小さな会社の人事評価や給与査定は、
ほとんどの場合 「まわりの会社の相場に合せた」
というパターンです。
特に評価基準がなく、
給与が上がるか下がるかは社長の気分と会社の懐具合という感じです。
社長に頑張っているという評価をもらえれば、
給与が上がるかも知れないし、
怠けていると思われると給与は上がらないどころか、
職場にも居づらくなるというなんとも勝手な評価です。
ですから、頑張っているふりをしないと、
忙しいふりをしないと、評価が悪くなるので、
仕事をしているフリをするのが仕事になっていきます。
ちょっと口が悪いですが、
アホな社長は社員が忙しそうにしていると満足します。
ヒマそうに本を読んでいると怒ります。
だから社員は本当はヒマでも忙しいフリをするのが上手くなります。
ほとんどの経営者は、
業務時間内に学習の時間を設けません。
業務時間内は無駄口をたたかず、
何でもいいから手を動かして、
空白の時間をつくらないことが、
生産性が高いことだと思っています。。。
あっ。ちなみに「俺は社員に学習機会を与えてるよぉ！」
なんて言う社長さんも、社員の自発的な学習というより、
会社が用意した強制的に参加させる研修を学習機会と言ってます。。。
人間が手足を高速に動かして上げられる生産性など知れているのに。
人間を生産ラインのロボットのように使うマネージメントしか知らないのです。
思考して能力を活用するというパワーの方が圧倒的に生産性が高いんですけどね。
能力を上げるために本を読み、実現するためにメンバーと議論する時間は、
小さな会社だと無駄な時間という評価になってしまうのです。
なぜ、小さな会社がこのような人事評価と給与査定になってしまうかというと、
事業計画に結果しか書いていないからです。
小さな会社（工務店とか）の事業計画書ってビックリしますよ。
希望的観測の売上金額とか希望的観測の販売数量とか、
願望としての結果が書いてあるだけなんです。
その結果を得るために投資すべき設備や、
プロセスの計画や、プロセス上立ちはだかる壁を乗り越える為の能力や
能力を関係者が身に付ける学習のプロセスなど、
これらのことは一切事業計画書に書いてないんです。
結果を得ることで会社がどのような成長をするのか。
成長した会社や個人は次に何を目指すのか。
これらのことも一切見えてきませんし、
従業員にも説明しません。
※考えてないから説明できないのでしょう。
こんな状態で人事評価とか給与査定とか、
誰がどのくらい給料をもらっているのかバレるとマズイとか、
茶番も甚だしい。
事業計画に成長や学習のプロセスや目標が存在すれば、
個人は半期でここまで成長して下さい。
一年後には一つの事業がシステム化され、
新入社員がオペレーションに参加できるようにしてください。
というような明確な指示が出せるようになり、
それがどの程度まで実現したかが人事評価であり、
それによってベースアップや賞与を決めれば良いと思うのです。
隣の会社の社長に 「おたくの社員は給与いくらなの？」
なんて言う給与査定で社員をやる気にさせたり、
スキルアップさせようなんて考え方が甘いのです。
小さな会社の社長は、
他の会社の社長に給与相場を聞いて、
自分の会社の社員の給与を決めるのはやめましょう。
結果だけでなく、プロセスを評価し
事業計画に成長と学習の視点を組込みましょう。
成長と学習の為の時間を
帰宅後ではなく職務時間でやっても良い事にしましょう。
仕事をしているフリをされるくらいなら、
忙しくなったときのための準備として、
能力アップをしてくれていた方が断然有意義です。
結果に対するモノサシではなく、
スキルや成長のモノサシで、
人事評価と給与査定ができるようになりましょう。