これは、
大発見かもしれない。
これまで散在していた考えの断片が
先日の作戦会議を機に、バババっと一気に繋がったような気がします＼(^o^)／めちゃ興奮してます
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マネタイズ・シナリオを描く際、
マクロ経済の経済循環の考え方を取り入れて「マクロ構造」を作るようになったことについては過日の投稿でも書いた通りです。
それと同様に、
顧客進歩プロセス（お星さまに向かってホップ→ステップ→ジャンプ）を描く際も、詳細版の前に、マクロ構造を組んでおくことの重要性が示唆されたんです。
両者に共通することは
全体観 です
「全体感」ではありません。
「全体観」です。
漠とした包括イメージではなく、
大局的見地から重要要素の因果を構造的に捉える
という点を強調して「感」ではなく、「観」です。
マネタイズ・シナリオの場合、
全体観を下支えする着想は、マクロ経済分野の「経済循環」です
ひと口に「モノからコトへ」と言っても
２つのまったく異なるアプローチが存在する
という主張は、経済循環の考え方を取り入れたゆえに誕生しました
同様のことは、
「顧客進歩プロセス」にも当てはまる。
先日の作戦会議で示唆されたのは、これだと思う。
顧客進歩プロセスの場合、
全体観を下支えする着想は「経営資本区分」です。
IIRC統合フレームワークでは
経営資本として６種類が示されていますが、
業種によってラインナップと内訳は、異なると思っています。強引にIIRC六大資本に合わせようとすると無理が生じてしまうんです(TT)
おそらく
本件の場合は、以下の８資本区分がフィットするような気がします。資本構成のラインナップについては、今後、引き続きみんなで検討していきます
・財務資本
・顧客関係性資本
・技術資本
・組織資本
・生産資本
・人的資本
・社会関係性資本
・環境資本
「まずはどの資本の増大を図り、次にどの資本の増大を図り、そうしてどの資本増大を目指すのか？」という、経営資本のステップアップのシナリオが、顧客によって違うことに注目したんです。同じ業種、同等クラスの売上規模と組織規模であっても、各社の未来展望の思惑は違う。
細部詳細の違いに囚われれば
経営資本増大のシナリオは、各社各様でしょうが
そんなことやってたら、マネジメントの効率が悪すぎます。
小区分ではなく
大区分で、顧客進歩のシナリオを捉えようとすれば、そのシナリオは十人十色（各社各様）ではなく、いくつかのパターンに集約される。
それが
これからの時代の新しいセグメンテーションなのではないか。
顧客の現行ＱＡ体系をベースにした顧客進歩プロセスは、持続的改善の延長線上に留まる場合が極めて多い。それはそれで意味があることはわかりますが、やっててちっともおもしろくない。まったくといっていいほど、胸がときめかない
一気に視座を高めて
「この顧客の持続的な企業価値向上は、どういう経営資本が、どういう経路で繋がっていく様子を協創すればいいのか？」と発想することは
そりゃもう
めちゃめちゃおもしろい＼(^o^)／
K-BMでいうところの顧客関係性７段階モデルを引き合いに出して考えると、顧客から見て当社が無くてはならない存在になる最強の姿というのは、
中長期的展望に立って
顧客の経営資本増大に資する存在こそが
顧客関係性７段階モデルにおける最強レベル７なんだと思う。
我々は、
どのような顧客の進歩に寄り添うか？
そのことを
経営資本の観点から
中長期的展望をもって構想することは
当社が顧客から見て無くてはならない存在になり、パートナーとして選ばれ続けるための最も重要な着想なんだと思う
そういう着想に則るならば、
まずは
経営資本の観点から
顧客進歩プロセスのマクロ構造を組む。
それによって、方向性としての大枠を合意
その後、
ホップ、ステップ、ジャンプの各ステージを細部詳細化。
つまり、
経営資本ラベルのままにしておくのではなく、その経営資本の観点から、具体的にどういうDo結果を達成すればいいのかに置き換える。その様子を、明細HSJとして描く
経営資本観点で
大きな区分を作っておいて
小区分に落とし込んで細部詳細化を図る
こ、これは・・相当イケるんじゃないかな。ワクワクします
＜追記＞
これでまたしても
ハウツーとしての手順確立は遠のきました(^^;)
あんちゃん、模倣困難性を極めるなら、これでいいんだよね？どうなん？？