下にどのような影響を与えるのかをお伝えするため、
正しいアプローチでの会話例を先にお伝えします。
■未来目標達成視点での会話
部下：「今週の売上げ目標50万円に対して、結果30万円でした」
上司：「そうすると、取り残した20万円を合わせると今週の目標は70万円ということになるな」
部下：「はい」
上司：「70万円を売上げないと月間目標が未達になるけど、約束出来ますか？」
部下：「はい。先週取り残した見込み企業が3社あるので、それらを成約して達成します」
上司：「わかった。ただ、先週も同じ様に見込み企業が3社あると言っていて、
結果1社しか成約していないのだけど、今週は何が変わって70万円成約するのですか？」
部下：「はい。先週お伝えした見込み案件はいずれも電話での最終クロージングの状態でした。
しかし、先週電話をしてもコンタクトが出来ず結論が確認出来ませんでした。
そこで、これからは見込み客へのクロージング方法を確実に話が出来る、
対面クロージングに切り替えることにしました。
先ほどの見込み客はすべて今週訪問アポイントが獲得出来ております。」
上司：「電話クロージングから対面クロージングに切り替えたため、
今週は確実にコンタクト出来、成約も出来るということだな」
部下：「はい、そうです」
上司：「了解。では必ず見込み客とは商談を実施し、今週は70万円達成してください」
部下：「わかりました」
こちらの会話が、未来の目標達成が出来るか視点で質問している例です。
どうでしょうか。部下が今週やるべきことがより明確になっていませんか？
最初の会話も、2番目の会話も今週70万円を成約するという内容で部下が上司と約束しています。
しかし、最初の会話はその約束達成のための具体的な施策が約束されていません。
部下との会話が、過去の問題点洗い出し視点で行われると、
問題点の洗い出しに多くの時間がかかり、未来の目標達成に向けた会話が少なくなります。
そして、その結果、部下は上司と何を約束したのかという認識が弱くなるため、
目標達成に向けた意識も弱くなり、目標達成の確率も下がります。
上司が未来の目標達成視点で部下と話することを徹底することで、
目標達成の確率が上がり、部下も成長します。
是非皆さんもこの視点を取り入れてください。
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梶山 啓介 Kajiyama Keisuke
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そして、その会議の質を左右する大きな要因として、
上司の部下に対する質問の仕方があります。
今回は、2種類の営業会議における会話の例を通じて、
質の高い会議を行うための上司の質問の仕方をお伝えします。
過去課題分析視点ではなく、未来目標達成視点で質問する
上記のイメージを持ってもらうために、
まずはありがちな、過去課題分析視点での上司と部下の会話をお伝えします。
■過去課題分析視点での会話
部下：「今週の売上げ目標50万円に対して、結果30万円でした」
上司：「達成出来なかった理由はなんだ？」
部下：「予定していたエッジ商事からは成約したのですが、
もう1社のコネクション商事が成約できませんでした」
上司：「何でコネクション商事は成約できなかったんだ？」
部下：「決裁者である部長と木曜日に打ち合わせの予定だったのですが、
部長が緊急のお客様対応で外出になり、打ち合わせが来週以降に延期になりました」
上司：「なるほど。コネクション商事以外に先週、見込み客は無かったのか？」
部下：「他にも、少し確度は落ちますが見込み客が2社ありましたが、
いずれもキーマンとコンタクトできませんでした。今週再度アプローチします」
「今週はこの2社とコネクション商事3社見込みがありますので、
先週出来なかった20万円と併せて、70万円今週成約します」
上司：「わかった、まだいずれの案件も可能性があるということだな」
「今週の目標70万円達成して、今月の目標達成も頼んだぞ」
部下：「わかりました！」
どうでしょう。どこにでもありそうな、営業会議のやり取りです。
原因をきっちり分析していて、取り残した分の数字も今週でやり切ると部下が言っており、
とても良い営業会議のやり取りに感じますよね。
しかし、この会議こそが上記の結論でお伝えした、
未来目標達成視点と正反対のアプローチなのです。
何が正反対で、その結果部下にどのような影響を与えるのかをお伝えするため、
正しいアプローチでの会話例を先にお伝えします。
■未来目標達成視点での会話
部下：「今週の売上げ目標50万円に対して、結果30万円でした」
上司：「そうすると、取り残した20万円を合わせると今週の目標は70万円ということになるな」
部下：「はい」
上司：「70万円を売上げないと月間目標が未達になるけど、約束出来ますか？」
部下：「はい。先週取り残した見込み企業が3社あるので、それらを成約して達成します」
上司：「わかった。ただ、先週も同じ様に見込み企業が3社あると言っていて、
結果1社しか成約していないのだけど、今週は何が変わって70万円成約するのですか？」
部下：「はい。先週お伝えした見込み案件はいずれも電話での最終クロージングの状態でした。
しかし、先週電話をしてもコンタクトが出来ず結論が確認出来ませんでした。
そこで、これからは見込み客へのクロージング方法を確実に話が出来る、
対面クロージングに切り替えることにしました。
先ほどの見込み客はすべて今週訪問アポイントが獲得出来ております。」
上司：「電話クロージングから対面クロージングに切り替えたため、
今週は確実にコンタクト出来、成約も出来るということだな」
部下：「はい、そうです」
上司：「了解。では必ず見込み客とは商談を実施し、今週は70万円達成してください」
部下：「わかりました」
こちらの会話が、未来の目標達成が出来るか視点で質問している例です。
どうでしょうか。部下が今週やるべきことがより明確になっていませんか？
最初の会話も、2番目の会話も今週70万円を成約するという内容で部下が上司と約束しています。
しかし、最初の会話はその約束達成のための具体的な施策が約束されていません。
部下との会話が、過去の問題点洗い出し視点で行われると、
問題点の洗い出しに多くの時間がかかり、未来の目標達成に向けた会話が少なくなります。
そして、その結果、部下は上司と何を約束したのかという認識が弱くなるため、
目標達成に向けた意識も弱くなり、目標達成の確率も下がります。
上司が未来の目標達成視点で部下と話することを徹底することで、
目標達成の確率が上がり、部下も成長します。
是非皆さんもこの視点を取り入れてください。
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