もともとの投稿タイトルは、
「ブランドマネジメント活動がもたらす「嬉しいコト」をツリー構造にしてみた(^^♪」です。
GW中、
何度も描き換え、
描き換えたことでかえっておかしくなり
結局GW前に戻る情けない有り様でした。とほほ
ところがところが
今朝、某氏からいただいたメール内容にビビビっと来て、夢中になってやっていたら、おりょりょー、なんかver2になってしまいました。ほぉー、GW中の1歩進んで2歩下がるみたいな状態はなんだったんでしょうか
で、Ver.2はこんな感じです
↓
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ではここから、
上図に至るまでの様子を振り返ります。
鍵になったのは、
「生涯価値（LTV: Life Time Value）の最大化」です。
『
マネタイズ・シナリオに付きまとうリスクや不確実性を洗い出し、その対策を活動システムに織り込む。その活動システムを持続的改善を繰り返すことで、組織オペレーションの投入工数は削減されていく。それはすなわち、あらたな顧客を獲りにいく余力が生まれることを意味する。
そこへ、重要顧客を通じて得られたLTV最大化に向けた知見を、既存顧客に広く水平展開。既存顧客に広くLTV最大化アイデアが適用され、売り上げ規模は拡大。
それまでの全員参加型 活動システム改善によって、事業経営の損益分岐点は十分に下がっている。
既存顧客にLTV最大化アイデアを広く適用し売り上げ増大を図り、一方で、組織オペレーションの損益分岐点は十分に下がっている。これがなにを意味するか。そう、これが「事業資本効率」の向上に直結する。
』
といった感じで、ver2では「財務の視点」を肉厚にすることに重きを置きました。その結果が下図です。「損益分岐点」「生涯価値」「事業資本効率」といったキーワードにまつわる箇所は、図中の黄色枠です。
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この図には
もう一つ、大きな修正箇所があります。
それは、達成すべき顧客ジョブを発見するに至る土台です。図中の青枠が該当します。
この青枠を以下に解説し始めたのですが
びっくりするほど長文になってしまいました（汗）
青枠箇所の解説は別投稿にあらためます。
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で、
図をよくよく見ていると、
「このあたりは〇〇に関することだなあ」とか、なんとなくゾーニングできそうな気がしました。そこで、まずは色をつけて、ラベルを貼ってみました。
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いやぁー、
これはなかなかおもしろい図ができました。
図を俯瞰して見ていると・・・
全体は
バランストスコアカードに似た層構造
が存在してます。
先日の投稿の繰り返しになり恐縮ですが、
とても重要だと思われるのでもう一度書くことをお許しください。
極めて興味深い点は、
［組織・学習の視点 → 業務プロセスの視点 → 市場・顧客の視点 → 財務の視点］ではなく、
［組織・学習の視点 → 市場・顧客の視点 → 業務プロセスの視点 → 財務の視点］になっている点です。
これはほんとに興味深いことです。
「ビジネスモデルで先行し、現場勝負に持ち込む」という考え方に則すならば、「どうやって稼ぐのか（市場・顧客の視点） → どのような組織オペレーションにどのように落とし込むか（業務プロセスの視点）」という因果になるのは至極自然です。
その逆に
「業務プロセスの視点 → 市場・顧客の視点」ということは、現行ビジネスパラダイムを前提に、その上で顧客に対して何を提供できるかという発想になる。必然的にそうなると思うのですが、みなさんはどう思いますか？
［組織・学習の視点 → 市場・顧客の視点 → 業務プロセスの視点 → 財務の視点］という層構造に、KPIを当てはめていくのは本末転倒ですから、まずは、効果の因果をこしらえて、その上で、全体がどんなレイヤ構成になっているかみてみると、セルフチェックになりそうです。実におもしろい！
で、今日のところは最後に、
図に書き込まれた要素が結構多くて、全体が雑然としていて、初見の人にはなんとも読み取りづらいと思いまして、
各ゾーンのなかから一つ代表的な記述を選んで、必要に応じて言葉をお化粧し直して、こんな感じです。
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うん、結構気に入ってます(^^)
一番上は「株価向上」とはどうしても書きたくなくて、「将来の業績に対する期待と信頼の担保」と書いてみました。
その心はというと、
株価向上は「結果」。帰結点に「結果」を置くのは、最後の最後で試合放棄に近い。最後の最後で「風に乗って飛んでいけ」みたいな印象が嫌い。
株価に影響する決定的な説明変数は何か。
それは、
会話風にいえば「この会社は将来大丈夫なのかな？」。
小難しい言い方をすると、
「将来の業績に対する期待と信頼」
顧客進歩プロセスやマネタイズシナリオなど駆使して「何をどのように稼ぐか」という構想の魅力度合いで、期待は喚起できる。しかし、期待はできても、その構想が結実するかどうかという信頼性は別問題。
つまり、期待と信頼は別物。
期待が信頼に替わるかどうかは、
何をどのように稼ぐかという構想につきまとう「事業リスク」と「不確実性」を、ハンドリングできていそうか否か。これにかかっている。
将来につきまとう「事業リスク」と「不確実性」を予見できているかどうか。そして、その予見をもとに、どのように組織運営すべきかという課題が組織に方針展開できているかどうか。
「将来の業績に対する期待と信頼の担保」は、
「結果」ではなく、「成果」とみなしたい。
換言すると、uncontrollableな話ではなく、ステークホルダーの知覚構造に対してcontrollableな話。
これをぜひ帰結点にしたい。
これはもう、
正しいか正しくないかの域ではなく
「そうでありたい」という意思です。
そう、
意思なんです。