デキタン(できるヤツ探求アメブロ)
  • 01Jun
    • 面談のTPO!面談の新しいフレームワークを社内で共有しました

      先日、社内で面談勉強会を開催しました!新卒のみんなも入ってきたので、そのトレーナーのみなさんを特に対象として実施しました。活躍社員のノウハウを集めて、人事がまとめて全社に共有する取り組み、「ジレームワーク」を通じて生まれた新しい面談のフレームワークを紹介しました。一緒にまとめてくれた堤さん、人事のみなさんありがとう。ちなみに社員の皆さんにはセミナー動画含め共有してあります。当日出れなかった皆さんはそちらでぜひ。参考:『みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12455801798.htmlこの面談勉強会の時間は60分。人事関連の勉強会を開催するときは、なるべく少ない時間で最大の効果を意識しています。その時間の中で少なくとも一つは必ず持ち帰れるものがあるようにしています。まずは面談の核となるフレームワークを10分ほど話しました。残りの時間はいくつかワークシートを用意して徹底的にワークをやったのですが、みんなすごく積極的に参加してくれたおかげですごくもりあがりました。だいたい2人一組とか3人一組で、自分の考えを書いて、話してもらう。みんなも普段の業務がとても忙しいだけに、こういうワークも「数分で」効果が実感できるように工夫しています。ここから、勉強会で共有した面談のポイントです。面談が上手な人をよく観察すると、3つのポイントを大事にしていることがわかりました。その3つをまとめて、こう呼びます。面談のTPO!面談はTPOを大事にすると、すごく良くなるというフレームワークです。よく使われているTPOというのは「時と場所と状況」などの意味で使いますが、面談のTPOは下記の意味です。Trust 信頼Plan 計画Opportunity 機会まず、ダメな面談は計画ばかり話します。「今月どうするの?」「来月は何をやるの?」という意味を感じにくい作業やプロセスだけを話しがち。そうすると冷たい関係性になり、面談の雰囲気などもよくないため、結果的に成果や成長に時間がかかります。「計画」を「信頼」と「機会」で挟むことで、前向きな雰囲気や良い関係性につながります。・本人はもちろんだけど、上司や先輩からも、信頼関係をつくる努力をする。(Trust)・信頼関係に基づいて、仕事の計画を立ててともに成功に向かう。(Plan)・メンバーの機会や未来について語ることで、挑戦したくなる意欲を導く。(Opportunity)この3つがぐるぐる回ることで、対話を通じた信頼関係と成長が生み出せます。しかし、信頼というのはどうやってつくるのか。これも活躍社員を観察すると、基本となるアクションがありました。信頼はKKS。興味・共感・率直さ。まずは、「その人のことをどれだけ知っているか」というのが「興味」です。大事にしている価値観、これまでの成長の変遷やルーツ、将来の夢、趣味や好きなものなどなど。その人に寄り添うためには、その人自身に自分から興味を持つのが最も効果的です。人は、興味を持つ人に興味を持つ。これが大原則。「共感」は、どれだけ「感情を共有しているか」というもの。たとえば褒めたことがどれくらいあるか。これも褒める=いいねという前向きな感情を伝えたことになります。もしくは、メンバーが「これできました!」とうれしそうに報告があったときに「良かったね!」と一緒にその嬉しい感情を共有すること。感情の共有=共感量が多い関係性は、苦しい感情になったときに支えとなるので、共感が少ない関係性よりも圧倒的に強い支えになります。「率直さ」は、「ストレートなフィードバックができているか」というものです。お互いの成長にとても重要なもの。そのままではダメということを率直に指摘してあげることで、本人に気づきを促し成長を加速させるというものです。とても大事ですが、人によっては率直なフィードバックが多すぎる場合があります。そういうときには興味と共感の量を増やして、関係性を前向きにしましょう。褒め>詰め叱る量よりも、褒める量を多くする。特にまだ一緒に仕事を始めたばかりの時に有効な考え方です。ちなみにこのKKSはけっこう共感してくれた人が多いようで、勉強会に参加してくれたエンジニアから数日後に「うちの部署ですでに流行ってますよ!KKSいいですね!」と教えてもらいました。Planは、定期面談で話すアジェンダとして使います。たとえば定期面談(月イチ面談や1on1)などで・先月・今月・中長期を話すと、より成果が継続的に出せるようになるというものです。「先月」は、振り返りです。先月の成果をどう思っているか。100点満点なら何点かを本人に言ってもらいます。ここでのすりあわせが実はものすごくものすごく重要で、良かった時にはきちんと褒めて、自分の認識と差があるとき(良くないとき)などには率直にそのギャップを伝えて、どこにその差があるのかをすり合わせます。ここのギャップをきちんと話すことで、メンバー本人の自己理解や自己認知力も高まります。自己評価が高いメンバーの場合などにも、ここに時間をかけることで少しづつ成長していきます。この振り返りは半期などの評価や振り返りでも有効です。定期的に良かったとか悪かったとかの振り返りを行っておくことで、半年後の評価などでもずれがすくなくなります。「今月」は、今月の計画です。今月や来月に向けて、目標から逆算して行動を話してもらう。そうすると先輩から見ればまだ考えが浅かったり知識がないことがわかるので、その意見をもとにアドバイスをしてあげましょう。一方的にアドバイスをするだけだと、残念ながら本人は吸収できないことがほとんどです。行動を促すには、できるかぎり本人に話してもらう。これが大原則です。他人の命令だけだと、そもそもすべてを吸収できるわけでもなく、そのアクションをやったとしても上手でないことがほとんどです。一方本人が自分の言葉で語ると、下手だとしても自分の意思があるので最後までやりとげたり、軌道修正をしたりするなど主体性が生まれやすくなります。最初に知識がない時は細かい指示や命令をどんどんしてあげたほうがよいですが、慣れてきたら自分の意見をだしてもらうようにすると成長が早くなります。「中長期」は、時々面談で未来を語ろうということです。先月と今月の話は、どうやっても近視眼的になりがちです。明るい未来があると、人は前向きになる。「明るい未来」というのは強烈なパワーがあります。たとえば今の部署が市場的に苦しい状況にあったとしても、その先の未来を自分なりにイメージできると前向きに努力することができます。面談においても、時々中長期について話して、その未来のイメージを膨らませたり、組織の成長とその個人の未来を結び付けたりすることでより強い関係性ができるようになります。未来を語るときに大事なものが、Opportunity(機会)です。機会や未来があると人は前向きになれるということを、いくつかの切り口で対話するための考え方です。未来や機会を考えるときには、半年・1年・3年後を一緒に考えるのがおすすめです。たとえば私が若手や幹部と面談するときによく聞く質問が、下記です。「中長期で、何かこういうことをしたいとかあるかな?」これをまずは投げかけてみます。ある人は、「子会社の社長になって〇〇の分野でナンバーワンの経営者になります!」など野望の大きいコメントが出ますが、実は「特にないんです」もとても多い。年代や経験に限らずいます。最近、ひとつ確信したことがあります。「ビジョンがないと思っても、全然大丈夫だよ」ということです。「ビジョンもっていたほうがいいよ!」これはよく先輩から若手に投げかけられる言葉ですが、これ自体は間違いではありません。私も、ビジョンはあったほうがいいと思います。なぜなら目指すものがあるほうが、自主的なチャレンジや達成までの粘りもでて、結果的に宣言している人のほうが大きな成果を出すというのをこれまでたくさん見てきているからです。ここで大事な論点は、「時間軸」です。「ビジョンがない」という言葉の裏には、「中期や長期のビジョンまでイメージするのが難しい」という意味が隠されています。ネット業界だけでなく、世界も社会も変化が激しいので、3年後の今日、自分自身が何をしているかもわかりません。これが現実です。長いビジョンをもつのは、難易度が高くなっているのです。「誰でもわかる未来」ではないからこそ、ビジョンを持つことや決めることを悩んだり躊躇するというのはある意味、自然な反応です。ではどうするかというと、ひとつ方法があります。時間軸を「短くして」考えるというものです。たとえば3年後はどうしたいか。もし3年後が難しければ、1年後とか半年後を想像して一緒に考える。「今の役割のまま、1年後に大成功しているとしたらどうなるかな?」ビジョンに悩んでいるというメンバーに私がよく投げかける問いです。半年後でもいい。時間軸が短い、つまり今の自分に近ければ近いほど、イメージはわきやすくなります。たとえば今メンバーが23歳くらいで、毎年一つ上記のように「1年後の大成功ビジョン」を掲げてひとつひとつ達成していくと、30歳までには6つから7つの「大成功」を持った人になり、これはこれで素晴らしい経験と成果を得ているので、社内の価値も市場価値も高くなっているはずです。ずっとビジョンがないと悩んでいる人より、よほどたくましいし強い人材になっています。だからこそ、未来は1年後でもいいから大成功をイメージする。ビジョンで悩むくらいなら短期ビジョン作戦で行ったほうが、成長は早くなります。もちろん野心家のみなさんは、もちろん長期に壮大なビジョンを掲げて、大きく成し遂げていただければと思います。これが、面談のTPOです。面談のTPO!Trust 信頼Plan 計画Opportunity 機会なお、勉強会では、このTPOが実践できるように5つのワークシートを用意しました。信頼のKKSシート。これを書くと、メンバーごとにKKSの何が多くて何が不足しているかがわかります。自分でこっそり持っておく秘密のカルテみたいな資料です。TPO面談シート。これは実際の面談で手元にもったり、面談前に話すことを準備できるアジェンダが用意されている資料です。3行メモ。面談で渡すと喜ばれます。褒めを3つ伝えたうえで、成長課題を3つ伝えるというもの。褒めを伝えることで興味や共感を増やし、期待する成長課題を伝えることで率直に対話するものです。KKSを実際の面談で積み重ねるのに有効です。ナインブロック。これはその本人の大事な価値観を知るのにとても有効なシート。書いてあるキーワードの背景やルーツを聞くことで、意外な一面が見えたりして興味が高まります。自分も書いて渡してあげると、逆に興味をもってもらえることもあるので相互で使うのがよりおすすめです。Oneメッセージシート。これはどうしても直してほしいけど、なかなか変わらないときにこのシートを使って準備するというものです。これだけは言いたい!ということがあるときに使います。面談はTPO!信頼はKKS!半年・1年・3年後!このあたりのポイントを踏まえると、面談はとてもよくなります。もっと良い方法を見つけて、より良いものを社内でも還元していこうと思います。アンケートも好評で、ほっとしました。===めちゃくちゃ面白かったです。こう言うフレームワークあればどんどん知りたいです。作業的な面談ではなく、未来を作る面談として今日の学びを活かします。興味や率直はたくさんあったが共感が足りないとわかりました!自分が意識的にできていたこと、考えもしなかったことが言語化できて大変良い整理の時間になりました。とくに3行メモは今後積極的に使おうと思いました。ありがとうございました!自分がこの先輩社員みたいになりたいなーと思っている先輩はKKSなどのフレームワークを満たしていて、何故良かったのか言語化出来て良かった。KKSシートと三行メモが特に、トレーニーのどこを見れていてどこを見れていないかが把握できたので、更に実践を重ねたいと感じました。フレーム化されていて、やり方に悩まず、やれるのでよかったです。また、長期ビジョンをどう持ってもらうか悩んでいたので参考になりました。面談という、日常的に実施しているものに対して、フレームワークがあるということに驚きと有用性(有り難さ)を感じ勉強になりました。さまざまなツール・シートを体系的に学べたのでとてもためになった。ワークがあったことでやり方の実感が湧いた。目標設定など、スライドに上がっていた他のトピックもぜひ開催していただきたいです。最後は経験値や幅がモノを言うと思うが最初にまとまったフレームがあり型があると上達も早いと感じました。とてもありがたい機会でした。ありがとうございます!ジレームワークは今後の発展がとても楽しみです!===今回、アンケートを読ませてもらって学べたことがたくさんありました。・フレームワークはゼロから悩む時間を減らせる・ワークシートは何個かあると選べてよい・活躍社員の事例をフレームワークにすると説得力があるジレームワーク、はじめて良かったと思いました!サイバーエージェントの人事は、挑戦を応援するのが使命です。社員ひとりひとりの挑戦をもっと応援できるよう、このジレームワークもさらに推進していきます!

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      テーマ:
  • 13May
    • 良い会議に共通する方法。会議のポイント「GAT」とは

      先日、社内で会議についてのアンケートをもらいました。「会議の工夫がされているかどうか」という質問でしたが、たくさんの工夫や良いやり方が集まりました。今回会議のことを聞いたGEPPOでの声は、役員会でいつも読み込んでいます。GEPPOは毎月月初に質問が変わるのですが、だいたい毎月第2、3営業日くらいでその時点で入力されているすべての回答を読ませてもらって、その週の役員会で速報を伝えています。それ以降に入ったものも毎週時間をとって読み込んで、随時役員会に持参しています。その会議の工夫におけるコメントの中に、「GATで会議やるようにしてます」「GATを大事にしてます」など「GAT」という言葉がたくさん出てきました。「GAT」というのは、会議の進行やまとめ方の評判の良い人にヒアリングをしてまとめたフレームワークです。新卒のみんなはじめ、入社が短い人は直接聞いたことがない人がいるかもしれませんが、一時期全社的にファシリテーション力を上げようという取り組みをやったことがあり、その時に共有した考えがこのGATです。成果が出る会議のフレームワーク「GAT=ゴール、アジェンダ、タイム!」G ゴール。何ができればOKなのか。A アジェンダ。議題は明確か。T タイム。時間を守っているか。この3つをやっておけば、自然と良い会議につながっていくというものです。■ゴールのポイント「何ができればOKなのか」ゴールの上手な人は、会議を「依頼する時点から」動きます。会議の前の動きが違うということです。・なぜその会議をやるのか・何ができればその会議は成功なのか・決定をしたいのか、アイデアの数を増やしたいのかなどゴールを依頼の時に投げる。参加を依頼された人もそのゴールのためにやることを事前に用意したり、むしろ会議にせずにどんどんチャットなどで進めようなど、進め方についての提案を逆にもらえたりすることもあります。ゴールや目的が明確ではない会議は、呼ばれる側からすると意味がわからないのでやる気も出ませんし、準備もしようがありません。その場で集まってから始めてゴールを説明するのはあまりに時間の無駄になってしまいます。会議を設定する人は、参加者の時間を消費するという考え方が大事です。会議に出る分だけ、ほかの仕事ができない、つまり成果が減るということですが、会議をやろうとする人の中には、会議をやること自体が目的化してしまい時間の浪費という点への配慮がないことがあります。会議が上手い人は、「仲間の時間を消費する以上、「意味のある会議だと伝えるのが呼ぶ側の義務だ」と理解して動いてます。会議は依頼時点で、「何ができればOKなのか」を伝える。呼ばれる側もどんどんゴールを聞いてもらって、不足があればアドバイスなどをしていただければと思います。会議の当日にも冒頭に、改めて会議のゴールを伝えましょう。今日集まってくれたお礼を伝えた上で、今日のゴールをホワイトボードなど、みんなが見えるところに書いておくと脱線しても戻れるのでオススメです。■アジェンダのポイント「議題は明確か」アジェンダは「議題」の意味です。その会議の時間で、どんな課題項目をどのような順番で話すのかということを伝えることがこのアジェンダの重要な点です。会議力で評判の良い人に共通することがあります。それは事前にアジェンダ。です。できる人はアジェンダを事前に伝えています。一方で会議の不満が多い部署は、ゴールやアジェンダが不明確というのがほとんどです。仮に事前に渡せない場合でも、会議が始まる一番最初にアジェンダを伝えるだけでも話し合いの事前ということになるので、最低ラインとしてやるのが良いです。資料もあるなら先に渡す。見る時間があれば、見ておいてくださいというのが呼ばれる側からするととてもありがたい配慮です。私もメンバーとの面談や、新しいプロジェクトの議論の場合には「事前アジェンダ」を用意して、送るようにしています。その本人に少しでも余裕がある場合、そのアジェンダにそって自分なりの考えをまとめてきてくれたりするので、会議の生産性がものすごくあがります。たとえば社員と面談するときには、下記のようなアジェンダを事前に投げています。今度の面談のアジェンダ・今のチャレンジ・中長期のチャレンジ・質問や相談したいことアジェンダはこのように数行でも十分です。このように簡単に単語を並べる程度でも、事前に書き出しておくことでなんとなく頭が働いて考えるようになります。だからこそゴールとアジェンダは、できるかぎり事前に伝える必要があります。本当は会議を設定したタイミングに投げるのがもっとも良いですが、前日でもいいですし、たとえ30分でも事前に渡した方が参加者は準備ができるので効果が高まります。■タイムのポイント「時間を守っているか」このタイムには2つのポイントがあります。その2つとは、「開始と終了」を守る。です。上手な人は両方とも守っているのですが、「開始時間の遅刻には厳しいけど、終了時間はダラダラと伸びがち」など上司や部署によってはどちらかしかできてないケースがあり、不満がたまりやすくなります。「待つのも待たせるのもイヤ」以前、役員会で共有された考え方です。役員だろうと誰だろうと、待つのはイヤ。待たせることも、待ってるみんなの時間が浪費されるという点でイヤ。特に役員とか上司が遅れるというのは、参加しないと議論が先に進まないこともあるので余計によくないという考え方です。逆に会議力の高い人やチームで評判が良いのは、予定より早く終わること。これに尽きます。少しでも早く終われば、その会議の決定事項の動き出しがちょっとでも早くなります。また、次の会議への準備や物理的な移動もスムーズになるので、参加者の精神的余裕も生まれます。ただしもちろん、時間内に議論が終わりそうにない時もあるかもしれませんが、実はここで会議が上手い人とそうでない人がはっきりと分かれる、大事な習慣があります。5分前になったら、次を決める。なんてことはない話ですが、残り5分になったら「次について話す」ということです。もちろん5分前ぴったりにやる必要はありませんが、会議力が高い人は終了時間になってから慌てるのではなく、終了時間が来る前に成果を出すための動きをしています。私はこれを「5分前メソッド」と呼んでいます。「残り時間も少なくなってきたし、今後の進め方どうしようか」と投げかけて、次回の会議日程を決めたり、宿題を確認したりするなど「アクションにつなげる」のです。明日やるならその場で時間調整したほうが結果的に調整の時間が減るので早いですし、その場で誰かが責任者になって案をまとめるという宿題を役割分担するなどです。とにかく、アクションにつなげることが大事。残り5分で話がまとまるのは、会議のオーナーが独裁的にに決議する場合くらいです。これはこれで決まって動くので、良し。ただし、みんなでああでもないこうでもないと民主的に議論をしている場合には、残り5分くらいの時点で焦ったところで決まることはほとんどありません。良くない案が決まるか、決まらないか。自分が会議オーナーではない場合も、「残り5分になりましたし、今後の進め方どうしましょうか」などと投げてもらうことでその時点で冷静になって「次のアクション」に目線を合わせることができるようになります。本当によくないのは、下記のようなパターンです。・時間がオーバーして、5分ほどのびる・上司や会議オーナーが時計見て「あ、時間すぎてる!」とあわてる・次の予定や会議がある人が、あわてて部屋を出ていく・その議論で何も決まらず、次のアクションも決まってない・バタバタした結果、全員にその会議自体が忘れ去られるこれならやらないほうがよかった、となります・・・これは「会議泥棒」ですね(涙)。残り5分になったら素直にあきらめて、次のアクションを決める。これくらいでちょうど良いです。さて最近、私はこのGATに「S」をつけて「ガッツ」と呼んでいます。「S」はスリム(Slim)の意味です。■スリムのポイント「スリムな会議か」評判の良い会議は、時間も人数もスリムです。たとえば会議の設定時間。60分にせず、30分とか15分など短くするのを基本にするなど。アジェンダなら、議題は3つまでを限界とするなど。人数なら、議論では最大8人が限界とするなどです。上限を決めておく。「上限」を決めておいて、スリムな状態をキープするという考え方です。特に大切なのは人数です。あの人も呼びたいとかあの人も呼ばなければ申し訳ない、などの謎の忖度があるとむやみに人数が増えていきますが、人数が増えるごとに会議の生産性は確実に落ちます。理由は簡単で、所要時間の中での一人当たりの発言時間が減り、結果的に発言しない人が増えるからです。先日、下記のような記事を見つけました。会議の生産性はまだまだ改善できるhttps://www.dhbr.net/articles/-/2977?‪「不必要な参加者は会議進行の妨げにさえなりかねない。「7人ルール」を忘れないでほしい。参加者が7人を超える毎に、正しく、早く、実行可能な意思決定ができる可能性は10%ずつ低下していく。つまり参加者が16-17人になると、意思決定の有効性はほぼ完全に失われてしまうと言ってよい」‬たしかに10人くらいになると、議論や意思決定はほぼ成り立たないですね。何よりお互いに気をつかって、率直な意見が出にくくなります。私も以前、9人でやっていた会議が8人や7人になっただけで、こんなに発言が増えるのかと驚いたことがあります。部署やチームで「8人ルール」などの目線を決めておくと、むやみに人数が肥大化することも避けられるのでオススメです。サイバーエージェントの役員会でも、会議は基本的に「8人が限界」と決めています。成果が出る会議のポイント「GATS!=Goal, Agenda, Time, Slim!」G ゴール。何ができればOKなのか。A アジェンダ。議題は明確か。T タイム。時間を守っているか。S スリム。上限があるか。とはいえまずは3つのポイント、GATが大事。ゴール、アジェンダ、タイム!まずはこれを徹底するだけで、会議は本当に良くなります。最近は事業部のみんなから人事に依頼をもらってファシリテーション研修などもやっています。私もGATを徹底して、サイバーエージェントの会議がひとつでも良くなるように動きます!会議のオススメ本です。私はこの2冊、いろいろ試して会議力上げました。 「会議ファシリテーション」の基本がイチから身につく本 リーダーシップも話術も不要! [ 釘山健一 ] 1,620円 楽天 ファシリテーション・グラフィック 議論を「見える化」する技法 (Facilitation sk... 2,160円 楽天

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  • 22Apr
    • みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始

      人材育成の新しい取り組みを始めました!部署横断で集まって、ひとつのテーマについてフレームワークをつくるという取り組みです。やり方もそれほど難しくなく、しかも楽しいのでオススメです。↑アドテク、広告、キャリアエージェント、人事システムと同じ人事でも部署横断で集まりました。グループの人事で集まってやってみたところ、大好評!今回は人事でやりましたが、参加してくれた人事メンバーからは「自分の事業部でもやってみます!」といった反響もあり、すごく良い取組になりそうです。この取り組みの名前は、ジレームワーク!事例(ジレー)を集めて、フレームワークを創ろうという取り組みです。フレームワークは枠組みという意味のとおり、特にビジネスにおいては考え方を俯瞰してまとめたもの。この枠組みを理解していると、全体像を見ながら足元のワナも防ぐことができます。「事例やノウハウ」と「フレームワーク」はよく混同されるのですが、具体的か抽象的かで大きく分かれます。事例やノウハウは具体的で、すぐに使える。わかりやすいので真似しやすく、再現性も高い。ただし、あてはまる状況でない場合にはピンと来なくて、使いずらい。フレームワークは抽象的ですが、広く使える。より俯瞰された考え方で、概念的になるので抽象度があがる。その分、他の会社や部署でも展開することがしやすくなり、そのフレームワークが広がればその組織はとても強くなる。フレームワークは考え方の柱となるものなので、あるとないとでその人やその組織の強さが変わります。あれば何か考えるときにそのフレームワークを思い出しながら考えるので、スピードがまず速い。ゼロから考えなくてよいからです。そして俯瞰された全体から見ている考え方なので、モレも少なくなります。この会議では、まずはすぐに使える事例を集めます。これだけでもすごく使える武器が増えますが、これをもとにフレームワークをみんなで考えることで、単なるノウハウ勉強会だけではなく組織全体に良い影響を与える考え方の枠組みまでつくっていこうというのが、このジレームワークです。ちなみに、人材育成の観点から見ても、フレームワークの有無で差が出ます。人がよく育つ組織は、共通言語やノウハウが多く、結果的にフレームワークとして伝承されているものが多い。すごいリーダーがいるけど下が育ってないというときには、フレームワークが共有されていない状態であることが多いです。そのリーダーがいなくなったら伸びなくなったというときには、フレームワークがないので残った人たちがゼロから考えるというロスが生まれやすいのです。サイバーエージェントでは「採用・育成・活性化」を人事マネジメントの大事なフレームワークとしていますし、新規事業が生まれる枠組みを「オーガーニック・グロースフレームワーク」としてまとめていたりします。↑広告、ゲーム、人材科学センターなどこちらも部署横断で集まりました。ジレームワークのやり方は下記のとおりです。1)お題を決め、勉強会の参加者を募る。2)参加者は、当日までに事例を集める。3)当日それぞれが発表し、質疑したりまとめたりする。下記にもう少し詳しく。1)お題を決め、勉強会の参加者を募る。お題は「面談」「会議」「信頼関係」などなど、日々の仕事で事業責任者や社員が悩みが出やすいものを取り上げます。今回は「面談」をテーマにやりました。2)参加者は、当日までに事例を集める。事例を集める方法はシンプルにしました。そのテーマですごいと思う「ひとりにだけ、ヒアリングする」というものです。たったひとりに聞いてもらうことで、そのヒアリングも深くなりますし、より具体的なノウハウや考え方を教えてもらうことが可能になります。今回は面談がテーマだったので、社員から信頼されていたり、対話力に定評がある管理職の名前とノウハウがたくさん集まりました。3)当日それぞれが発表し、質疑したりまとめたりする。当日のジレームワーク勉強会の時間は50分ほど。自己紹介や近況で10分、それぞれの発表で20分、質疑やまとめ議論で20分くらい。それぞれの発表では、テーマにそって3つのことを話してもらいます。・すごい人から聞いてきたノウハウや考え方・自分自身のノウハウや考え方・自分が困っていること、悩んでいることすごい人のノウハウと自分のノウハウを照らし合わせることで、同じ部分があれば自信になりますし、違う部分があれば学びになります。それを照らし合わせても解決できない悩みがあれば、それを最後に共有して後ほどの議論でみんなと話し、解決策がないかを考えます。私自身もとても学びが多かったのですが、参加者のみんなから大好評だったのがとても嬉しかったです。舵取りしてくれている堤さん、参加してくれたみんなありがとう!グループ会社を横断した形で人事メンバーとたくさん話すことができて、とても貴重な機会です。==もやもやしていた課題も解決し、とってもスッキリしました^^早速今月の月イチ面談からノウハウ活かせそうです!自分の悩みに対してだけではなく、沢山の気づきを得ることが出来ました。広告部門だけではなく、他事業部の皆さんのお話が聞ける機会は貴重ですし他にも気になるテーマも色々あるので、今後のジレームワークへも是非参加させていただければと思います!やはり、グループ内にこれだけノウハウを持った方達がいるのは本当になんて心強いのだと改めて感じさせていただくことができた、とてもありがたい機会でした!ぜひ、今後も参加させていただけたら嬉しいです。本日はありがとうございました。今日から使えるジレームを学べ、また他事業部の人事の方と相談できる機会があるのは大変ありがたいです。ぜひ別のジレームワークも参加させていただきたいです!==このジレームワークは、人事から業績貢献できるとても良い取組だと確信しました。作ったフレームワークが広まればより早く、より大きな成果を手伝うことができるからです。サイバーエージェントの人事の役割のひとつに、「挑戦を応援すること」という考え方があります。ジレームワークで一人一人の挑戦を応援して、企業価値の向上に貢献していきます!

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      テーマ:
  • 15Apr
    • 「働く」ことについての本当に大切なこととは。

      「働く」ことについての本当に大切なことを読みました!社会学、心理学など様々な観点から働くということについての考え方がまとめられている本です。社員との面談などで、前向きな宣言をもらうこともあれば悩みの相談に乗ることもあります。同じ日に両面の相談を乗ることもよくある話。一人ひとりの力を引き出すための考えかたを広げるほんとして、とても学びの多い本でした。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA どうすれば人が仕事で楽しくやる気になるのか、5つの特性。多様な技術が使える技能多様性、単位で理解できる仕事の完結性、意味を感じられる仕事の有意義性、自分の工夫が活かせる自律性、良い悪いのフィードバック。ハックマンとオールダムの調査。2019年04月15日 09:03確かにこの5つ、全部覚えるのは大変ですが確かにこの観点を持ってると良さそう。対話の中でいろんな環境が用意できそうだと思いました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 自分に合った仕事を見つけることと同じくらい、自分の居場所を確保することは生き残ることにも幸せになることにも大事。2019年04月15日 09:00仕事だけではなく、居場所。確かにずっと続く孤独というのはさみしいもの。居場所があるということも一つの大きな価値ですね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 期待にこたえるだけに懸命で、自分の内的な欲求を押し殺してしまい、本音を隠し続けて良い子になりすぎると過剰適応となることがある。自分の思いを口に出してフィードバックもらいながら軌道修正することも大事。2019年04月15日 09:05先輩とシンクロして真似ることはしつつも、無理をしすぎないことは成長する若手に共通することです。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 幸福の感じ方は人によって違いがあるが、実は50%は遺伝。しかし残りの50%は後天的なので、自分で工夫もできる。40%は意図した行動、10%が環境。ソニア・リュボミアスキーの調査2019年04月15日 09:11半分は遺伝というのは衝撃でしたが、確かに常に前向きに捉える人もいればそうでない人もいます。どちらが良い悪いではなく、捉え方の半分は遺伝だと理解し、一方で半分は後天的に努力できると考えると選択肢が広がりますね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 仕事の捉え方で幸福感が変わる。お金を得る手段であるジョブ、出世や名声を得るためのキャリア、仕事に意味を持って取り組むことはコーリング(天職)。社会学者ロバート・ベラー2019年04月15日 09:12仕事の意味づけによって幸福度が変わるというのはよくわかります。例えば私は学生時代に複数のアルバイトをしていましたが、そこでも楽しさというのは違っていました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 自分に合う仕事を探す4つの方法。過去の棚卸しをすること、将来を描くこと、仕事・会社・業界を知ること、明日やることを決めること。2019年04月15日 09:14まずは3つのアクションを取って視野を広げる。その上で「明日やることを決める」というのは具体的に人生の主体性が上がるのでとてもいいですね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 経験を学習資源として成長する「経験学習モデル」は具体的経験、内省的観察、抽象的概念化、能動的実験の4つの繰り返し。2019年04月15日 09:16私は「決断経験」の繰り返しで人は成長すると考えていますが、そこで大事にしているのが「決断学習サイクル」です。決断、認識、内省。この3つの繰り返しが多いと成長が加速すると考えています。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 目的を持つ努力をすることが大事。目的を決めたらコントロールできるものには集中し、コントロールできないものは素直に受け止める。できる自分とできない自分、ありのままの自分を受け入れることで少しづつ前向きに成長できる2019年04月15日 09:18ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 目的は合理的に決めることは難しい。やりたいという情熱から生まれることもあるし、人生のトラウマが反骨心となって生まれることもある。一度決めてものちに変えることもできる。無理して決める必要はなく、短期の目標を仮決めしておく繰り返しだけでも成長は加速する。2019年04月15日 09:20目的は合理的、論理的だけで積み上げるというのは難しいというのは納得しました。新しい目的や目標においては今ないものを創り上げることも多いので、理詰めだけで創造するのは難しい時があります。そういう意味ではその本人の情熱とか原体験からまずは目的が生まれ、それに共感する人が一緒にチームに加わっていくという考えは自然だと思いました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 理想の職場のもっとも根幹にあるものはオーセンティシティ。ありのまま、本来の形に近い形で働けること。自然体。2019年04月15日 09:21サイバーエージェントでは平常心であること、自然体であることを大事にしています。業務や部署で濃淡はあると思いますが、良いものはみんなで賞賛し、その方向で良いんだよということを応援する風土を作るようにしています。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 「働く」ことについての本当に大切なこと、ものすごく面白かった!何のために働くかについて、極めて本質的に整理されてる。科学的なファクトも豊富ですごい納得感。「ありのままに才能を活かせることが、幸福につながる👍」人とよく対話している人… https://t.co/BDNrJNzWW52019年04月13日 12:25とても学びの多い、素晴らしい本でした。人の力を引き出したいと思っているみなさんに、とてもおすすめです。 「働く」ことについての本当に大切なこと [ 古野 庸一 ] 2,500円 楽天

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      テーマ:
  • 12Apr
    • お互いの強みと弱みを、みんなで明るく議論する。チーム力が上がる「グロースファインダー」

      アドテクスタジオのみんなと、チーム力が上がる勉強会をやりました!「グロースファインダー」と呼ぶもので、お互いの強みと弱みを楽しく議論することでチーム力をあげる会議メソッドです。具体的には、このような感想をもらいました・良いことも悪いこともフィードバックもらえてよかった・直接は言いにくいことをみんなで言語化できてよかった・自分が全くイメージできてない強みと弱みが明確に出てきた・メンバーとの距離感が縮まって、チームの一体感が高まりました・前向きに強みと弱みを話せて、とても楽しかった!グロースファインダーのやり方を紹介します。1)まず、フィードバックをもらう人1名が席を外します。その人がいないところで、その人の強みと弱みを議論するのがグロースファインダーのポイントです。2)テーブルで「強み」議論。・個人で1分間、その人の強みを書き出す。・グループで2分程度、その人の強みを議論する。3)司会がテーブル一つにつき1つ、意見を聞いて書き出します。強みなので「素晴らしい!」と書きます。司会は今席を外している人のポジションに近い人の方が良いです。例えば事業責任者が席を外している場合は、副責任者が司会と書き出すのをやるとあとで伝達するのもやりやすいです。この写真は本部長が離席しているので、司会とホワイトボードの書記は副本部長。だいたい4-5分で終了。「確かにー!」とか「ほんとそうだよなーー」など、チーム全体で褒めに対する共感が生まれます。4)テーブルで「リクエスト(弱み)」議論。・個人で1分間、その人のリクエストを書き出す。・グループで2分程度、その人へのリクエストを議論する。という流れは同じです。弱みと書くとちょっと切ない感じがするので、「リクエスト」と前向きな表現で。加えて、一つ一つの表現には文末に「かも」をつけて、表現を柔らかくします(「かもトーク」という伝達メソッドです)。5)司会がテーブル一つにつき1つ、リクエストを聞いて書き出します。実はリクエスト(弱み)のリストアップの方が盛り上がります。例えば「話が長いかも」などのリクエストが出ると、「あーーーw」「確かにw」「ウケるww」などの反響が出て笑いが出ることが多いです。対象となる人の弱みに対して「思ってたのは自分だけではないんだ」という共感の連鎖が生まれます。こちらもだいたい4-5分で終了。だいぶ笑いが起きて盛りあったところで、本人を呼びます。6)離席していた本人を呼び戻します。大抵はドキドキして、ちょっと照れ笑いしながら戻ってきます。司会(ここでは右の副本部長)が説明。まずは褒めを説明します。どんな声があったかとか、こういうところ評判いいですよなどの補足をします。終わった後は拍手!前向きな話ばかりなので嬉しい気分になります。7)司会がリクエストを説明。この時も必ず文末に「かも」をつけることで、笑いが起きやすくなります。大事なことは、誰の意見かは一切明かされないこと。司会がまとめて発言することで、特定の人の意見ではなく、みんなの意見になります。その状況であっても、弱みやリクエストは率直に伝えることができます。この写真は司会が逆転して、本部長が司会をやってリクエストを説明している状況です。リクエストについて笑いを交えながら説明することで、その人の課題すらこの写真のようにポジティブな雰囲気で話すことができます。リクエストについては、一つルールがあります。8)フィードバックもらった人は、自分の考えを話すこと。フィードバックをもらった本人は、強みとリクエストについてみんなの前で自分の見解をいうのがルールです。・その意見についてどう感じたか(強みがすごい嬉しかった!など)・改善したいと思っているかどうか(難しいけど変えたいと思ってるなど)・改善のためにどんなことをトライするか(部長と相談して作戦を決めるなど)宣言が終わったら、その勇気を讃えて拍手!改善したい気持ちがあるよ!とみんなの前で言うことで、意見を出したみんなも一緒にうなづいて共に改善に協力しようという雰囲気が生まれます。今回もとても前向きでした。グロースファインダー終わった後に、本部長と、副本部長と一緒に。このグロースファインダー、一人に対するフィードバックはだいたい15-30分でできます。4人なら60-120分くらい。チームの相互理解にオススメです。サイバーエージェントの皆さんは人事に相談してもらえれば、実施をお手伝いします。私も少し前にこのグロースファインダーをやりましたが、具体的に改善できる点が見つかりました。また意見を出してくれた人事のみんなに、ものすごい感謝の気持ちを持ちました。『人事のみんなから、曽山個人にフィードバックをもらった話』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12412924670.html強みを活かすために大事なことは、弱みを素直に認めること。弱みを認めることで、変なプライドが消えて前向きに強みだけに集中することができます。改善が必要な弱みは直しつつ、強みを伸ばすことに注力する。成長している人に共通している点です。強みを活かす環境づくり、どんどん進めます!

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  • 09Apr
    • となりのチームがよくわかる。目標のキャリブレーションとは

      先日、人事の幹部に集まってもらってメンバーの目標について議論しました。参加してくれたみんなの感想もとてもよかったですし、何より私自身がすごくよかったと思える会議でした。これは、「ゴールキャリブレーション」と呼ぶ会議手法です。メンバーの目標(ゴール)を、幹部みんなでよってたかって話すことで、他部署にいる個人の目標を理解できる仕組みです。他部署のメンバーの目標を理解できるからこそ、サポートしたり褒めたりしやすくなります。結果的には相互の信頼関係も向上できる会議だと思いました。キャリブレーションと呼ばれる会議手法は評価などで使われることが多く、振り返りを踏まえて査定をしたり今後の成長を議論するというものです。もともとこのキャリブレーションは軸とか目盛りや、基準に戻す調整することを意味しています。今回の目標やゴールのキャリブレーションをするポイントは「事前にやる」こと。「事前に軸を合わせて、メンバーの成果を応援する」ことが一番の狙いです。期初にメンバー一人ひとりがどんな挑戦をするのかを理解することで、幹部も自分の部下だけでなく、他部署のメンバーにも関心をもったり支援したりすることができるようになります。ゴールキャリブレーション(目標のキャリブレーション)1) プレゼン。 上司が部下の目標(例えば半期)について話す。2分上限だけど1分でもいいくらい。2) 議論。 3人一組で、今聞いた話について議論。こちらも2分。3) フィードバック。 各チームから良い点と課題点のフィードバック。1分づつ。上記のとおり、だいたい1つのチームにつき「6分から10分前後」でやります。例えば上記の写真だと6人の上司が写っていますが、6人上司×6分でだいたい40分くらいで終了することができます。今回は9人の上司でひとりあたり10分、だいたい90分弱で実施しました。それぞれのステップではいくつかの工夫があります。1)の「プレゼン」では、一人の上司が参加者みんなにプレゼンします。ポイントは2分など上限を決めること。時間上限を決めることでダラダラすることなく、集中して話を聞くことができます。投影したプレゼン資料にはすべてのメンバーの顔写真と目標を用意します。そのうえで限られた時間の中で、部署全体の戦略や目標と、それにひもづく個人の目標を説明します。部署全体の目標を説明してもらってからメンバー一人一人の目標を聞くことで、組織と個人の連動性が高いかどうかをチェックすることができます。2)の「議論」では、良いところと疑問点について話します。3人一組くらいで話すといろんな意見が出て盛り上がります。プレゼンした本人も一緒に議論に参加してもらいました。この議論のステップで一番大事にしたことは、「褒めのイメトレ」です。他部署のメンバーの目標を聞いて、褒めるイメージがわくかどうかを議論します。褒めるイメージがわくかどうかというのは、実はその目標が良いかどうかがすぐわかるチェック方法です。褒めるイメージがわくというのは、「どんな成果物が出るかがわかる」ということに加えて、「成果がどれくらいすごいのかまでイメージできる」という2つの点が解決できるということになります。これを隣の部署の上司が見て、目標を設定した時にわかれば実際の仕事のプロセスでも応援できますし、実際に成果を出した時にイメージトレーニングしたとおりに褒めることが簡単になります。3)の「フィードバック」では、良いところともっと良くなるところを各チーム(3人一組)から伝えてもらいます。まずは良いところ。こういう議論においては、ダメ出しはとても簡単にできるのですが雰囲気が悪くなるのでまずはポジから話すというのが鉄則です。「とてもシンプルで分かりやすかった」「何を取り組むのかイメージできた」などの感想です。そのうえで、もっと良くなるところやネガティブな点を話してもらいました。「〇〇さんの目標はよくわからなかった」「〇〇さんが仮にその目標を達成しても、褒めるところまで想像ができなかった」などの言葉をフィードバックしてもらうことで、上司である自分から見てメンバーの目標がこのままではよくないということを期初の段階で理解することができます。もらったアドバイスを踏まえてブラッシュアップできれば、メンバーの目標はより良いものにできます。参加してくれた幹部の反応、とてもよかったです。・目標設定の段階ですり合わせできるのは、非常にありがたかった!・他部署のメンバーが何を狙っているのかわかって、すごくよかった!・部署ごとの目標を理解できるので、部門間の連携がしやすくなりそう!メンバー1人の目標を、複数の上司で寄ってたかって話すというのが何より良かったです。このキャリブレーションをやることで上司ひとりだけにメンバーの育成や評価を任せるのではなく、複数人でやりやすくなります。まずは期初に目標のキャリブレーションができたので、だいたい半年後には半期振り返りのキャリブレーションをやる予定です。人事一人ひとりの挑戦を、幹部みんなで応援して全員の目標達成を狙っていきます!挑戦を応援!

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  • 08Apr
    • 決断力はどうすれば強くできるのか。成長を加速させる「決断の再生産」とは

      『THE TEAM』の著者である、麻野耕司さんと対談させていただきました!朝渋のイベントということで朝7:30からでしたが、ものすごい盛り上がりでした。朝渋すごいテーマは、リーダー育成のための決断力。たくさんの話題で議論をしたのですが、特に盛り上がったのがどうすれば決断力を強くできるのか?というテーマでした。そこで紹介したのが、決断の再生産という考え方です。これをひとことで言い換えると、「人の決断を、自分の決断にしてしまう」ということです。決断力を上げるのに一番良い方法は、他愛もない話ですが最終責任者になることです。後ろに何もない状態で決断せざるを得ない環境に入ること。新会社をつくって社長になるなどはとてもわかりやすい話ですね。目標設定も事業戦略も最後は自分で決めるしかありません。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 「サイバーエージェントは03年来、若手延べ71人に子会社の「社長のイス」を与えてきた。決定権をもたせ、たとえ失敗してもキャリアの傷とはみなさない」原石を逃すな(1)「特進」で任せてみる:日本経済新聞 https://t.co/529ns9OSUi2019年04月03日 07:26しかし、社長という肩書がなくても、ものすごく成長している人というのはたくさんいます。それでも組織の中でたとえば部長や課長をやっている方において、ものすごい成長している人もいればそうでない方もいる。そこには何の差があるのか、これまでずっと考えてきました。あるとき、気づきました。ずっと成長している人は、「人の決断を、自分の決断にしている」のです。それは、ある幹部が所属するチームを集めて会議をしていたときの話です。その幹部は、上司から受けた厳しい決定事項を、「自分の言葉で」語っていたのです。反発も起こりえるような決定事項を、自分の言葉で語るというのは苦しいこともあるはず。自分の言葉で語るには、工夫が必要です。頭の中を整理して、自分の言葉に変換する必要があります。こういうことができる人の頭の使い方が気になったので、決断の再生産のプロセスとして要素分解してみました。まず、上司など他の人から決定事項が伝達されます。「うわー、これは厳しい決定事項だな」と思うかもしれません。ここでダメなのは「名前の伝言ゲーム」ですね。「上司の〇〇さんがこう言ってたからやれ」みたいな感じです。ちなみにひとつはっきりさせておきたいのは、上司の名前を使うことが悪いわけではありません。意思決定を伝達する際に、誰が決めたのかというのはレポートラインをはっきりさせたりする意味でも必要なことがあります。大事なことは、「上司のセリフはわかったけど、お前はどう思ってるんだ」というところに向き合えるかどうか。あくまで人からもらった決断に、自分がどう向き合うのかという点が大事な分かれ目になります。決断の再生産ができる人は、まず「よし、これは自分なりに進めるしかない」と決断します。人の決断を、自分の決断にすると意思決定するのです。決定事項の意図や中身はまだ頭の中で整理できてなくていいので、まずは「自分の決断にする」と決めることが第一歩です。ここからようやく、頭の中で自分の言葉に変換するプロセスが始まります。自分の言葉にするには何が必要か。それは、決定事項の意図を理解することです。最も簡単な方法は、その意思決定を伝達した人に意図を聞くこと。意図を聞くことで、自分の言葉で語ることができる考え方や整理した言葉を持つことができます。まずはここから始めるのが得策です。しかし注意点があります。何でもかんでも「意図はなんですか」質問ばかりすると、面倒だと思われる可能性があります。意図を聞く質問というのは「意図を話すのはあなたの仕事だ。私は意図は考えない」という受け身の姿勢が強く出ることがあるからです。自分にとって重要な時には、遠慮なく聞けばいい。ただし聞いてばかりだと「私は主体的には考えず、受け身な人です」と伝わることがあるので注意が必要です。実は、成長が早い人は、簡単には聞きません。聞かないかわりに、やっていることがあります。決断の再生産が上手な人は、「その場で言い換える」自分なりに解釈するために、まず「自分でこの決定事項を説明するぞ!」という決断が早い。だからこそ、その伝達事項を聞く時の頭の使い方が変わります。「自分の言葉ならどのように説明するか」ということを同時に考えながら、メモをしたり聞いたりしています。「要は、こういうことだよね」これは、サイバーエージェントの役員会でよく使われる言葉です。当社は事業範囲も広いため、特に自分の担当分野ではないところになると、すべての細かいところまでを実際に見たりしているわけではありません。それでも役員としては、自分の部門の現状の業績を棚にあげてでも、会社全体の意思決定に責任があります。そのためには、自分なりに頭の中で「言い換えて」説明できなければなりません。その決定事項を成功させるために追加したほうがいい要素は何か。不満が出た場合にどのように伝えて理解をしてもらうか。こういう整理が必要です。「要はこういうことだよね」というセリフは、何かニュースを見た時に言い換えても自分の言葉で記事を語れるようになるので良いですし、上司や先輩の意思決定も「要はこういうことだ」といえるようになれば、同僚や部下にも伝達しやすくなります。「要はこういうことだよね」というセリフはその場で言い換えのメソッドとして簡単に使えるので、新入社員にも幹部にもオススメです。さて決断の再生産に向けて、ここまで2つのステップがありました。1)自分の決断と決める。「この決断は自分の決断」2)意図を理解する。「要はこういうことだよね」これらのステップを踏まえると、「自分の言葉で語る」ことができるようになります。これが3つ目のステップです。「こういう決定が来たけど、自分はこう考える。だから成功させよう」シンプルな言葉だと、このようなセリフになります。みなさんがリーダーの場合、これを受け止めるメンバーはリーダーであるあなたの言葉に注目します。普段仕事をしていてチームを引っ張ったりまとめてくれているリーダーは、この決断をどうとらえているのか。どうしたいと思っているのか。きつい時ほど、リーダーである自分の言葉がメンバーに勇気を与えます。自分の決断にすると決め、意図を理解していると自分の言葉に重みが出ます。仮に議論になるにしても、逃げることなく正面から冷静に議論することができます。この3つのステップが、決断の再生産の流れです。「決断の再生産」 3ステップ1)自分の決断と決める2)意図を理解する3)自分の言葉で語るこれを何度も何度も高速でやることで、やってる人とやってない人で差が出ます。やっている人は「自分の言葉」での決断が増えていき、結果そこで得られる学びも自分のものとなっていきます。私は、人材が育つために最も重要なことは「決断経験」だと考えています。成長している人は、自分がしたと思える決断の量が圧倒的に他の人より多い。そして決断の質も非常に高いものになっていきます。同じ年齢、同じ会社、同じような経歴の2人でも、決断の量と質で大きく市場価値は変わります。社長の藤田が新入社員へのメッセージで語った「No Pain,No Gain」も、非常に近い意味があります。「非常に辛い目に合うと、それ以上に辛いことが起きない限りは、それ以下は平気になってくるんですね。要はメンタルが鍛えられているということ。No Pain,No Gainというのは辛い目に合った分強くなり、仕事ができるようになるということです」と藤田が語った通り、自分が決断したかどうかはともあれ大変なことを乗り越えれば、次は平気になる。自分で決めた意思決定が大変でも、それを乗り越えれば平気になるし強くなれる。決断経験の価値というのはそういうことです。大きな組織でも、小さな組織でも、いきなり自分が最終責任者のトップになることはそうそう多いものではありませんが、「決断の再生産」であれば組織の中でどの位置にいてもできる。これはもちろん新入社員でもあてはまります。当社では新入社員の最初の配属で、少人数のグループ会社や事業部に行くということでもなく、大人数の事業部の中に入ったにも関わらず、強烈な成長をして結果的に経営陣になっているメンバーがたくさんいます。小規模な部署であろうと大規模な部署であろうと、そういう活躍するメンバーと話をすると「自分の組織をこうしたい」、「チーム全体での勝利を考えています」など、自分の視点だけではなく上司にあたる事業部長などの視点からの発言が出てきます。これはまさに自分なりに決断の再生産をしている証拠。自分なりに意図を解釈して、自分だったらどうするかを考えて行動する。こういう人は視点が高いので応援が集まり、応援が集まるので結果として成果も出やすくなるという「運」ともいえる流れを引き寄せているのです。決断の再生産は、全員に機会がある。決断の再生産で、一つでも多くの決断経験を増やしていってもらえればと思います。サイバーエージェントでもどんどん裁量を渡して、責任を任せる環境づくりを進めます!新R25に対談内容がまとめられてあります。決断経験を自分の学びに変える方法なども触れられています。渡辺将基(新R25編集長)@mw19830720 若い人は絶対読むべき内容。曽山さんもこのテーマはもう語り尽くしたと思いきや、「決断の再生産」という新しいワードが出てきた。 視点は自分より“2つ上”を意識。リーダー志望の若手が積むべき「決断経験」とは?|新R25(… https://t.co/hOlFYSzCnv2019年04月04日 10:06対談をイラストで議事録まとめしてくださった方がいらっしゃって、これもすごくうれしかったです!グラレコってすごいですね。https://twitter.com/nono_spgr/status/1112865636915400704https://twitter.com/onpaperkobe/status/1112865395612909570https://twitter.com/milkprincess17/status/1112871256724926464さて、この「決断の再生産」という言葉ですが、ソーシャルでたくさんの反響がありました。麻野さんはじめ、たくさんの方がシェアしてくれたのが嬉しかったです。麻野耕司 / 「THE TEAM」Amazon書籍総合1位@asanokoji 経営や上司の決断を自分の決断のように捉える「決断の再生産」というコンセプトはここ最近聞いた話の中で一番響いた。 自分の決断として伝えることにより、他人の決断の背景を真剣に考えるようになる。自分も周囲も本気で動く。 チームにも自… https://t.co/chZNfUAbnD2019年04月02日 15:51namiko@namiko88021 リーダーじゃない人は、リーダーの決断に対して、なぜその意思決定になったのか自分で意味付けしたり、そのプロセスに至った理由を自分で考えてみることが大事な気がする。 リーダーシップはリーダーが持つべきものではなく、一人一人が持つべきもの。 決断の再生産が自分を成長させる #朝渋2019年04月02日 08:07原田 光 | ノビトワークス@harada_se 「決断の再生産」メチャクチャ大事。 自分自身もハッとさせられた。 ここを突き詰めていかないと結局、本当の意味で自分ごととして仕事をこなしていけない。 https://t.co/1btqALTkhS2019年04月04日 15:08麻野さん、朝渋の井上さん、素晴らしい機会をありがとうございました!今回のイベントの題材となった「THE TEAM」は本当にオススメ。すごい決断が生まれる事例として、サイバーエージェントの「あした会議」も紹介されています。強いチームを作るための考え方やポイントがまとめられており、自分のチームにあてはめて考えられる本です。ツイッターで学びメモを書いてみました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA チームには目的が必要。共通の目的がない集団はチームではなくグループでしかない。 #THETEAM2019年04月07日 10:34THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)私もますます挑戦して、決断経験を増やしていきます!

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  • 01Apr
    • 2019年入社式

      今日は2019年の新入社員の入社式でした!今年も本当に素晴らしい才能を持ったみんなが入ってくれて、今日が本当に楽しみでした。いよいよ2019年入社のみんなの挑戦がこれからたくさん始まると思うと、本当にワクワクします。2019年入社のみんなに、社長の藤田から贈った言葉。No Pain, No Gain.ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 今の時代だからこそ、あえて伝えたい。代表藤田が新入社員に贈った「No Pain, No Gain」 https://t.co/JNhUfr6nWE2019年04月01日 18:12「仕事ができる人は、努力をして、辛い目にも合い、ハードなことを乗り越えてきている結果です。楽をして得られるものは何もなく、仕事で辛いことがあったり、大変なことが起こるほど、自身にとってのキャリアアップであり、成長に繋がります。「No Pain,No Gain」という言葉を辛いときに思い出し、自分の成長の糧になっていると思ってもらいたいです。」新しいことをたくさんやっている以上、正解があるわけではありません。正解があるものというのは、自分ではなく誰かがつくったものです。自分たちで新しいものに挑戦し、答えはなくても試行錯誤を繰り返して正解にする。挑戦をしてもなかなか成果が出なくて苦しいことはあるし、時には想定しないトラブルも起こることがあります。私も社会人はもちろん、広告営業も未経験、人事も未経験でした。未経験でもなんとかできてきたのは、まずは「とにかく遠慮なく周囲の人に聞くこと」でした。とにかく聞くといろんな人がいろんな助言をくれます。成果出している人はとにかく最初は聞きまくってるのでとてもおすすめですが、問題はここからです。たくさんある助言の中から、どれを選ぶか。この選択をするという行為が、サイバーエージェントの人材育成の考えでもっとも大切にしている「決断経験」です。Aが良いか、Bが良いか。どちらもきついけど、どちらか選ぶしかないということもあります。心配だけど、まずは自分なりに決断してみる。それを実行すると、成功しても失敗しても学びが増えます。成功すればそれをもっと良い決断ができるようになりますし、失敗したら反省して次やらないようにできる。他人ではなく、自分だけで決断することで得られる学習効果のことを「決断経験」と呼んでいます。すごい人は、決断の量がまず多く、そしてどんどん質を上げていきます。「サイバーエージェントでは自由度が高く、多くの裁量権を持つことができます」と藤田も明言していますが、サイバーエージェントは挑戦を応援する会社です。2019年入社のみんなにもたくさん挑戦してほしいと思っています。そしてずっと先になってから「自分がここまで挑戦できるとは思わなかった」と自分の才能に驚いてほしい。時には壁にぶつかることもあると思いますが、その分やれることも多いです。先輩や上司はもちろん、私も人事のみんなも全力でサポートします!「No Pain, No Gainでやってやる!」くらいの思いで、一緒にすごい会社を創りましょう。新入社員のみんな、入社おめでとう!

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  • 04Mar
    • 採用の潮流が大きく変わっている。採用トレンドの「3e」とは

      先日、社長藤田のツイッターでもシェアされましたが、ONE CAREERの人気ランキングと企業のクチコミサイトであるVokersとのコラボによってできた生々しい就職活動ランキングの発表がありました。【永久保存版:東大京大就活ランキング】今、本当に「受ける価値のある企業」はベイン、伊藤忠、サイバー…そして意外な企業が。|就活サイト【ONE CAREER】 https://www.onecareer.jp/articles/1809?utm_source=Viral&utm_medium=tw&utm_campaign=referralCP「IT業界人気1位を誇るサイバーエージェントは、「若手の裁量権がある会社」としてビジネス界でも有名だが、ポイントは4.17点となっている。サイバーエージェントは、この1年で人気がさらに上がった印象」また、ビジネスインサイダーの記事ではサイバーエージェントの動画説明会「サイブラリー」が取り上げられました。「現場社員が会社や事業について説明した動画をオンライン上で見られる「サイブラリー」を始めている。オンライン上で会社説明会を開放したかたちだ。」就活解禁!人気企業の選考通った学生のESを公開。面接の通過状況を公開する企業も【2019就活】|BUSINESSINSIDER https://www.businessinsider.jp/post-186185サイブラリーのページ。https://www.cyberagent.co.jp/careers/students/cybrary/私もこれまでたくさんの学生とお話していますが、ここ数年の採用のトレンド変化をまとめると3つの「e」にまとめられます。採用では「3e」トレンド(トリプルeトレンドと読みます)が動いています。1.exposureさらけ出しさらけ出しすることが、採用において特に重要になっています。企業も学生も、真実の中にある強みを伝えよう、という考え方です。真実を伝える企業には信頼感も高まり、本当の強さを出す努力を続けるので、結果的に会社もよくなって採用力も上がるという考え方です。口コミサイトやランキングはもちろん、何より学生同士での就活における情報交換が非常に容易になています。私が最終面接でどんな質問をしているかなども、すぐに共有されています。だいぶ前ですが、学生のみなさんの緊張をほぐすために飴を出した時には、どの飴を選ぶかで内定が決まるという都市伝説(くれぐれも都市伝説であり、全くそんなものでは選んでいません汗)を後日内定者から聞くということもありました。2.esteem needs 承認欲求ソーシャルメディアなどのいいね文化を元にした、承認欲求が社会的に高まっていることを踏まえて採用活動する必要があるということです。学生に限らず社会人も発信している人なら感覚があると思いますが、いいねをしてもらえるというのはスルーされることよりも嬉しいと思う人が多いはず。この感情を知った上で、採用の発信に工夫をする必要があるトレンドになっています。例えば採用活動をしている人事の方がソーシャルメディアを普段使っていない場合には、どのような発信をしてどのように承認をしているかが体感できないため、情報発信などにおいても差がつくことがあります。それこそソーシャルメディアをどう使うかどうかにも差が出ます。ここ数年、企業の発信だけでなく採用に関わる人事の方などの個人のソーシャルメディア発信も増えてきていますが、これもこのトレンドの中で生まれています。3.emotion reward 感情報酬金銭報酬はとても大事ですが、それ以上に感情報酬が重要になっています。採用活動においても、企業自体をもっとよくしようという動きにおいても、この感情報酬が高ければ高いほど組織力も採用力も上がるという考え方です。感情報酬にはワクワクすることや、やりがいなどいくつかありますが、代表的なものとしては下記の3つがあります。これはインターンにおいても、企業の組織開発においても大事なポイントです。3つの感情報酬・誇り ビジョンや職務に対する誇りを持つこと・仲間 自分の視点が上がる優秀な仲間と働くこと・敬意 お互いの強みや成果に敬意を持って働くこと採用だけで背伸びをして見せても先ほどの「さらけ出し」の通り、もうなんでもバレる時代です。だからこそ、会社そのものを良くする努力をしない限り、継続的な採用力も上がりません。だからこそ、採用側からも会社を良くするための動きや体制が求められています。学生から聞いた声からも会社を良くするヒントを見つけて、経営に提案したり自ら改善の活動を進めて、会社自体をもっと良くするというものです。サイバーエージェントでも、このトレンド変化を踏まえて採用の形を変え続けています。トレンドが毎年変わっているので、採用についても毎年同じやり方はありえないと考えています。トレンドの理解と自己否定が採用活動においてはとても重要です。「欲しい学生、現場目線で」企業人事が語る採用戦略:日本経済新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO41747050W9A220C1XS5000/採用コンサルタントである曽和さんとの対談を通じて、サイバーエージェントの採用の体制の変化について紹介させていただきました。この記事でも紹介していますが、昨年10月に「採用戦略本部」を新設し、執行役員である石田裕子にその責任者として就任してもらいました。採用責任者が語る「よい人を自分たちでちゃんと採用する」文化https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22530私は、採用は経営とできる限り直結すべきものだと考えています。経営の戦略や考えが採用に反映され、学生や求職者の声も経営に届く。そうすることでより良い採用ができると考え、経営に直接対話ができる権限を持った人材が採用をやるべきだと思っています。この考えを役員会で議論して今回の体制となりました。先日は社長の藤田から、学生の皆さんにキャリアの考え方をお伝えしました。10年前から変わらぬ「成長産業に身をおくべき」という想いhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22837成長産業に入るメリット・良いキャリアが積めるか・そのキャリアに価値があるか・面白くてやりがいがあるか社長だけでなく、役員も採用活動にたくさん関わってくれています。役員が自らインターンシップに。役員と一緒に創る新たな新卒採用のカタチhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22535「YJC」と呼ぶ採用活動では経営陣や事業部で働く社員が採用活動の最前線に立ってくれており、取締役が自ら考えて自らも参加するインターンシップをやる、ということも当たり前のようにやっています。技術者の採用体制も強化しています。取締役の長瀬がエンジニアの採用を直轄し、学生の皆さんに選んでいただきやすいように様々なコースを用意しています。技術担当役員である長瀬慶重のツイッターhttps://twitter.com/lionbaby/status/1101306868230586368クリエイティブも執行役員である佐藤洋介が採用を直接担当しています。サイバーエージェント流、クリエイターの”秘伝ダレ”採用~採用活動で、学生も社員も成長するしかけ~ https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22520経営陣から内定者まで、とにかくたくさんの記事を配信しています。採用広報のみんなには本当にいつも感謝。サイバーエージェントの採用に関するオウンドメディアhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/contents_type=711サイバーエージェントには本当に多様な人材がいます。だからこそいろんな人の記事を多面的に出すことで、学生の皆さんからみて共感できるポイントが増えたり、生々しい言葉から感じる仕事のやりがいと苦労を体感してもらうことができると感じています。また、内定者にも協力してもらっているのが本当に心強く、嬉しいです。曽山の面接の裏側を暴く(笑)記事では、この1つの記事で3万ページビューを超えるものなども出てきています。内定者が人事トップを逆面接してみた。https://www.wantedly.com/companies/www-cyberagent-co/post_articles/150543?utm_source=t.co&utm_medium=share&lang=jaもちろん私も採用活動はさらに力を入れていきます。先日は北海道で学生向けのセミナーに参加し、100名の学生のみなさんとたくさんお話しすることができました。私たちが採用しているのは、次のサイバーエージェントを創る人。まさにビジョンである21世紀を代表する会社を自らの手でつくれる可能性を秘めた方の採用を頑張っています。21世紀を代表する人材の採用、さらに加速させていきます。みなさんのエントリー、お待ちしています!https://www.cyberagent.co.jp/careers/

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  • 25Feb
    • 今後の経営人事に求められること

      日本能率協会のKAIKAカンファレンスにて「人事プロフェショナル(将来のCHRO・人事リーダー)の要件とその育成」というテーマでパネル登壇しました。ご一緒いただきましたみなさま、本当にありがとうございました。このパネルには経済産業省の「人事プロフェッショナル育成プロジェクト」の委員としてご招待いただきました。この際にエゴンゼンダーの荒巻さんがプレゼンされていた「CHRO3つの新しい像」というお話がすごく面白かったのでノートの画像と一緒の学びをメモしておきたいと思います。荒巻さんは経営幹部の採用をされているだけでなく、社内の経営陣の評価を8000人ほどやられているとのこと。普段私はCHROという言葉を使わず「経営人事」という言葉をよく使っているのですが、この3つのお話は経営人事の育成のポイントとしてもとても学びが多かったです。1.経営リーダーとしてのHR。専門家の人事ではなく、人事の経営力向上が必要。事業部で働く社員に寄り添う為にも、人事の経験以外の経験が必要。最先端の人にあって知見を増やすことや、財務会計などで経営と対等に話せるように努力することなど。2.経営リーダーそのものになる必要性。スキルや能力よりも、資質や価値観が重要になっている。資質は好奇心。洞察力、胆力など。価値観は遵法精神、会社のDNA体現、誠実さなど。時代は「正解がない」に変化しているので、局面局面で新しいものを作る力が求められている。サイバーエージェントでは人材育成の方針として「決断経験」を重視していますが、まさにこれは正解を自らの手でつくる力を鍛えることに他なりません。3.HRの3つの役割の強化。CEOの相談役、イノベーションの先導役、企業文化の担い手の3つ。役割の特性上、事業を持たないことからCFOと同様に全社視点を持って動くことがより求められている。今後経営人事の育成をするに当たって、すごく学びになるお話でした。そのあとのカゴメ、アマゾン、LIXILなど複数の企業人事のトップのみなさまや教授のみなさまとのパネルディスカッションもとても学びが多かったです。強い人事トップに共通することという議論では下記のような要素が出ました。・経営と人事の一体化ができる・厳しいことも、前向きなことも一人一人に愛を持つ・運用できる人。最後まで結果責任を果たせるかどうか・これからの未来を語ること。正解がないところで正解をつくる胆力・その会社が好きであることこれまで私も人事を取り組んできた中で、ヒントこそあってもどこにも正解というものはありませんでした。どこに到達したいのかというゴールを決めて、そこからどのようなやり方が考えられるのかを逆算し、粘り強く運用しながら正解まで持っていくというのが、結果的にはもっとも成果につながっています。「正解なんてものはない。正解はつくるもの」と改めて痛感したすごく楽しいパネルディスカッションでした。

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  • 22Feb
    • 挑戦を生むために、この2つがセットになるとは気づかなかった。

      個人的にすごくハマっているのが、この「セキュアベース・リーダーシップ」。最近、何回も手に取っています。「挑戦しやすい環境をつくるにはどうすればいいのか」ということに注目した本です。この本では「自分自身に挑み、他の人々にも挑ませて、通常期待できる以上のものに目を向け、それを実現すること」が高業績につながると書いています。あくまですごい成果を狙うためには、自分にも周囲にも挑戦が必要だから、そういう環境をつくろうよということですね。ちなみにサイバーエージェントでは、「挑戦と安心はセットで考える」という言葉を掲げています。挑戦の環境も安心の環境も、両方一緒につくるんだ!という思いを込めて人事制度設計のポリシーとしています。この本を踏まえると、私は「自分は守られているから、思いっきり挑戦しよう!と感じること」をセキュアベースがある状態だと理解しました。守られている、つまり不安がないことというのはとても大事ですが、そこで止まってしまっては才能を活かしているとは言えません。あくまで安心環境があった上で、思わず挑戦したくなるような環境をつくること。そして挑戦が実際にできる環境を作り、成果を出した人は大いに讃える。一方、失敗した人にはその人に寄り添って守る。セカンドチャンスを提供し、失敗から学んで大きな成果を狙ってもらう。失敗は、最高の財産です。さて、この本ではセキュアベースをつくるに当たって、2つの要素があると紹介されているのですが、その2つの組み合わせを読みながら、実は強烈な違和感を感じました。「ん?なんだこんな組み合わせあるのか?」と。しかし、何度もその箇所だけ読み返して考えれば考えるほど、確かにそうかも、という状態からだんだんと、しっくり来たと感じるようになっています。それがこちらです。セキュアベースをつくるには、「2つの絆(キズナ)」が大事とのこと。人との絆と、目標との絆。他の人との絆と目標との絆があると、支えられているという感情が芽生えやすく挑戦が生まれるという考え方です。この2つが並んでいることに、違和感がありました。「人と目標」って、対になるのか?という違和感です。人は人だし、目標は目標。なんとなく並ばないような感じを持ったのが本音です。実際、この本にも違和感が出ることが書かれてました(笑)。ただ、読み進めてみると、確かに!と納得することができました。===人との絆はわかりやすいだろう。人は、自分が価値があると感じ、存在するに値すると感じ、また愛されていると感じるために、他者との絆が必要だ。目標との絆という概念はややわかりにくい。(中略)人は、自分が行動できると感じ、目的を達成し、成功するために、目標との絆が必要だ。自分を目標に強く結びつけることで、障害を乗り越えて結果を出すという決意と、粘り強さが生まれる。あなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。===p.32-33よりあなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。これが、本当にその通りだと思いました。不安を消すことだけに注力しても、不安がゼロに近づくだけ。不安を消すことはとてもとても大事だけど、これだけでは足りない。「よし!やってやろう!」とその本人が感情的に思えるような環境を狙ってこそ、初めて安心の環境というのが効いてきます。目標が持つ力というのは、一度気づくと絶対に外せないものと言えるくらい重要です。超重要です。自分が奮い立つような良い目標を持てば、達成したも同然。良い目標になるように、目標に手間暇をかけることは本当に大切なことです。ちなみに私が目標設定で大事にしているのは、「ワクワク・インパクト」という考え方です。■目標設定は「ワクワク・インパクト」で。・ワクワクは、「それ燃える!」「これは楽しみ!」のような、自分自身の高揚感。・インパクトは「スケール大きいね!」「これはヤバいね!(良い意味)」のような、他者からもわかる成果の大きさ。今までは目標設定のポイントとして3つくらいポイント掲げていたこともありましたが、忘れやすいこともあり最近はこの2つに絞りました。この2つがセットだと、自分も前向きに動けますし、業績に繋がるので周囲も応援してくれます。そうすると何も目標がない状態や、燃えない目標よりも強烈に達成確率が高まります。セキュアベース・リーダーシップ、本当に良い学びがあった本でした。サイバーエージェントは挑戦を応援する会社であり、リスクをとる人を評価する会社です。たくさんの挑戦を生むために、人との絆と目標との絆をさらに強化できる環境をつくります。 セキュアベース・リーダーシップ <思いやり>と<挑戦>で限界を超えさせる [ ジョージ・コーラ... 2,700円 楽天

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  • 05Feb
    • 解像度を上げる

      最近人事や広報IR、経営本部などの全社機能では「シンプル化」を推進しています。社員一人ひとりが何か申請したり依頼したりするに当たっても、複雑だと時間も手間もかかるため圧縮していく必要があります。先日は全社機能全員で集まって「複雑になっているもの=シンプル化の障害」を列挙するワークをやりました。各部門の責任者が進めてくれていますが、早速解決できるものも決まってきました。自分が一人の社員だとしたら、という視点でどんどん捨てていきたいと思います。シンプル化は、組織だけのものではなく、個人でもできるものです。そこで最近よく使っている言葉が、「解像度を上げると成果が出る」というものです。解像度というのは耳慣れない言葉かもしれませんが、言い換えると「自分と相手で、見ているものを同じにしよう」ということです。誰かから仕事をしていて依頼された時に「同じ成果物イメージ」を持つということですね。成果を出す人を観察すると、共通して「解像度を上げる」ことを無意識で大事にしています。解像度を上げると良いシーンというのは日常でもよく出てきます。例えばよく出ることとしては下記が代表的な状況です。1)人から仕事を依頼されたとき。2)新しい仕事をやるとき。3)目標設定するとき。一番大きく差が出るのが、「人から仕事を依頼されたとき」です。例えば誰かから仕事や書類を依頼されて、みなさんが何かを持参したときに「これじゃない」と言われてしまうことがあるかもしれません。私もこれまで何度もダメ出しされた経験がありますが(汗)、これはまさに依頼主とみなさんで「成果物の解像度にズレがある」ということになります。ここでいう解像度とは、成果物を映像化したら同じものになっているかということです。例えば私は「アウトプットイメージを合わせよう」などの言葉をよく使っています。グラフ、表、フレームワークなどなどのフォーマットや、どの指標が入ってるかなどのデータやファクト部分が依頼主から預かる時点で同じかどうかということです。だいたい依頼主はざっくり依頼することが多いので、工夫が必要です。上司などの依頼主は自分よりも見ている範囲が広いことも多く、部分を細かく見るよりも全体の成果を出すことが仕事です。だからこそ依頼もざっくりすることが多いもの。一番オススメなのは「自分の言葉でオウム返しをすること」です。何か依頼を受けたら、「わかりました」とそのまま持ち帰るのではないというのがポイントです。「こういうことですよね」「ここがポイントということですよね」「この材料があればまずは大丈夫ですよね」と投げてみる。オウムのように返すことで自分の解像度と相手の解像度のズレがある場合、すぐにわかります。相手のセリフをそのまま繰り返すと流石に頭が悪いように見えてしまう危険性もあるので(汗)、自分なりの解釈を言葉に変えて話せると相手にとっても安心感が増します。ズレている場合にはこの時点で相手が「そうじゃないよ」と発言するので、ズレが早いうちにわかります。また、お互いの理解度(解像度)がすり合わされてだんだん慣れてくるとオウム返ししなくてもズレが出ないようになります。一方で、解像度を上げることは「自分が依頼主」の時にも意識すると成果が早く出ます。・手書きで紙やホワイトボードに書く(イメージの解像度が共有できる)・「どういう感じの資料になりそう?」と質問する(相手の解像度を確認する)・2割程度で報告を依頼する(早めに持ってきてもらうことでズレの有無がわかる)複雑はスピードを確実に鈍化させるので、ズバリ悪です。私も役員や社員と対話するときに解像度を上げることで、往復を減らしてどんどんシンプル化していきます。

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  • 07Jan
    • 初日のように考える

      2019年、今年もよろしくお願いします!この年末年始はたくさんの本を読んだり、見たかった番組を見たりして、自分なりの考えを整理できました。改めて色々情報を広く集めて、そこから整理してみると、自分の思考をゼロから考えることの重要性を感じました。「今日が初日ならどう考えるか」と考えてみるということです。例えば今の部署に初めてきたら、どうするか。今の役割についた初日なら、同じやり方でやるか。そのままやるのか。手直しするのか。考え直してみるのか。初日=DAY1の視点で考えるということで、「デイワン思考」と言えますね。成果を出す人をよく観察すると、一つの考えにこだわらずに「こういうやり方はどうかな?」と複数の視点やアイデアを持っています。複数のアイデアを出すことは成果を出すための選択肢を増やすことにもつながるので、そういう人ほど聞く耳もあり柔軟です。人事の視点でも、育成はデイワン思考で考えたらどうだろうか。労務をデイワン思考で考えたらどうだろうか。企業文化作りをデイワン思考で考えたらどうだろうか。などなど、自分が担当しているものを一旦ゼロから考えてみる。これまでの知見や経験はそのまま放っておいても出てくるので、一度こうして広げてみることで視野が広がっていきます。昨年、人事のみんなとの議論を通じて、人事の役割は「挑戦を応援すること」と決めました。デイワン思考で広い視野をもって、スピーディに挑戦できるよう、人事のみんなと力を合わせてがんばります。社員一人一人の挑戦を応援する。会社全体の挑戦を加速させる。2019年が良い年になるよう、私も思いっきり挑戦します!

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  • 22Nov
    • 捨てることも大事な決断

      人事や広報IR、経営本部などが全員集まる朝会で月一回、考えてることや思ってることをスピーチさせてもらう機会があります。先日、みんなにお願いしたことは「捨てることも大事な決断」という話でした。これを感じたのは、サイバーエージェントの役員会です。サイバーエージェントの役員ミーティングは毎週実施しているのですが、1回あたりの会議の人数を8人から7人に減らしました。取締役は候補を含めて11人いますが、そのうち社長の藤田と全社機能の中山、人事担当の私の3人が毎週参加し、他の8人の取締役がランダムな組み合わせのもと4名づつ参加しています。人数が8人から7人になったことで、感覚的にですが一人一人の発言量がより増えたように感じています。今後もこの会議体自体はいろいろ試しながら変化していくと思いますが、人数を1人減らしてみる、つまり捨ててみるということでも新たに起きる変化があるものなんだなという発見がありました。今回は取締役の体制変更というタイミングと同時に起こした変化ですが、「変化のときこそ、捨てるチャンス」というのはとても大事な考え方で、全社機能の朝会スピーチでもこの点を意識して話しました。戦略の変更があったタイミングや、組織変更があったタイミング。自分が部署を異動したタイミングや昇格などをしたタイミング。こうした「変化のとき」というのは、組織の状態や仕事のやり方などに「ゆらぎ」が生まれやすく、変化もしやすいタイミングです。まさに絶好の捨てるチャンス。これまでの「もっとよくできるもの」「イマイチ機能していないもの」を見極めて、思い切って変えることができる機会となります。捨てるものの例としては、会議や資料などが代表例です。たとえば会議。その会議は本当に効果を発揮しているのか?100点満点つけるとしたら、何点なのか?・会議そのものを一度やめてみる(やめると本当の大切なことがわかる)・時間を半分にしてみる(だらだらやるのがなくなって、重要な議題にしぼることができる)・時間や曜日を変えてみる(他の会議との連動性を考えるとずらすだけで効果が上がることも)資料もやめることができます。・複数のシートを一枚にまとめてみる(一覧性が高くなって正確な判断ができる)・印刷をやめてプロジェクタやモニタを使う(みんなで同じ画面を見ることで議論が進む)・会議で持ち寄るのをやめて、事前にチャットなどで共有する(参加者が事前に考えられる)などなど。会議や資料というものには、実は非常に怖いワナがあります。会議や資料は、増える一方である。というワナです。とにかく増えるだけ。減らすには努力が必要だということです。「○○について、会議をやろう!」「定例ミーティングをいれよう!」というのはすごく簡単です。ただ、その分参加者の時間を「奪う」ことにほかなりません。気づいている人と気づいてない人に大きくわかれますが、目的がわからない会議を入れたり、会議に呼んでおいて自分が遅刻するなどの「時間泥棒」は社内外問わず評判がよくありません。一方、仕事ができる人や周囲から評判良い人は、時間を大切にする人というのが共通することです。見えない「時間を奪うことの重要性」を理解し、丁重に扱っています。基本的に「始めるのは簡単、やめることは難しい」ものです。これは新規事業も同様で、「新しいことを始める」という言葉の響きが何より美しく、やらないことに異論は出にくいものです。一方で「やめる」というのは誰かを傷つけるのではないかとか、誰かに迷惑をかけるのではないかという不安を思いつきやすいため、だったらそのままにしておいたほうが無難だ、という着地になりがちです。よくあるのは、会議がやめられないケース。参加者(とくにメンバー)は意味がないと感じているのに、上司が気づいてないために参加メンバーがそのままになっていたり、むしろ参加者を臨時で呼んだらそのまま定例で参加する前提になっていくなど、増える一方になるものです。会議を始めることは、誰でもできる。会議をやめることは、オーナーでないと難しい。この構図があるので、会議のオーナーや上司から「一回やめよう」と発言してもらうことがとても効果的です。仕事ができる人の会議マネジメントを観察してみると、いくつかの共通項があります。人数上限を決める。サイバーエージェントの役員では、8人以上では議論が機能しないと決めています。増やしたら、減らす。会議や資料をひとつ増やしたら、ひとつ減らす。増やす人が、そのかわりに減らす会議も提言する。すぐにやめる。効果がない、機能してないと思ったらすぐにやめる。できる人はこの判断が早い。ちょうど今月、サイバーエージェントは「全社・棚卸強化月間」として事業責任者のみなさんに棚卸をお願いしたり、業務改善につなげる棚卸会議を実施しています。この1か月だけでも、約1000人の棚卸会議を実施します。ここでも会議や資料の棚卸リクエストが出てきており、上司が一緒になって改善活動を進めてくれています。また、来月12月にはGEPPOを通じて各部署の棚卸の状況をヒアリングする予定です。この棚卸会議で、よく見かけるシーンがあります。「こういうやり方、すてたいんです・・・」「え?そんなことをやっていたの?!もちろんやめていいよ!」というやりとりです。パソコンなどを通じて知的労働をしていると、他の人の作業プロセスは見えないものです。だからこそこういうやりとりも起きうるのです。捨てたいものがあるときには、ぜひ思い切って上司に相談してみてもらえると意外にさくっと解決するかもしれません。また、上司や先輩のみなさんは何かメンバーに困っているものや捨てたいものがないか、聞いてみてもらえればと思います。意外なボトルネックが見つかることで、大きな業績の飛躍のヒントが見つかるかもしれませんし、何よりその対話を通じて一緒に改善すれば信頼関係のプラスにもなっていきます。捨てることも大事な決断として、意識して私も捨てるものがないか見ていきます。

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  • 12Nov
    • 信用は、信頼と共感の関数である

      先日取材でご一緒させていただいた、藤原和博さんの本。45歳というタイトルではあるものの、若い人にもぜひ読んでほしい本です。将来にむけて読んでおくとものすごく得をするだろうなあと思える話がたくさんありました。45歳を超えてものびのびやっている人にはどのような共通項があるのかということがわかりやすく事例をまじえて書かれている本です。藤原さんご自身のお話もたくさんあって、笑えるエピソードも満載でした。学びのポイント。===・自分自身をレアキャラ化することが、自分の価値を高める・自分にピッタリの仕事があるはず幻想を持つよりも、自分をピッタリするように変えていくのが大事・出世したいと思わない人の割合が、出世を目指す人の割合を上回る年齢は42.5歳・軸足がしっかりある40代はあえて無謀で不利な勝負に出よ。世の中の人は応援してくれる・「新しい地図」の3人は無謀で不利に見える勝負だったが、世の中の多くの人に応援された・より大きな仕事、自由な仕事を得るには信用が必要・信用とは、「他者から与えられた信任の総量」であり、ゲームにおける「経験」===たくさんの学びがありましたが、中でも響いたのは信用は、信頼と共感の関数である。信頼と共感、というキーワードから、特に感情面における要素があることを痛感しました。すごく理にかなってるし、仕事もよくできるけど、なんとなく違和感がある人、というのは、共感など感情の面で合意されにくい部分があるということになります。この本においても「理性だけでなく、感情の共感も欠かせない」言葉で説明されています。サイバーエージェントでは、「人格」「人望」という言葉を役員会でもよく使います。たとえ経験が少なくて能力的に未熟であっても、人望がある人物にリーダーを任せると、自然とチームも一丸となって大きな成果をあげていく事例はこれまで何度も見てきました。逆のパターンの場合は、業績が伸びているときは良いのですが、業績が伸び悩んだりすると組織のもろさが露呈しやすいものです。参考:【サイバーエージェント【藤田代表】が 実践した「採用・育成・活性化」の裏側①】https://inouz.jp/times/bvc2018-session-fujita1/現状はマネジメントやリーダーシップにおいて、感情面の重要性が上がってきています。大きな方向性を示しつつ、メンバーの感情に配慮し、成果を出すことを支援する。永続的な成果を出すためにも、信用というものの重要性が上がっていると感じます。 45歳の教科書 戦略的「モードチェンジ」のすすめ 1,512円 Amazon

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  • 05Nov
    • 人事管轄の新体制

      10月から新しい期がはじまり、サイバーエージェントの人事管轄は新しい体制をはじめました。「人事の役割は、挑戦を応援すること」という役割を人事管轄のみんなに共有した際に、新しく3つの本部にすることを発表しました。人事管轄は採用戦略本部、人材戦略本部、人事本部の3本部制にします。採用戦略本部は「21世紀代表人材を採用する」という考え方を使命に、新卒採用やキャリア採用など全社の採用から才能ある人材を発掘していきます。この新しい部門は執行役員の石田裕子が責任者となります。人材戦略本部は「芸術的な適材適所をする」ことが使命です。優秀な人材の才能がきちんと活かせているかということに常にアンテナを立てて、最善の配置を実行します。この新しい部門は私が直接担当しますが、キャリアエージェントの大久保泰行が責任者としてかじ取りしてくれています。人事本部は「挑戦と安心はセットの環境をつくる」という考え方の元、労務・総務・オフィス・事業推進などを担当します。安心して働ける環境をつくることで、社員が自然と挑戦できるような環境づくりを推進します。この部門は執行役員の武田丈宏が責任者となります。これまでは採用育成本部と人事本部の2本部制でしたが、新しく採用育成本部を2つの本部に分けた形となります。採用戦略本部は、会社として採用に注力するために体制を強化しました。これまで新卒とキャリア採用でチームを分けていましたが、採用トレンドの大きな変化もあり統合したほうがより良い採用ができると判断しました。人材戦略本部は、社員の才能を活かすことに注力する部門です。普段の面談やGEPPOを通じて個々人の状況や希望を把握しながら、経営全体の戦略や注力分野を人材面で強化することを集中して行っていきます。人事本部は担当領域がとても広くなっています。ここから一年はオフィスの移転プロジェクトもありますし、社員の作業工数を減らすためにペーパーレスなどのシステムも強化しています。社員の業務上の障害や不安を取り除いたり、気持ちが前向きになる風土や環境をつくることで、業績拡大に貢献していきます。私がやりたいことは、サイバーエージェントを世界最高の人材育成企業にすること。21世紀を代表する会社になるためには、人材の力を活かすことが欠かせません。サイバーエージェントに入社したら、たくさんの挑戦を通じて、自分の才能に驚いてほしい。「自分ってこんなことができるんだ!」「こんなことができるようになるなんて、想像もしてなかった!」。そういう環境をつくりたいと思っています。そのような環境は、一方的な研修だけではつくれないですし、意図なく何もしないことでもつくれません。大きな枠組みはありつつも、一人一人が個性を発揮できるような自然体の環境を創る。どんどん挑戦が生まれる生態系をつくっていきたいと思います。21世紀を代表する会社をつくるために、人事もどんどん挑戦していきます。

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  • 24Oct
    • 採用の未来について語るイベントに登壇します!12/11

      現在、経営者や人事で集まって人事に関する勉強会をしようという思いではじめた会員制人事コミュニティ「HLC」を運営していますが、会員が700名を突破しました毎月2回の定例会には素晴らしいゲストの皆様にお越しいただいており、私もたくさんの学びを得ていますこのHLCに入会されている皆様から多くご相談いただく悩みに多いもののひとつが、「採用」に関するものです。母集団形成、採用の面接方法、オリジナルなインターンの取り組みなどは、HLCでもよく質問に上がるテーマです。今回はその採用の課題をみんなで議論しよう!ということで、HLCを運営するグループ会社サイキャストが採用に関するイベント運営に協力させていただくことになりました。その名も、「オウンドメディアリクルーティングサミット」というイベントです。名称 オウンドメディアリクルーティングサミット日時 2018年12月11日(火) 14:00〜18:30会場 恵比寿ガーデンホールhttp://owned-media-recruiting.com/omr-summit/※先着順、無料です!「どうやって母集団形成をするのか」、「求める人物に出会いたい」、「採用した後の活躍をどう支援するのが良いか」などについてこのイベントで議論したいと思います。ちなみに「オウンドメディアリクルーティング」とは自社で運営するメディアを活用した採用という意味とのことですが、確かに最近は経営者や社員のソーシャルメディアなども採用で効果を発揮しているので、大きい意味での採用サイトの運営の重要性がすごく上がっていると感じます。今回のイベントでは、豪華なゲストの皆様にご登壇いただけることになりました!!入山章栄先生早稲田大学大学院経営管理研究科 准教授高橋信太郎さんIndeed Japan株式会社 代表取締役/ゼネラルマネジャー島田由香さんユニリーバ・ジャパン 取締役 人事総務本部長長塚康介さん日本たばこ産業株式会社 経営企画部次長(元人事部次長)服部穂住さん株式会社マネーフォワード 執行役員 社長室長/人事部長私も、パネルディスカッションのモデレーターとして登壇します!私も今からとても楽しみです。採用力を上げるヒントを、一緒に学びましょう!名称 オウンドメディアリクルーティングサミット日時 2018年12月11日(火) 14:00〜18:30会場 恵比寿ガーデンホールhttp://owned-media-recruiting.com/omr-summit/※先着順、無料です!

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  • 19Oct
    • 人事のみんなから、曽山個人にフィードバックをもらった話

      人事全員で先日集まった合宿では、人事のこれからについて議論するだけでなく、相互理解につながるワークショップをやりました。ずばり、ものすごく笑いがたくさんあって、とても良い交流の機会になりました!!まずは人事メンバー同士のフィードバック。4人一組くらいで、部署横断する形で座ってもらいました。実施したのは、価値観ナインブロック。まずは準備。・白紙に上記の9ブロックを書く・名前以外の8ブロックに、自分の価値観を書く。時間は60秒くらい<ナインブロック参考記事>「大切にしている価値観は何か?」を問うことで、自分の強みは見えてくる 〜著者と語る朝渋読書会 曽山哲人さん〜 http://asa-shibu.tokyo/2017/08/21/tetsuhito-soyama/次に、このナインブロックを使ってグループで話をします。一人の持ち時間は1分程度。順番となる一人は自分の紙を見せて、黙ります。ほかの3名が気になる単語を見つけて、その単語についてインタビューをします。年齢やその時の状況、誰からその価値観を植え付けられたのかなど、イメージわくまで聞き出すことが大事です。その人個人の人生の分岐点がたくさん出てくるので、笑える話やなるほどーという話が多く、お互いの理解が深まっていきます。そして最近価値観ナインブロックのワークに加えたらとても反響が大きいものが、「強みかもフィードバック」です。一人につき30秒くらいで、他の3人が「これが○○さんの強みかもしれない」と思うことを思いつくままにフィードバックしていくというものです。言われる側の本人は全部の単語をメモしてもらいます。わずかな情報をもとにしたものですが、強みかもフィードバックはそもそも褒めを共有することで、とても前向きな気分になります。そして、自分が周りからどう見えているかなどにも気づくことができます。非常に明るく、笑いが多いワークとなりました。そして、私も人事のみんなにフィードバックをお願いしました。私がみんなにやってもらったのは、グロースファインダーです。このグロースファインダーは「アシミレーション」ともよばれるチームビルディングのワークショップを応用したものです。<グロースファインダー参考記事>『仲間の強みと弱みがわかるワークショップ「グロースファインダー」』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12305133198.html「アシミレーション」とはhttps://bizhint.jp/keyword/62826?trcd=brw_tw_keyword_62826グロースファインダーの流れはこのような感じです。・対象の人(曽山)は席をはずす(声が聞こえないところに行く)・メンバー全員で、白紙にその人のポジと要望(つまり課題)を書く・一人が司会となり、ホワイトボードにみんなの意見を書き出す・本人を呼び戻して、その司会が代表して説明する(誰の意見かは言わない)・説明をうけたら、本人は感謝とともに「要望」に対して自分の意見を説明する司会を人事本部長の武田にやってもらいましたが、これが大いに大いに盛り上がりました。(ちなみにお試しで武田にもグロースファインダーやってもらいました)。武田さんにもみんなにも感謝。まず、私は会議室の外にいるのですが、ホワイトボードを書く段になると、どっと笑いが聞こえてきます。後で聞いたら、要望(課題)のところで「あるあるー!」的に笑いが起きたとのこと。私は外にいるわけですが、なんかワクワクドキドキします。部屋にもどって、いざ説明を受けました。ポジのところをまず褒めてもらうので、素直にうれしいです。みんながそう思ってくれてるんだ・・・!と確認できるだけですごく力をもらえた気分になります。そして要望のフィードバック。「あーー、確かに」という点もあれば、「ああ、そう見えてるのか!」という気づきがたくさんありました。この時も司会の武田の説明を聞きながら、ひとつひとつのフィードバックにみんなも笑ってくれました。だからこそ私も受け止めやすく、素直に理解することができました。自分なりにひとつひとつ見解や今後どうしたいかを話しをしました。曽山のグロースファインダーでは、たとえばこんなフィードバックをもらいました。<強み>・ワクワクする・ビジョンをつくる力・言語化力・ファシリテーション力・いつでも曽山さん(テンション変わらないw)<要望>(カッコは私の反応です)・せっかち (たしかに子供のころからよく怒られた・・・)・信じて任せる (あせらず見守らないとだよね)・ウェットに接してほしい (もっと個別に話そう)・本心がわからない (もっと思いを口にする!)・強い意志をもって (グイグイいこう)本当にありがたいフィードバックでした。サイバーエージェントのミッションには「迷ったら率直に言う」という言葉がありますが、率直に言ってもらえるのは本当にありがたいことだと痛感しました。グロースファインダーのいいところは、先に褒め要素になるポジティブ面を話してもらうこと。だからこそ厳しい要望も、すっと入ってきます。いやー、本当にうれしかったです。人事のみんな、司会の武田さん、ありがとう!合宿の後は、人事全員で集まって懇親会でした。人事の未来に関する議論や価値観ナインブロックなどの効果もあってか、お互いに対する質問や話題が盛り上がり、私もすごく楽しかったです。今回の合宿を通して、私自身も人事のみんなから応援をもらいました。人事のみんなの挑戦の環境をつくり、そして社員みんなの挑戦を応援していきます。たくさんフィードバックももらったので、私もさらに強くなれそうです。21世紀を代表する会社を目指して、がんがん挑戦してきます!

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  • 16Oct
    • 大きな飛躍は、小さな改善の積み重ね

      「失敗の科学」を読みました。成長し続ける組織は、失敗する組織と何が違うのかが事例とともに非常にわかりやすくまとめられている本でした。===・何かミスを犯して自尊心が脅かされると、人はつい頑なになる・改善の最強の原動力は、「失敗から学ぼうとする姿勢」にある・失敗から学ぶことは費用対効果が良い・進化とは、選択の繰り返し。累積的選択が競争優位となる・ある調査で全作品中最も質の高い作品を創り出したのは、量を求めたグループだった・最初から質を求めて完璧な作品をつくろうとするあまり、頭で考えることに時間をかけすぎてしまう・成長する組織は、ミスに対する反応が健全である・なぜ失敗したのかをチームみんなで先に考える「事前検死」で成功確率を上げる===飛行機の運転や、医療における事例、様々な実験結果もありすごく面白い本でした。その中でも特に学びだったことは、大きな飛躍は、小さな改善の積み重ね。という考え方です。大きなゴールを分解して、ひとつひとつ改善することを「マージナルゲイン(小さな改善)」と呼ぶとのことです。この言葉自体ははじめて聞いたのですが、こちらの記事などにも紹介されていました。1%の改善を毎日行うと、1年後には37倍。1%の悪化が毎日あると、1年後にはほぼゼロ(0.03)に。私は何かのイベントや取組があったら「すぐに振り返り、次を決めておく」ということをよくやるようにしています。たとえば半年ごとのイベントであれば、終わった翌日にすぐ振り返りのミーティングを行い、次の半年後にやるべきことを今のうちに決めておくというものです。イベント翌日に振り返りということをふまえて、「翌日レビュー」といって習慣にしてくれているチームもあります。肌感覚や熱があるうちに次の振り返りを行って、次の展開を決めておくというのは本当に大事で、役員会でもたとえばあした会議や社員総会などのイベントがあると、振り返りをすぐに行って次の改善を決めておくこともよくあります。この小さな振り返りを積み重ねて、どんどん改善していけば挑戦したことが成功となっても失敗となっても、「学び」として財産が増えていくので、結果的にこれが競争力となっていきます。大きな飛躍のために、日々の小さな改善。失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織https://amzn.to/2P3fa9c

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      テーマ:
  • 13Oct
    • 人事の役割は、挑戦を応援すること。

      先日は人事管轄の全員に集まってもらい、人事の未来について議論する場をつくりました。サイバーエージェントがすごい会社になるために、私たち人事は何をできるのか?というテーマについて話をしました。その議論をふまえて、私から人事のみんなにお願いしたことがあります。挑戦を応援するのが、人事の役割である。人事は、経営や社員の挑戦を応援する環境をつくる。それが社員の成長にも業績拡大にもつながるという考え方です。応援という言葉には、励ますという意味だけではなく、手を差し伸べて加勢するという意味もあります。どれだけ一緒になって勢いをつくれるか。勢いを削がないように環境を整えたりすることができるか。こういう考えをもっていれば、自然と「社員の挑戦を応援できているのだろうか?」という自問自答をすることができるようになります。人事が挑戦を応援したり、挑戦の環境をつくることをやり続ければ、より多くの人が挑戦することができるようになります。挑戦の量が増えれば増えるほど、成功したり飛躍する事例の数も増えていきます。中には失敗もあるかもしれませんが、そこでの学び自体が財産です。「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」というミッションステートメントを掲げている通り、私も失敗した人には労うことはあっても責めることはありません。挑戦をする人の中から成功する人が出てくれば、それはその人やチームメンバーみんなの才能が開花していることにつながります。それまでできていなかったことができるようになるという個人の成長ももちろんですが、これまで社会に存在していなかった新しい価値を創るということも、もともと一人一人がもっている潜在的な才能が開花しているということ。一人では開かなかった才能が開花すれば、当然個人のパフォーマンスがあがり、それはチームの業績拡大につながっていきます。たくさんの挑戦が生まれ、一人ひとりが才能を開花させて、組織の業績拡大ができれば、それこそまさに21世紀を代表する会社につながっていきます。社会にすごい価値を提供し、誰もが知っている会社になって、社員が日々ワクワクしながら挑戦している。私は、そういう会社をつくると決めました。挑戦できる環境をつくること、というのは人事の業務すべてに当てはめることができます。思わずワクワクして挑戦したくなるオフィスの環境づくり。挑戦の障害を減らすためには、法令順守も外すことはできません。挑戦したら大化けしそうな人材を採用することも大切ですし、思わす手を挙げて意思表明したくなるような文化や風土も必要です。一度配属されたその部署や役割がすごくいい人もいればそうでない人もいるので、才能が埋もれていないかよく見て適材適所をすることも欠かせません。採用でも労務でも総務でも、自分の業務が挑戦できる環境づくりにどうつながっているかを考えてほしいとお願いしました。すぐに100点満点とれるわけではなく、会社が成長している以上課題も増えていきます。それでも狙いを定めることが重要です。「挑戦の環境がつくれているのか?」を自問自答し、社員のみんなからアドバイスをもらってどんどん良くしていけば、必ず良い変化につながります。先日の社員総会では、新しい役員体制の発表がありました。「CA8」と呼ぶ役員の交代制度を10年たったところで思い切って廃止します。正直身の引き締まる思いですが、ゼロリセットした以上、大きく飛躍するためにも新たな挑戦をする覚悟もできました。『CA8、 CA18の制度を廃止しました。』(渋谷ではたらく社長のアメブロ)https://ameblo.jp/shibuya/entry-12409544626.html人事の役割は、挑戦を応援すること。やると決めた以上。何より私たち人事も挑戦することが大事です。私自身も、人事のみんなと一緒に、思いっきり挑戦していきます!

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デキタンのプロフィール

デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長