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  • 04Mar
    • 採用の潮流が大きく変わっている。採用トレンドの「3e」とは

      先日、社長藤田のツイッターでもシェアされましたが、ONE CAREERの人気ランキングと企業のクチコミサイトであるVokersとのコラボによってできた生々しい就職活動ランキングの発表がありました。【永久保存版:東大京大就活ランキング】今、本当に「受ける価値のある企業」はベイン、伊藤忠、サイバー…そして意外な企業が。|就活サイト【ONE CAREER】 https://www.onecareer.jp/articles/1809?utm_source=Viral&utm_medium=tw&utm_campaign=referralCP「IT業界人気1位を誇るサイバーエージェントは、「若手の裁量権がある会社」としてビジネス界でも有名だが、ポイントは4.17点となっている。サイバーエージェントは、この1年で人気がさらに上がった印象」また、ビジネスインサイダーの記事ではサイバーエージェントの動画説明会「サイブラリー」が取り上げられました。「現場社員が会社や事業について説明した動画をオンライン上で見られる「サイブラリー」を始めている。オンライン上で会社説明会を開放したかたちだ。」就活解禁!人気企業の選考通った学生のESを公開。面接の通過状況を公開する企業も【2019就活】|BUSINESSINSIDER https://www.businessinsider.jp/post-186185サイブラリーのページ。https://www.cyberagent.co.jp/careers/students/cybrary/私もこれまでたくさんの学生とお話していますが、ここ数年の採用のトレンド変化をまとめると3つの「e」にまとめられます。採用では「3e」トレンド(トリプルeトレンドと読みます)が動いています。1.exposureさらけ出しさらけ出しすることが、採用において特に重要になっています。企業も学生も、真実の中にある強みを伝えよう、という考え方です。真実を伝える企業には信頼感も高まり、本当の強さを出す努力を続けるので、結果的に会社もよくなって採用力も上がるという考え方です。口コミサイトやランキングはもちろん、何より学生同士での就活における情報交換が非常に容易になています。私が最終面接でどんな質問をしているかなども、すぐに共有されています。だいぶ前ですが、学生のみなさんの緊張をほぐすために飴を出した時には、どの飴を選ぶかで内定が決まるという都市伝説(くれぐれも都市伝説であり、全くそんなものでは選んでいません汗)を後日内定者から聞くということもありました。2.esteem needs 承認欲求ソーシャルメディアなどのいいね文化を元にした、承認欲求が社会的に高まっていることを踏まえて採用活動する必要があるということです。学生に限らず社会人も発信している人なら感覚があると思いますが、いいねをしてもらえるというのはスルーされることよりも嬉しいと思う人が多いはず。この感情を知った上で、採用の発信に工夫をする必要があるトレンドになっています。例えば採用活動をしている人事の方がソーシャルメディアを普段使っていない場合には、どのような発信をしてどのように承認をしているかが体感できないため、情報発信などにおいても差がつくことがあります。それこそソーシャルメディアをどう使うかどうかにも差が出ます。ここ数年、企業の発信だけでなく採用に関わる人事の方などの個人のソーシャルメディア発信も増えてきていますが、これもこのトレンドの中で生まれています。3.emotion reward 感情報酬金銭報酬はとても大事ですが、それ以上に感情報酬が重要になっています。採用活動においても、企業自体をもっとよくしようという動きにおいても、この感情報酬が高ければ高いほど組織力も採用力も上がるという考え方です。感情報酬にはワクワクすることや、やりがいなどいくつかありますが、代表的なものとしては下記の3つがあります。これはインターンにおいても、企業の組織開発においても大事なポイントです。3つの感情報酬・誇り ビジョンや職務に対する誇りを持つこと・仲間 自分の視点が上がる優秀な仲間と働くこと・敬意 お互いの強みや成果に敬意を持って働くこと採用だけで背伸びをして見せても先ほどの「さらけ出し」の通り、もうなんでもバレる時代です。だからこそ、会社そのものを良くする努力をしない限り、継続的な採用力も上がりません。だからこそ、採用側からも会社を良くするための動きや体制が求められています。学生から聞いた声からも会社を良くするヒントを見つけて、経営に提案したり自ら改善の活動を進めて、会社自体をもっと良くするというものです。サイバーエージェントでも、このトレンド変化を踏まえて採用の形を変え続けています。トレンドが毎年変わっているので、採用についても毎年同じやり方はありえないと考えています。トレンドの理解と自己否定が採用活動においてはとても重要です。「欲しい学生、現場目線で」企業人事が語る採用戦略:日本経済新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO41747050W9A220C1XS5000/採用コンサルタントである曽和さんとの対談を通じて、サイバーエージェントの採用の体制の変化について紹介させていただきました。この記事でも紹介していますが、昨年10月に「採用戦略本部」を新設し、執行役員である石田裕子にその責任者として就任してもらいました。採用責任者が語る「よい人を自分たちでちゃんと採用する」文化https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22530私は、採用は経営とできる限り直結すべきものだと考えています。経営の戦略や考えが採用に反映され、学生や求職者の声も経営に届く。そうすることでより良い採用ができると考え、経営に直接対話ができる権限を持った人材が採用をやるべきだと思っています。この考えを役員会で議論して今回の体制となりました。先日は社長の藤田から、学生の皆さんにキャリアの考え方をお伝えしました。10年前から変わらぬ「成長産業に身をおくべき」という想いhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22837成長産業に入るメリット・良いキャリアが積めるか・そのキャリアに価値があるか・面白くてやりがいがあるか社長だけでなく、役員も採用活動にたくさん関わってくれています。役員が自らインターンシップに。役員と一緒に創る新たな新卒採用のカタチhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22535「YJC」と呼ぶ採用活動では経営陣や事業部で働く社員が採用活動の最前線に立ってくれており、取締役が自ら考えて自らも参加するインターンシップをやる、ということも当たり前のようにやっています。技術者の採用体制も強化しています。取締役の長瀬がエンジニアの採用を直轄し、学生の皆さんに選んでいただきやすいように様々なコースを用意しています。技術担当役員である長瀬慶重のツイッターhttps://twitter.com/lionbaby/status/1101306868230586368クリエイティブも執行役員である佐藤洋介が採用を直接担当しています。サイバーエージェント流、クリエイターの”秘伝ダレ”採用~採用活動で、学生も社員も成長するしかけ~ https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22520経営陣から内定者まで、とにかくたくさんの記事を配信しています。採用広報のみんなには本当にいつも感謝。サイバーエージェントの採用に関するオウンドメディアhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/contents_type=711サイバーエージェントには本当に多様な人材がいます。だからこそいろんな人の記事を多面的に出すことで、学生の皆さんからみて共感できるポイントが増えたり、生々しい言葉から感じる仕事のやりがいと苦労を体感してもらうことができると感じています。また、内定者にも協力してもらっているのが本当に心強く、嬉しいです。曽山の面接の裏側を暴く(笑)記事では、この1つの記事で3万ページビューを超えるものなども出てきています。内定者が人事トップを逆面接してみた。https://www.wantedly.com/companies/www-cyberagent-co/post_articles/150543?utm_source=t.co&utm_medium=share&lang=jaもちろん私も採用活動はさらに力を入れていきます。先日は北海道で学生向けのセミナーに参加し、100名の学生のみなさんとたくさんお話しすることができました。私たちが採用しているのは、次のサイバーエージェントを創る人。まさにビジョンである21世紀を代表する会社を自らの手でつくれる可能性を秘めた方の採用を頑張っています。21世紀を代表する人材の採用、さらに加速させていきます。みなさんのエントリー、お待ちしています!https://www.cyberagent.co.jp/careers/

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      テーマ:
  • 25Feb
    • 今後の経営人事に求められること

      日本能率協会のKAIKAカンファレンスにて「人事プロフェショナル(将来のCHRO・人事リーダー)の要件とその育成」というテーマでパネル登壇しました。ご一緒いただきましたみなさま、本当にありがとうございました。このパネルには経済産業省の「人事プロフェッショナル育成プロジェクト」の委員としてご招待いただきました。この際にエゴンゼンダーの荒巻さんがプレゼンされていた「CHRO3つの新しい像」というお話がすごく面白かったのでノートの画像と一緒の学びをメモしておきたいと思います。荒巻さんは経営幹部の採用をされているだけでなく、社内の経営陣の評価を8000人ほどやられているとのこと。普段私はCHROという言葉を使わず「経営人事」という言葉をよく使っているのですが、この3つのお話は経営人事の育成のポイントとしてもとても学びが多かったです。1.経営リーダーとしてのHR。専門家の人事ではなく、人事の経営力向上が必要。事業部で働く社員に寄り添う為にも、人事の経験以外の経験が必要。最先端の人にあって知見を増やすことや、財務会計などで経営と対等に話せるように努力することなど。2.経営リーダーそのものになる必要性。スキルや能力よりも、資質や価値観が重要になっている。資質は好奇心。洞察力、胆力など。価値観は遵法精神、会社のDNA体現、誠実さなど。時代は「正解がない」に変化しているので、局面局面で新しいものを作る力が求められている。サイバーエージェントでは人材育成の方針として「決断経験」を重視していますが、まさにこれは正解を自らの手でつくる力を鍛えることに他なりません。3.HRの3つの役割の強化。CEOの相談役、イノベーションの先導役、企業文化の担い手の3つ。役割の特性上、事業を持たないことからCFOと同様に全社視点を持って動くことがより求められている。今後経営人事の育成をするに当たって、すごく学びになるお話でした。そのあとのカゴメ、アマゾン、LIXILなど複数の企業人事のトップのみなさまや教授のみなさまとのパネルディスカッションもとても学びが多かったです。強い人事トップに共通することという議論では下記のような要素が出ました。・経営と人事の一体化ができる・厳しいことも、前向きなことも一人一人に愛を持つ・運用できる人。最後まで結果責任を果たせるかどうか・これからの未来を語ること。正解がないところで正解をつくる胆力・その会社が好きであることこれまで私も人事を取り組んできた中で、ヒントこそあってもどこにも正解というものはありませんでした。どこに到達したいのかというゴールを決めて、そこからどのようなやり方が考えられるのかを逆算し、粘り強く運用しながら正解まで持っていくというのが、結果的にはもっとも成果につながっています。「正解なんてものはない。正解はつくるもの」と改めて痛感したすごく楽しいパネルディスカッションでした。

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      テーマ:
  • 22Feb
    • 挑戦を生むために、この2つがセットになるとは気づかなかった。

      個人的にすごくハマっているのが、この「セキュアベース・リーダーシップ」。最近、何回も手に取っています。「挑戦しやすい環境をつくるにはどうすればいいのか」ということに注目した本です。この本では「自分自身に挑み、他の人々にも挑ませて、通常期待できる以上のものに目を向け、それを実現すること」が高業績につながると書いています。あくまですごい成果を狙うためには、自分にも周囲にも挑戦が必要だから、そういう環境をつくろうよということですね。ちなみにサイバーエージェントでは、「挑戦と安心はセットで考える」という言葉を掲げています。挑戦の環境も安心の環境も、両方一緒につくるんだ!という思いを込めて人事制度設計のポリシーとしています。この本を踏まえると、私は「自分は守られているから、思いっきり挑戦しよう!と感じること」をセキュアベースがある状態だと理解しました。守られている、つまり不安がないことというのはとても大事ですが、そこで止まってしまっては才能を活かしているとは言えません。あくまで安心環境があった上で、思わず挑戦したくなるような環境をつくること。そして挑戦が実際にできる環境を作り、成果を出した人は大いに讃える。一方、失敗した人にはその人に寄り添って守る。セカンドチャンスを提供し、失敗から学んで大きな成果を狙ってもらう。失敗は、最高の財産です。さて、この本ではセキュアベースをつくるに当たって、2つの要素があると紹介されているのですが、その2つの組み合わせを読みながら、実は強烈な違和感を感じました。「ん?なんだこんな組み合わせあるのか?」と。しかし、何度もその箇所だけ読み返して考えれば考えるほど、確かにそうかも、という状態からだんだんと、しっくり来たと感じるようになっています。それがこちらです。セキュアベースをつくるには、「2つの絆(キズナ)」が大事とのこと。人との絆と、目標との絆。他の人との絆と目標との絆があると、支えられているという感情が芽生えやすく挑戦が生まれるという考え方です。この2つが並んでいることに、違和感がありました。「人と目標」って、対になるのか?という違和感です。人は人だし、目標は目標。なんとなく並ばないような感じを持ったのが本音です。実際、この本にも違和感が出ることが書かれてました(笑)。ただ、読み進めてみると、確かに!と納得することができました。===人との絆はわかりやすいだろう。人は、自分が価値があると感じ、存在するに値すると感じ、また愛されていると感じるために、他者との絆が必要だ。目標との絆という概念はややわかりにくい。(中略)人は、自分が行動できると感じ、目的を達成し、成功するために、目標との絆が必要だ。自分を目標に強く結びつけることで、障害を乗り越えて結果を出すという決意と、粘り強さが生まれる。あなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。===p.32-33よりあなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。これが、本当にその通りだと思いました。不安を消すことだけに注力しても、不安がゼロに近づくだけ。不安を消すことはとてもとても大事だけど、これだけでは足りない。「よし!やってやろう!」とその本人が感情的に思えるような環境を狙ってこそ、初めて安心の環境というのが効いてきます。目標が持つ力というのは、一度気づくと絶対に外せないものと言えるくらい重要です。超重要です。自分が奮い立つような良い目標を持てば、達成したも同然。良い目標になるように、目標に手間暇をかけることは本当に大切なことです。ちなみに私が目標設定で大事にしているのは、「ワクワク・インパクト」という考え方です。■目標設定は「ワクワク・インパクト」で。・ワクワクは、「それ燃える!」「これは楽しみ!」のような、自分自身の高揚感。・インパクトは「スケール大きいね!」「これはヤバいね!(良い意味)」のような、他者からもわかる成果の大きさ。今までは目標設定のポイントとして3つくらいポイント掲げていたこともありましたが、忘れやすいこともあり最近はこの2つに絞りました。この2つがセットだと、自分も前向きに動けますし、業績に繋がるので周囲も応援してくれます。そうすると何も目標がない状態や、燃えない目標よりも強烈に達成確率が高まります。セキュアベース・リーダーシップ、本当に良い学びがあった本でした。サイバーエージェントは挑戦を応援する会社であり、リスクをとる人を評価する会社です。たくさんの挑戦を生むために、人との絆と目標との絆をさらに強化できる環境をつくります。 セキュアベース・リーダーシップ <思いやり>と<挑戦>で限界を超えさせる [ ジョージ・コーラ... 2,700円 楽天

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      テーマ:
  • 05Feb
    • 解像度を上げる

      最近人事や広報IR、経営本部などの全社機能では「シンプル化」を推進しています。社員一人ひとりが何か申請したり依頼したりするに当たっても、複雑だと時間も手間もかかるため圧縮していく必要があります。先日は全社機能全員で集まって「複雑になっているもの=シンプル化の障害」を列挙するワークをやりました。各部門の責任者が進めてくれていますが、早速解決できるものも決まってきました。自分が一人の社員だとしたら、という視点でどんどん捨てていきたいと思います。シンプル化は、組織だけのものではなく、個人でもできるものです。そこで最近よく使っている言葉が、「解像度を上げると成果が出る」というものです。解像度というのは耳慣れない言葉かもしれませんが、言い換えると「自分と相手で、見ているものを同じにしよう」ということです。誰かから仕事をしていて依頼された時に「同じ成果物イメージ」を持つということですね。成果を出す人を観察すると、共通して「解像度を上げる」ことを無意識で大事にしています。解像度を上げると良いシーンというのは日常でもよく出てきます。例えばよく出ることとしては下記が代表的な状況です。1)人から仕事を依頼されたとき。2)新しい仕事をやるとき。3)目標設定するとき。一番大きく差が出るのが、「人から仕事を依頼されたとき」です。例えば誰かから仕事や書類を依頼されて、みなさんが何かを持参したときに「これじゃない」と言われてしまうことがあるかもしれません。私もこれまで何度もダメ出しされた経験がありますが(汗)、これはまさに依頼主とみなさんで「成果物の解像度にズレがある」ということになります。ここでいう解像度とは、成果物を映像化したら同じものになっているかということです。例えば私は「アウトプットイメージを合わせよう」などの言葉をよく使っています。グラフ、表、フレームワークなどなどのフォーマットや、どの指標が入ってるかなどのデータやファクト部分が依頼主から預かる時点で同じかどうかということです。だいたい依頼主はざっくり依頼することが多いので、工夫が必要です。上司などの依頼主は自分よりも見ている範囲が広いことも多く、部分を細かく見るよりも全体の成果を出すことが仕事です。だからこそ依頼もざっくりすることが多いもの。一番オススメなのは「自分の言葉でオウム返しをすること」です。何か依頼を受けたら、「わかりました」とそのまま持ち帰るのではないというのがポイントです。「こういうことですよね」「ここがポイントということですよね」「この材料があればまずは大丈夫ですよね」と投げてみる。オウムのように返すことで自分の解像度と相手の解像度のズレがある場合、すぐにわかります。相手のセリフをそのまま繰り返すと流石に頭が悪いように見えてしまう危険性もあるので(汗)、自分なりの解釈を言葉に変えて話せると相手にとっても安心感が増します。ズレている場合にはこの時点で相手が「そうじゃないよ」と発言するので、ズレが早いうちにわかります。また、お互いの理解度(解像度)がすり合わされてだんだん慣れてくるとオウム返ししなくてもズレが出ないようになります。一方で、解像度を上げることは「自分が依頼主」の時にも意識すると成果が早く出ます。・手書きで紙やホワイトボードに書く(イメージの解像度が共有できる)・「どういう感じの資料になりそう?」と質問する(相手の解像度を確認する)・2割程度で報告を依頼する(早めに持ってきてもらうことでズレの有無がわかる)複雑はスピードを確実に鈍化させるので、ズバリ悪です。私も役員や社員と対話するときに解像度を上げることで、往復を減らしてどんどんシンプル化していきます。

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  • 07Jan
    • 初日のように考える

      2019年、今年もよろしくお願いします!この年末年始はたくさんの本を読んだり、見たかった番組を見たりして、自分なりの考えを整理できました。改めて色々情報を広く集めて、そこから整理してみると、自分の思考をゼロから考えることの重要性を感じました。「今日が初日ならどう考えるか」と考えてみるということです。例えば今の部署に初めてきたら、どうするか。今の役割についた初日なら、同じやり方でやるか。そのままやるのか。手直しするのか。考え直してみるのか。初日=DAY1の視点で考えるということで、「デイワン思考」と言えますね。成果を出す人をよく観察すると、一つの考えにこだわらずに「こういうやり方はどうかな?」と複数の視点やアイデアを持っています。複数のアイデアを出すことは成果を出すための選択肢を増やすことにもつながるので、そういう人ほど聞く耳もあり柔軟です。人事の視点でも、育成はデイワン思考で考えたらどうだろうか。労務をデイワン思考で考えたらどうだろうか。企業文化作りをデイワン思考で考えたらどうだろうか。などなど、自分が担当しているものを一旦ゼロから考えてみる。これまでの知見や経験はそのまま放っておいても出てくるので、一度こうして広げてみることで視野が広がっていきます。昨年、人事のみんなとの議論を通じて、人事の役割は「挑戦を応援すること」と決めました。デイワン思考で広い視野をもって、スピーディに挑戦できるよう、人事のみんなと力を合わせてがんばります。社員一人一人の挑戦を応援する。会社全体の挑戦を加速させる。2019年が良い年になるよう、私も思いっきり挑戦します!

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  • 22Nov
    • 捨てることも大事な決断

      人事や広報IR、経営本部などが全員集まる朝会で月一回、考えてることや思ってることをスピーチさせてもらう機会があります。先日、みんなにお願いしたことは「捨てることも大事な決断」という話でした。これを感じたのは、サイバーエージェントの役員会です。サイバーエージェントの役員ミーティングは毎週実施しているのですが、1回あたりの会議の人数を8人から7人に減らしました。取締役は候補を含めて11人いますが、そのうち社長の藤田と全社機能の中山、人事担当の私の3人が毎週参加し、他の8人の取締役がランダムな組み合わせのもと4名づつ参加しています。人数が8人から7人になったことで、感覚的にですが一人一人の発言量がより増えたように感じています。今後もこの会議体自体はいろいろ試しながら変化していくと思いますが、人数を1人減らしてみる、つまり捨ててみるということでも新たに起きる変化があるものなんだなという発見がありました。今回は取締役の体制変更というタイミングと同時に起こした変化ですが、「変化のときこそ、捨てるチャンス」というのはとても大事な考え方で、全社機能の朝会スピーチでもこの点を意識して話しました。戦略の変更があったタイミングや、組織変更があったタイミング。自分が部署を異動したタイミングや昇格などをしたタイミング。こうした「変化のとき」というのは、組織の状態や仕事のやり方などに「ゆらぎ」が生まれやすく、変化もしやすいタイミングです。まさに絶好の捨てるチャンス。これまでの「もっとよくできるもの」「イマイチ機能していないもの」を見極めて、思い切って変えることができる機会となります。捨てるものの例としては、会議や資料などが代表例です。たとえば会議。その会議は本当に効果を発揮しているのか?100点満点つけるとしたら、何点なのか?・会議そのものを一度やめてみる(やめると本当の大切なことがわかる)・時間を半分にしてみる(だらだらやるのがなくなって、重要な議題にしぼることができる)・時間や曜日を変えてみる(他の会議との連動性を考えるとずらすだけで効果が上がることも)資料もやめることができます。・複数のシートを一枚にまとめてみる(一覧性が高くなって正確な判断ができる)・印刷をやめてプロジェクタやモニタを使う(みんなで同じ画面を見ることで議論が進む)・会議で持ち寄るのをやめて、事前にチャットなどで共有する(参加者が事前に考えられる)などなど。会議や資料というものには、実は非常に怖いワナがあります。会議や資料は、増える一方である。というワナです。とにかく増えるだけ。減らすには努力が必要だということです。「○○について、会議をやろう!」「定例ミーティングをいれよう!」というのはすごく簡単です。ただ、その分参加者の時間を「奪う」ことにほかなりません。気づいている人と気づいてない人に大きくわかれますが、目的がわからない会議を入れたり、会議に呼んでおいて自分が遅刻するなどの「時間泥棒」は社内外問わず評判がよくありません。一方、仕事ができる人や周囲から評判良い人は、時間を大切にする人というのが共通することです。見えない「時間を奪うことの重要性」を理解し、丁重に扱っています。基本的に「始めるのは簡単、やめることは難しい」ものです。これは新規事業も同様で、「新しいことを始める」という言葉の響きが何より美しく、やらないことに異論は出にくいものです。一方で「やめる」というのは誰かを傷つけるのではないかとか、誰かに迷惑をかけるのではないかという不安を思いつきやすいため、だったらそのままにしておいたほうが無難だ、という着地になりがちです。よくあるのは、会議がやめられないケース。参加者(とくにメンバー)は意味がないと感じているのに、上司が気づいてないために参加メンバーがそのままになっていたり、むしろ参加者を臨時で呼んだらそのまま定例で参加する前提になっていくなど、増える一方になるものです。会議を始めることは、誰でもできる。会議をやめることは、オーナーでないと難しい。この構図があるので、会議のオーナーや上司から「一回やめよう」と発言してもらうことがとても効果的です。仕事ができる人の会議マネジメントを観察してみると、いくつかの共通項があります。人数上限を決める。サイバーエージェントの役員では、8人以上では議論が機能しないと決めています。増やしたら、減らす。会議や資料をひとつ増やしたら、ひとつ減らす。増やす人が、そのかわりに減らす会議も提言する。すぐにやめる。効果がない、機能してないと思ったらすぐにやめる。できる人はこの判断が早い。ちょうど今月、サイバーエージェントは「全社・棚卸強化月間」として事業責任者のみなさんに棚卸をお願いしたり、業務改善につなげる棚卸会議を実施しています。この1か月だけでも、約1000人の棚卸会議を実施します。ここでも会議や資料の棚卸リクエストが出てきており、上司が一緒になって改善活動を進めてくれています。また、来月12月にはGEPPOを通じて各部署の棚卸の状況をヒアリングする予定です。この棚卸会議で、よく見かけるシーンがあります。「こういうやり方、すてたいんです・・・」「え?そんなことをやっていたの?!もちろんやめていいよ!」というやりとりです。パソコンなどを通じて知的労働をしていると、他の人の作業プロセスは見えないものです。だからこそこういうやりとりも起きうるのです。捨てたいものがあるときには、ぜひ思い切って上司に相談してみてもらえると意外にさくっと解決するかもしれません。また、上司や先輩のみなさんは何かメンバーに困っているものや捨てたいものがないか、聞いてみてもらえればと思います。意外なボトルネックが見つかることで、大きな業績の飛躍のヒントが見つかるかもしれませんし、何よりその対話を通じて一緒に改善すれば信頼関係のプラスにもなっていきます。捨てることも大事な決断として、意識して私も捨てるものがないか見ていきます。

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  • 12Nov
    • 信用は、信頼と共感の関数である

      先日取材でご一緒させていただいた、藤原和博さんの本。45歳というタイトルではあるものの、若い人にもぜひ読んでほしい本です。将来にむけて読んでおくとものすごく得をするだろうなあと思える話がたくさんありました。45歳を超えてものびのびやっている人にはどのような共通項があるのかということがわかりやすく事例をまじえて書かれている本です。藤原さんご自身のお話もたくさんあって、笑えるエピソードも満載でした。学びのポイント。===・自分自身をレアキャラ化することが、自分の価値を高める・自分にピッタリの仕事があるはず幻想を持つよりも、自分をピッタリするように変えていくのが大事・出世したいと思わない人の割合が、出世を目指す人の割合を上回る年齢は42.5歳・軸足がしっかりある40代はあえて無謀で不利な勝負に出よ。世の中の人は応援してくれる・「新しい地図」の3人は無謀で不利に見える勝負だったが、世の中の多くの人に応援された・より大きな仕事、自由な仕事を得るには信用が必要・信用とは、「他者から与えられた信任の総量」であり、ゲームにおける「経験」===たくさんの学びがありましたが、中でも響いたのは信用は、信頼と共感の関数である。信頼と共感、というキーワードから、特に感情面における要素があることを痛感しました。すごく理にかなってるし、仕事もよくできるけど、なんとなく違和感がある人、というのは、共感など感情の面で合意されにくい部分があるということになります。この本においても「理性だけでなく、感情の共感も欠かせない」言葉で説明されています。サイバーエージェントでは、「人格」「人望」という言葉を役員会でもよく使います。たとえ経験が少なくて能力的に未熟であっても、人望がある人物にリーダーを任せると、自然とチームも一丸となって大きな成果をあげていく事例はこれまで何度も見てきました。逆のパターンの場合は、業績が伸びているときは良いのですが、業績が伸び悩んだりすると組織のもろさが露呈しやすいものです。参考:【サイバーエージェント【藤田代表】が 実践した「採用・育成・活性化」の裏側①】https://inouz.jp/times/bvc2018-session-fujita1/現状はマネジメントやリーダーシップにおいて、感情面の重要性が上がってきています。大きな方向性を示しつつ、メンバーの感情に配慮し、成果を出すことを支援する。永続的な成果を出すためにも、信用というものの重要性が上がっていると感じます。 45歳の教科書 戦略的「モードチェンジ」のすすめ 1,512円 Amazon

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  • 05Nov
    • 人事管轄の新体制

      10月から新しい期がはじまり、サイバーエージェントの人事管轄は新しい体制をはじめました。「人事の役割は、挑戦を応援すること」という役割を人事管轄のみんなに共有した際に、新しく3つの本部にすることを発表しました。人事管轄は採用戦略本部、人材戦略本部、人事本部の3本部制にします。採用戦略本部は「21世紀代表人材を採用する」という考え方を使命に、新卒採用やキャリア採用など全社の採用から才能ある人材を発掘していきます。この新しい部門は執行役員の石田裕子が責任者となります。人材戦略本部は「芸術的な適材適所をする」ことが使命です。優秀な人材の才能がきちんと活かせているかということに常にアンテナを立てて、最善の配置を実行します。この新しい部門は私が直接担当しますが、キャリアエージェントの大久保泰行が責任者としてかじ取りしてくれています。人事本部は「挑戦と安心はセットの環境をつくる」という考え方の元、労務・総務・オフィス・事業推進などを担当します。安心して働ける環境をつくることで、社員が自然と挑戦できるような環境づくりを推進します。この部門は執行役員の武田丈宏が責任者となります。これまでは採用育成本部と人事本部の2本部制でしたが、新しく採用育成本部を2つの本部に分けた形となります。採用戦略本部は、会社として採用に注力するために体制を強化しました。これまで新卒とキャリア採用でチームを分けていましたが、採用トレンドの大きな変化もあり統合したほうがより良い採用ができると判断しました。人材戦略本部は、社員の才能を活かすことに注力する部門です。普段の面談やGEPPOを通じて個々人の状況や希望を把握しながら、経営全体の戦略や注力分野を人材面で強化することを集中して行っていきます。人事本部は担当領域がとても広くなっています。ここから一年はオフィスの移転プロジェクトもありますし、社員の作業工数を減らすためにペーパーレスなどのシステムも強化しています。社員の業務上の障害や不安を取り除いたり、気持ちが前向きになる風土や環境をつくることで、業績拡大に貢献していきます。私がやりたいことは、サイバーエージェントを世界最高の人材育成企業にすること。21世紀を代表する会社になるためには、人材の力を活かすことが欠かせません。サイバーエージェントに入社したら、たくさんの挑戦を通じて、自分の才能に驚いてほしい。「自分ってこんなことができるんだ!」「こんなことができるようになるなんて、想像もしてなかった!」。そういう環境をつくりたいと思っています。そのような環境は、一方的な研修だけではつくれないですし、意図なく何もしないことでもつくれません。大きな枠組みはありつつも、一人一人が個性を発揮できるような自然体の環境を創る。どんどん挑戦が生まれる生態系をつくっていきたいと思います。21世紀を代表する会社をつくるために、人事もどんどん挑戦していきます。

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  • 24Oct
    • 採用の未来について語るイベントに登壇します!12/11

      現在、経営者や人事で集まって人事に関する勉強会をしようという思いではじめた会員制人事コミュニティ「HLC」を運営していますが、会員が700名を突破しました毎月2回の定例会には素晴らしいゲストの皆様にお越しいただいており、私もたくさんの学びを得ていますこのHLCに入会されている皆様から多くご相談いただく悩みに多いもののひとつが、「採用」に関するものです。母集団形成、採用の面接方法、オリジナルなインターンの取り組みなどは、HLCでもよく質問に上がるテーマです。今回はその採用の課題をみんなで議論しよう!ということで、HLCを運営するグループ会社サイキャストが採用に関するイベント運営に協力させていただくことになりました。その名も、「オウンドメディアリクルーティングサミット」というイベントです。名称 オウンドメディアリクルーティングサミット日時 2018年12月11日(火) 14:00〜18:30会場 恵比寿ガーデンホールhttp://owned-media-recruiting.com/omr-summit/※先着順、無料です!「どうやって母集団形成をするのか」、「求める人物に出会いたい」、「採用した後の活躍をどう支援するのが良いか」などについてこのイベントで議論したいと思います。ちなみに「オウンドメディアリクルーティング」とは自社で運営するメディアを活用した採用という意味とのことですが、確かに最近は経営者や社員のソーシャルメディアなども採用で効果を発揮しているので、大きい意味での採用サイトの運営の重要性がすごく上がっていると感じます。今回のイベントでは、豪華なゲストの皆様にご登壇いただけることになりました!!入山章栄先生早稲田大学大学院経営管理研究科 准教授高橋信太郎さんIndeed Japan株式会社 代表取締役/ゼネラルマネジャー島田由香さんユニリーバ・ジャパン 取締役 人事総務本部長長塚康介さん日本たばこ産業株式会社 経営企画部次長(元人事部次長)服部穂住さん株式会社マネーフォワード 執行役員 社長室長/人事部長私も、パネルディスカッションのモデレーターとして登壇します!私も今からとても楽しみです。採用力を上げるヒントを、一緒に学びましょう!名称 オウンドメディアリクルーティングサミット日時 2018年12月11日(火) 14:00〜18:30会場 恵比寿ガーデンホールhttp://owned-media-recruiting.com/omr-summit/※先着順、無料です!

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  • 19Oct
    • 人事のみんなから、曽山個人にフィードバックをもらった話

      人事全員で先日集まった合宿では、人事のこれからについて議論するだけでなく、相互理解につながるワークショップをやりました。ずばり、ものすごく笑いがたくさんあって、とても良い交流の機会になりました!!まずは人事メンバー同士のフィードバック。4人一組くらいで、部署横断する形で座ってもらいました。実施したのは、価値観ナインブロック。まずは準備。・白紙に上記の9ブロックを書く・名前以外の8ブロックに、自分の価値観を書く。時間は60秒くらい<ナインブロック参考記事>「大切にしている価値観は何か?」を問うことで、自分の強みは見えてくる 〜著者と語る朝渋読書会 曽山哲人さん〜 http://asa-shibu.tokyo/2017/08/21/tetsuhito-soyama/次に、このナインブロックを使ってグループで話をします。一人の持ち時間は1分程度。順番となる一人は自分の紙を見せて、黙ります。ほかの3名が気になる単語を見つけて、その単語についてインタビューをします。年齢やその時の状況、誰からその価値観を植え付けられたのかなど、イメージわくまで聞き出すことが大事です。その人個人の人生の分岐点がたくさん出てくるので、笑える話やなるほどーという話が多く、お互いの理解が深まっていきます。そして最近価値観ナインブロックのワークに加えたらとても反響が大きいものが、「強みかもフィードバック」です。一人につき30秒くらいで、他の3人が「これが○○さんの強みかもしれない」と思うことを思いつくままにフィードバックしていくというものです。言われる側の本人は全部の単語をメモしてもらいます。わずかな情報をもとにしたものですが、強みかもフィードバックはそもそも褒めを共有することで、とても前向きな気分になります。そして、自分が周りからどう見えているかなどにも気づくことができます。非常に明るく、笑いが多いワークとなりました。そして、私も人事のみんなにフィードバックをお願いしました。私がみんなにやってもらったのは、グロースファインダーです。このグロースファインダーは「アシミレーション」ともよばれるチームビルディングのワークショップを応用したものです。<グロースファインダー参考記事>『仲間の強みと弱みがわかるワークショップ「グロースファインダー」』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12305133198.html「アシミレーション」とはhttps://bizhint.jp/keyword/62826?trcd=brw_tw_keyword_62826グロースファインダーの流れはこのような感じです。・対象の人(曽山)は席をはずす(声が聞こえないところに行く)・メンバー全員で、白紙にその人のポジと要望(つまり課題)を書く・一人が司会となり、ホワイトボードにみんなの意見を書き出す・本人を呼び戻して、その司会が代表して説明する(誰の意見かは言わない)・説明をうけたら、本人は感謝とともに「要望」に対して自分の意見を説明する司会を人事本部長の武田にやってもらいましたが、これが大いに大いに盛り上がりました。(ちなみにお試しで武田にもグロースファインダーやってもらいました)。武田さんにもみんなにも感謝。まず、私は会議室の外にいるのですが、ホワイトボードを書く段になると、どっと笑いが聞こえてきます。後で聞いたら、要望(課題)のところで「あるあるー!」的に笑いが起きたとのこと。私は外にいるわけですが、なんかワクワクドキドキします。部屋にもどって、いざ説明を受けました。ポジのところをまず褒めてもらうので、素直にうれしいです。みんながそう思ってくれてるんだ・・・!と確認できるだけですごく力をもらえた気分になります。そして要望のフィードバック。「あーー、確かに」という点もあれば、「ああ、そう見えてるのか!」という気づきがたくさんありました。この時も司会の武田の説明を聞きながら、ひとつひとつのフィードバックにみんなも笑ってくれました。だからこそ私も受け止めやすく、素直に理解することができました。自分なりにひとつひとつ見解や今後どうしたいかを話しをしました。曽山のグロースファインダーでは、たとえばこんなフィードバックをもらいました。<強み>・ワクワクする・ビジョンをつくる力・言語化力・ファシリテーション力・いつでも曽山さん(テンション変わらないw)<要望>(カッコは私の反応です)・せっかち (たしかに子供のころからよく怒られた・・・)・信じて任せる (あせらず見守らないとだよね)・ウェットに接してほしい (もっと個別に話そう)・本心がわからない (もっと思いを口にする!)・強い意志をもって (グイグイいこう)本当にありがたいフィードバックでした。サイバーエージェントのミッションには「迷ったら率直に言う」という言葉がありますが、率直に言ってもらえるのは本当にありがたいことだと痛感しました。グロースファインダーのいいところは、先に褒め要素になるポジティブ面を話してもらうこと。だからこそ厳しい要望も、すっと入ってきます。いやー、本当にうれしかったです。人事のみんな、司会の武田さん、ありがとう!合宿の後は、人事全員で集まって懇親会でした。人事の未来に関する議論や価値観ナインブロックなどの効果もあってか、お互いに対する質問や話題が盛り上がり、私もすごく楽しかったです。今回の合宿を通して、私自身も人事のみんなから応援をもらいました。人事のみんなの挑戦の環境をつくり、そして社員みんなの挑戦を応援していきます。たくさんフィードバックももらったので、私もさらに強くなれそうです。21世紀を代表する会社を目指して、がんがん挑戦してきます!

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  • 16Oct
    • 大きな飛躍は、小さな改善の積み重ね

      「失敗の科学」を読みました。成長し続ける組織は、失敗する組織と何が違うのかが事例とともに非常にわかりやすくまとめられている本でした。===・何かミスを犯して自尊心が脅かされると、人はつい頑なになる・改善の最強の原動力は、「失敗から学ぼうとする姿勢」にある・失敗から学ぶことは費用対効果が良い・進化とは、選択の繰り返し。累積的選択が競争優位となる・ある調査で全作品中最も質の高い作品を創り出したのは、量を求めたグループだった・最初から質を求めて完璧な作品をつくろうとするあまり、頭で考えることに時間をかけすぎてしまう・成長する組織は、ミスに対する反応が健全である・なぜ失敗したのかをチームみんなで先に考える「事前検死」で成功確率を上げる===飛行機の運転や、医療における事例、様々な実験結果もありすごく面白い本でした。その中でも特に学びだったことは、大きな飛躍は、小さな改善の積み重ね。という考え方です。大きなゴールを分解して、ひとつひとつ改善することを「マージナルゲイン(小さな改善)」と呼ぶとのことです。この言葉自体ははじめて聞いたのですが、こちらの記事などにも紹介されていました。1%の改善を毎日行うと、1年後には37倍。1%の悪化が毎日あると、1年後にはほぼゼロ(0.03)に。私は何かのイベントや取組があったら「すぐに振り返り、次を決めておく」ということをよくやるようにしています。たとえば半年ごとのイベントであれば、終わった翌日にすぐ振り返りのミーティングを行い、次の半年後にやるべきことを今のうちに決めておくというものです。イベント翌日に振り返りということをふまえて、「翌日レビュー」といって習慣にしてくれているチームもあります。肌感覚や熱があるうちに次の振り返りを行って、次の展開を決めておくというのは本当に大事で、役員会でもたとえばあした会議や社員総会などのイベントがあると、振り返りをすぐに行って次の改善を決めておくこともよくあります。この小さな振り返りを積み重ねて、どんどん改善していけば挑戦したことが成功となっても失敗となっても、「学び」として財産が増えていくので、結果的にこれが競争力となっていきます。大きな飛躍のために、日々の小さな改善。失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織https://amzn.to/2P3fa9c

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  • 13Oct
    • 人事の役割は、挑戦を応援すること。

      先日は人事管轄の全員に集まってもらい、人事の未来について議論する場をつくりました。サイバーエージェントがすごい会社になるために、私たち人事は何をできるのか?というテーマについて話をしました。その議論をふまえて、私から人事のみんなにお願いしたことがあります。挑戦を応援するのが、人事の役割である。人事は、経営や社員の挑戦を応援する環境をつくる。それが社員の成長にも業績拡大にもつながるという考え方です。応援という言葉には、励ますという意味だけではなく、手を差し伸べて加勢するという意味もあります。どれだけ一緒になって勢いをつくれるか。勢いを削がないように環境を整えたりすることができるか。こういう考えをもっていれば、自然と「社員の挑戦を応援できているのだろうか?」という自問自答をすることができるようになります。人事が挑戦を応援したり、挑戦の環境をつくることをやり続ければ、より多くの人が挑戦することができるようになります。挑戦の量が増えれば増えるほど、成功したり飛躍する事例の数も増えていきます。中には失敗もあるかもしれませんが、そこでの学び自体が財産です。「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」というミッションステートメントを掲げている通り、私も失敗した人には労うことはあっても責めることはありません。挑戦をする人の中から成功する人が出てくれば、それはその人やチームメンバーみんなの才能が開花していることにつながります。それまでできていなかったことができるようになるという個人の成長ももちろんですが、これまで社会に存在していなかった新しい価値を創るということも、もともと一人一人がもっている潜在的な才能が開花しているということ。一人では開かなかった才能が開花すれば、当然個人のパフォーマンスがあがり、それはチームの業績拡大につながっていきます。たくさんの挑戦が生まれ、一人ひとりが才能を開花させて、組織の業績拡大ができれば、それこそまさに21世紀を代表する会社につながっていきます。社会にすごい価値を提供し、誰もが知っている会社になって、社員が日々ワクワクしながら挑戦している。私は、そういう会社をつくると決めました。挑戦できる環境をつくること、というのは人事の業務すべてに当てはめることができます。思わずワクワクして挑戦したくなるオフィスの環境づくり。挑戦の障害を減らすためには、法令順守も外すことはできません。挑戦したら大化けしそうな人材を採用することも大切ですし、思わす手を挙げて意思表明したくなるような文化や風土も必要です。一度配属されたその部署や役割がすごくいい人もいればそうでない人もいるので、才能が埋もれていないかよく見て適材適所をすることも欠かせません。採用でも労務でも総務でも、自分の業務が挑戦できる環境づくりにどうつながっているかを考えてほしいとお願いしました。すぐに100点満点とれるわけではなく、会社が成長している以上課題も増えていきます。それでも狙いを定めることが重要です。「挑戦の環境がつくれているのか?」を自問自答し、社員のみんなからアドバイスをもらってどんどん良くしていけば、必ず良い変化につながります。先日の社員総会では、新しい役員体制の発表がありました。「CA8」と呼ぶ役員の交代制度を10年たったところで思い切って廃止します。正直身の引き締まる思いですが、ゼロリセットした以上、大きく飛躍するためにも新たな挑戦をする覚悟もできました。『CA8、 CA18の制度を廃止しました。』(渋谷ではたらく社長のアメブロ)https://ameblo.jp/shibuya/entry-12409544626.html人事の役割は、挑戦を応援すること。やると決めた以上。何より私たち人事も挑戦することが大事です。私自身も、人事のみんなと一緒に、思いっきり挑戦していきます!

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  • 17Aug
    • 「信頼が信頼を生む」という原則

      お勧めされて読んだトラストファクター、すごく面白い本でした!「人は信頼されると脳内で神経伝達物質のオキシトシンを合成する。オキシトシンが分泌されることで、人は受けた信頼に応えようとする」これまでオキシトシンというのは良く知りませんでしたが、「信頼を受けると信頼に応えようとする」というのが科学的に説明されているというのがとても興味深かったです。・仕事に熱心な従業員を抱える企業は、従業員が就業時間ばかりを気にしている企業と比べて22%収益性が高い・職場のリーダーに対する信頼が10%上昇すると、従業員の生活満足度も向上し、結果として給与が36%上昇するのと同じ効果がある・信頼の67%は賞賛で説明できる。個人よりチームを賞賛する方が効果的である・組織の信頼の83%は期待で説明できる。期待を伝えやすくするため、チームの規模は小さいほうがよい。6-12人を超えると生産性が横ばいになる傾向がある・マイクロマネジメントはイノベーションを生み出さない・誠実で謙虚なリーダーがいる組織は、従業員が自然体でいられる組織である。組織の信頼の82%は自然体で説明できる・信用は相手に対する理性的な判断、信頼は相手との感情的な結びつきであるより良い人間関係をつくるためのヒントが満載の本でした。信頼すれば、信頼される。この人間関係の大原則を大切にしながら、強い組織風土づくりを進めていきます。トラストファクターhttps://amzn.to/2vPCxZf著者であるポール・J・ザックのTED動画。ポール・ザック:信頼と道徳性、そしてオキシトシン ( | TEDGlobal 2011) https://ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin?utm_source=twitter.com&utm_medium=social&utm_campaign=tedspread会員制人事コミュニティHLC、会員650人突破!会員募集中です!https://hlc-official.themedia.jp/

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  • 11Aug
    • 芸術的な人事案は、事業アイデアより価値が高い

      先日、「人材育成はこれからどうなっていくべきなのか」というタイトルでイベントに登壇した際の資料を公開したところ、非常にたくさんの反響がありました。人材育成はこれからどうなっていくべきなのか(スライド資料)https://speakerdeck.com/soyaman/ren-cai-yu-cheng-hakorekaradounatuteikubekinafalsekaサイバーエージェントの事例を基に話をしているこの資料の中で、人材の才能を活かすにはどのようにすればよいのかの論点をいくつか紹介しています。たとえば下記のポイント。人材育成で大事なことは、権限・配置・決断経験。権限:自らで罷業や組織を動かす裁量権があること。配置:才能が発揮できる役割をもっていること。決断経験:自らで決めたと言える経験を増やすこと。3つが同時にある必要はなく、事業や組織の状況しだいで上記3つのいずれかがあると大きく個人の成長が飛躍しやすいという考え方です。そしてこのスライドの中でも、特に反響があったのは下記のメッセージでした。芸術的な人事案は、事業アイデアより価値が高い。これは社長の藤田の考え方で、このスライドでも紹介している社内ヘッドハンター部門で特に大切にしている考え方でもあります。『適材適所』というブログでも考え方を紹介しています。===・適材適所に成功すれば、我々の最大の経営資源である人材が持つ能力を桁違いに引き出すことが出来る・会社の戦略に沿った形で、特に成長が期待できる分野に適した人材を配置することが、最も素晴らしい成果・30人の会社のように社員の個性を把握し、1万人の会社のように多様な選択肢を持つ。===この考えを踏まえてのちの2013年に新設したのが、社内ヘッドハンター部門である「キャリアエージェント」であり、その数か月後に社内でリリースしたコンディションを把握するための「GEPPO」です。キャリアエージェント新設時のブログ。『社内エージェント部門を新設』https://ameblo.jp/dekitan/entry-11521737707.htmlGEPPO開始についてのブログ。『タレントマネジメントのデータベース』https://ameblo.jp/dekitan/entry-11566794128.html「打てば響く」人事であることを常に念頭に入れて、キャリアエージェントのメンバーが運用に工夫を重ねてくれています。一人でも多くの社員の力を活かして業績貢献につながるように面談や役員への提案をしています。キャリアエージェントが社員一人の異動を手伝ったことで、その数か月後にMVPになった話を聞いたり、GEPPOで「異動できてよかったです!」などの感謝コメントがもらえることもあり、こういう組織貢献をひとつでも多く増やす努力を続けています。‪【サイバー】社員のピンチは、機械と社内ヘッドハンターが救うhttps://newspicks.com/news/3222724/body/上記の記事にもありますが、GEPPOは毎月初日に新しい質問とともに全社員に告知され、翌週の役員会に速報を持参しています。役員も情報を読み込み、組織的な解決をしたり、個別対応につなげたりしてくれています。また、役員合宿がある月には、会社全体の組織課題を自由記入で回答してもらっており、それを役員全員で熟読した結果そのまま議題になって解決策を考えるということもよくある話です。社員のみなさんには時間を割いて書いてもらっており、いつも感謝の気持ちでいっぱいです。私自身も、もらったコメントをキャリアエージェントと一緒になって毎月月初に読み込みをしています。私は21世紀を代表する会社は、才能が大きく開花できる会社だと考えています。一人ひとりの才能に注目し、強みを活かして大きな成果を上げてもらえるように、今後も才能開花の挑戦を続けていきます。21世紀を代表する会社を創る。会員制人事コミュニティHLC、会員募集中です!https://hlc-official.themedia.jp

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  • 04Aug
    • 「権限・配置・決断経験」が人を育てる

      先日は、日本株式会社人事戦略委員会というイベントでパネルディスカッションでした。https://forbesjapan.com/feat/hrc-conference/日本人材機構社長の小城さん、KIT虎ノ門大学院教授の三谷さん、リンクアンドモチベーション取締役の川内さんとご一緒させていただきました。とても学びの多いディスカッションでした。ありがとうございます!「人材育成はこれからどう変わっていくべきなのか」をテーマに議論をしたのですが、私からは、現在大事にしていることとして下記のキーワードを提示しました。「権限・配置・決断経験」が人を育てる。たとえば管理職ポジションに抜擢することや新規プロジェクトを任せるなど、その人自身が決められる大きな「権限」を渡すこと。「配置」はその人自身の才能が発揮できる役割や部署にいるかどうかを常に確認し、必要に応じて異動などを行うこと。権限や配置の工夫ができなかったとしても、業務内容のレベルを上げたり、その本人に考える要素を増やすなどして自ら決めるという「決断経験」を増やすこと。人は育てるものではなく、育つもの。そういう観点に立つと、上記の3つの切り口はとても重要で、この3つをうまく使えるとその人自身の才能を開花させるきっかけになります。パネルでは、通産省からCCCでベンチャーを経験し、カネボウの再建をされた小城さんのお話がとても勉強になりました。借金して子会社社長へ。ベンチャーで人が育つ理由https://newspicks.com/news/2774957/body/その会社で人材育成できているかどうかは、幹部に「成長実感を感じているか」を問いかける。会社の成長は幹部の成長によって支えられているので、この回答でその会社の状況がわかるという考え方をお話しされていましたが、本当にそうだと痛感しました。また、ベストセラー「経営戦略全史」の著者でもある三谷さんのお話も学びがすごく多かったです。経営戦略全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)人材育成で大事なことは、「共通言語をつくること」という考え方でした。・研修をやる場合、もっとも大切にしてるのは共通言語を持たせること・新入社員や新任MGR研修をよくやってる。それは共通言語がないから・共通言語を教えたり、考えさせたりするとその会社らしい人材が育成できるサイバーエージェントでも、共通言語づくりを重要としてミッションなどを明文化するだけでなく、ワークショップなどでも共通言語づくりの機会を増やすようにしています。『リーダーの共通言語のつくり方』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12375849397.html今回の学びも踏まえて、サイバーエージェントの人材がより大きく成長できる環境をつくっていきます! 会員制の人事コミュニティHLC、600名突破しました!月二回の勉強会、私もたくさん学んでいます。一緒に強い人事をつくりましょうhttps://hlc-official.themedia.jp

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  • 28Jul
    • ひとり業務を、みんなで議論。棚卸会議を実施しました

      先日は広告事業本部のメンバーと一緒に、棚卸会議(たなおろしかいぎ)を実施しました!棚卸会議というのは、普段の業務を棚卸して、より成果の大きな業務に集中するための議論をする会議です。新たな生産性向上への一手 パフォーマンスを上げる業務改善の取り組み「全社棚卸会議」https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=129241日で複数回に分け、400名弱のみんなに参加してもらいました。ちなみに、1回の棚卸会議は「60分」。だらだらしないようにプログラムを工夫しましたが、参加してくれたみんなも集中して取り組んでくれました1)業務の書き出し。まずは自分の業務を書き出します。個人ワークで数分。社内でやっている業務と、広告主のオフィスへの訪問や対応など、社外の業務も列挙してもらいました。2)業務リストアップ。その次は、ホワイトボードに今書いたポストイットを張り付けて業務のリストアップ。チームメンバーひとりひとりの名前を書き出して、その下にひとつづつポストイットを張ります。張り出したものの中から、特に改善を議論したいものを一番上に持ってきます。3)棚卸ディスカッション。一人ひとつポストイットを提示し、一番改善したいものについて自分の業務を説明します。そのうえで上司や同僚と一緒に、改善策を議論します。・やめる・回数を減らす・時間を短くする・システムを活用するなどなどの切り口をもとに棚卸をしていきます。決議はたった1回の棚卸会議だけで100件!各テーブルごとに、5-10件程度の棚卸決議がされました。アンケートも良い反応がとても多くて、ほっとしました<メンバーから>・自分が上げにくかった話題を、ほかの人が上げてくれた!どうにかしたかったのでうれしかった!・削減できないなと感じていることも、皆で話すことで減らすことができ、目からウロコでした!・組織全体の課題をキャッチできたので良かった!・自分が気づかない課題もあり、非常に良い場だと思います!・決めることにフォーカスが当たっていて良かった!<上司から>・個別の面談では出てこない議論ができて、非常に有用でした!・メンバーが何に時間を使ってるのが可視化できてよかった!・とても良かったので、定期的に可視化したいと思った!一人でやっている業務も、棚卸会議のような場を通じて議論すると、改善の糸口が見つかるもの。ひとり業務を、みんなで議論する。棚卸会議の最大の効果はこの「ひとり業務を、みんなで議論すること」ができることにあります。お互いの仕事が見えにくい知的労働ほど、一人の業務をみんなで可視化しながら議論することが生産性アップにとても大事です。まずは自分の業務における重要性や難易度を知ってもらえた安心感が得られ、さらに改善策まで決まればなお大きな成果に集中できる。一人で抱えず、チームで解決する。これこそチームプレーですね。継続して棚卸して社員の一人一人の力ができるよう、さらに人事として支援していきます!===ご案内!会員制人事コミュニティ「HLC」、600名突破!次のHLC定例会は、累計120万部以上の書籍のベストセラー「99%」シリーズの河野英太郎さんが登壇!最新著「99%の人がしていないたった1%のメンタルのコツ」のエッセンスを中心に個人また組織としてどのように仕事に活かすべきかお話を伺います!会員制人事コミュニティHLCの情報はこちらから!https://hlc-official.themedia.jp

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      テーマ:
  • 12Jun
    • アジャイル人事

      ハーバード・ビジネス・レビューの最新号の特集は「アジャイル人事」。人事というキーワードが使われていますが、いわゆる人事というだけでなくチームづくりや組織開発という点でとても参考になりました。すごく面白かったです。・仕事で幸福をつかむためにはEI(感情的知性)が不可欠である・21世紀の職場では「常時オンであれ」という圧力が存在する・働きすぎは負のスパイラルを引き起こす・幸福をつかむには、「意味・希望・友情」が効果的・よい人間関係は成功する組織を支える柱である・職場の人間関係が親密である場合、社員の満足度は5割上昇する・人々が自分を人間として配慮し、大切にしてくれることを望んでいる・アジャイル人事では、リアルタイムフィードバック、チームごとKPI、絶対評価が大切・古いのは年次目標管理、全社共通の評価基準、相対評価・多角的なフィードバック。同僚のフィードバック、上方へのフィードバック・チームはできるかぎり10人以下、最大でも20人・多いと迅速な情報共有や意思決定が困難になる・ディスカッションに社員を誘う・蚊帳の外に置かせないようにする・テスト運用してから全社導入・優れた採用活動とは、優れたマッチング・人事には専門家ではなくビジネスパーソンをいれること書籍や雑誌を読むことの一番のメリットは、その記事の内容と自分たちの組織を客観視できること。何ができていて、何が不足しているのかを直視することができます。今回のヒントをもとに、より強いチーム作りに活かしていきます。DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年07月号 [雑誌]会員制の人事コミュニティ「HLC」、経営者と人事だけで会員500人を突破しました!会員募集中ですhttps://hlc-official.themedia.jp

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  • 11Jun
    • 面談力研修@沖縄

      昨日は沖縄にあるCAアドバンスのマネージャーに集まってもらい研修を行いました!まずは昼に到着。沖縄県人材育成企業シンポジウムにて講演とパネルディスカッションでした。お招きいただいた慶応大学の高橋俊介先生と。先日「職場の基礎代謝」を出版され、このシンポジウムを運営されている沖縄人財クラスタ研究会の白井さんと。サイバーエージェントの人事の事例をご紹介させていただいた後、沖縄県の事業である「人材育成企業認証制度」で認証された経営者のみなさまとのパネルディスカッションでした。沖縄県人材育成企業認証制度http://okinawa-jinzai-ninsyou.jp沖縄は経済環境が改善し、求人倍率も1倍を超え、人手不足感が強い状態とのこと。その中でこうして人材を育成し、業績を上げる軸を明文化した認証制度が日本で初めて県の事業として始まっているとのこと。学びのポイント。・沖縄はサービス業が多いので、対面の能力向上が重要・理念や価値観の浸透には3年くらいはかかる・時間はかかるが風土となると非常に強い組織になる・新卒採用を重視すると若いメンバーが入るので組織活性化する・空港の職員は、台風の翌日の面談が重要。トラブル対応のフォロー・不安や不満をみつけて取り除いて上げることで力を発揮する講演のあとは、サイバーエージェントのグループ会社であるCAアドバンスに。マネージャー研修を実施しました。テーマは面談力。日頃メンバーとの面談や対話が多いマネージャーに、ひとつでも多く使えるスキルをもってもらおうというプログラムです。・良い面談の定義とは・面談ロープレ・面談チェックリスト約1時間ちょっとの時間でこの3つのワークを行いました。良い面談の定義は、グループで「良い面談とは何か?」を議論。「言葉の定義を議論するというのは、組織開発においてとても大事な点です。「良い面談」といっても、人によってバラバラ。聞いて上げるのがよいとか、納得できるとよいとか、信頼関係が大事とか。どれも大切ですが、このままではバラバラのまま。言葉の定義を議論することで、その共通言語が全員の軸となります。議論をふまえて、この回では「よい面談は、自走できるもの」という共通言語を持ちました。特にもりあがったのが面談ロープレ。三人一組になって上司役、部下役、オブザーバー役をひとり一回づつ行うというものです。面談をしたあとには、オブザーバー役、部下役それぞれから「良かったところ」と「改善できそうなところをフィードバック。普段、自分の面談についてフィードバックをもらうというのはなかなかないので、みんな熱心にメモをとってくれていました。よい面談の定義を決めて、実践して自分の面談力の課題に気づいた後に、具体的なノウハウをまとめたチェックリストづくりをやりました。個人ワークで面談で大事にしていることや効果的だと思うことを出し合って、グループでとりまとめ。短い時間でしたが、明日から使える具体的なリストづくりをしてもらいました。そして最後にわたしから、リストへの追加項目を紹介しました。強みを褒める。褒めることで、承認欲求が満たされ、その才能を活かせる。初期消火。難題があったらすぐに上司に相談。解決が早くなる。興味を持つ。相性をより良くしたい場合、自分から興味を持つ。上記3つは、人望を得るリーダーがよくやっている習慣です。研修のあとは、CAアドバンスの幹部メンバーと食事。新しい事業展開などについて教えてもらって、聞いてるだけでワクワクしました。お店の方に「三線持ちなよ!」と勧めてもらいパチリ。沖縄で研修をやってみて、あらためてこういう共通言語をもつ勉強会やワークショップの重要性を痛感しました。今後も特定のテーマやいろんな部署の研修などを実施していこうと思います。会員制の人事コミュニティ「HLC」、経営者と人事だけで会員500人を突破しました!会員募集中です。https://hlc-official.themedia.jp

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      テーマ:
  • 05Jun
    • 組織の競争力は「制度の組み合わせ」で強くなる

      早稲田大学ビジネススクールの入山章栄先生とパネルディスカッションをさせていただきました!HRカンファレンスにて、「新規事業を創出する人材」「イノベーションを起こす組織」はどうすれば生まれるのかというテーマでの議論でした。先生とのディスカッションでの学び。・人事の戦略化が不足している・戦略人事とは、経営戦略を人で実行すること・イノベーションと戦略が一体化してきている。昔は戦略といえばPDCAが主流だった・イノベーションは人から生まれるもの・経営や人事がイノベーションを育む役割を果たす必要性が高まっている・イノベーションとは「知と知の新しい組み合わせ」・ゼロから創り出すわけではない、ということが重要・既存と既存。新しいコンビネーションが大事・ずっと同じような環境だと刺激がすくなく、新しい知が生まれにくい・新しい知がないと、イノベーションはうまれにくい・遠くの知を取りに行く、知の探索が効果的である・人材育成で大切なことは、不確実性の高い状況での意思決定をさせること・経営人材の育成においては、不確実性の高い状況での意思決定や修羅場経験が重要私が紹介したイノベーションを成功させるポイントは下記の3点。■イノベーションを成功させるポイント1)変化の習慣を持つ。新規事業プランコンテストや役員による合宿など、変化が生まれるような習慣を持つこと。2)経営の率先垂範。経営幹部やトップ人材が自ら先頭に立って変化を考え、推進すること。3)敗者復活の事例。挑戦したあとの失敗した人に新たなチャンスを提供し、より大きな結果を出す人材を増やすこと。社内外の伸びている組織を観察すると、この3つがだいたいそろっていることがわかります。逆にうまくいかないときにはこのどれか1つが足を引っ張っているケースが多いです。上記のポイントなどを踏まえて対談での学びが本当にたくさんあったのですが、登壇後の控室での入山先生のお言葉がとても印象的でした。「今日の話を聞いて、サイバーエージェントはアクティビティシステムが強いなと思いましたよ!」アクティビティシステム???初めて聞いた言葉だったので、もう少し詳しく教えていただきました。アクティビティシステム(活動システム)とは、ポーターが掲げている考え方とのことでした。・組織の中にある、制度や仕掛けの組み合わせの整合性についての考え方・ひとつひとつはほかにあるように見えても、積み重ねるとまねできない仕組みのこと・いろんな取り組みの組み合わせこそが他社にはマネできない独自性となり、圧倒的な競争力となるアクティビティシステム、気になったので調べてみました。「戦略計画と因果モデル―活動システム、戦略マップ、差別化システム―」(2004.8). 2. 早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー根来龍之氏http://www.waseda.jp/prj-riim/2004_RIIM-WP-06.pdf上記の論文から引用。活動のシステム性(アクティビティシステム)とは、活動相互間の内的整合性の高さを表現する概念である。経営の中のさまざまな活動同士の結びつきが強ければ強いほど、活動全体は模倣しにくいものになる。複数の活動がお互いに補完し合って価値を高めている場合、競合相手が同じ価値(顧客にとっての製品・サービスの機能と魅力)を実現することは難しくなる。(上記から一部引用)サイバーエージェントで言えばスタートアップチャレンジで新規事業提案が誰でもできて、あした会議で役員と社員が一緒になって新規事業や経営課題解決を考えスタートアップJJJ制度などで昇格と撤退ラインが明確に決まっていてGEPPOやキャリアエージェントなどで適材適所やセカンドチャンスの異動などを支援する、といったように、新規事業が生まれ続けるアクティビティシステム(活動システム)がある、ということになります。人事制度など、ひとつひとつは他社に似たようなものがあるとしても、それを単体で成り立たせるのではなく、しくみを有機的につなげていく。これこそが「経営人事の運用力」だと改めて確信しました。運用力を磨くことが、企業の競争力を高める。どんどん人事制度もブラッシュアップして、有機的につなげていきます。今回のHRカンファレンスもたくさんの学びがありました!<お知らせ>7月にソフトバンク源田さんと対談イベントやります!!ぜひご参加ください経営者と人事で500人以上が参加する、人事コミュニティHLCの定例会で開催しますhttps://hlc-official.themedia.jp/posts/4216716?categoryIds=1085434

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      2
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  • 22May
    • 「人とのつながり」の重要性

      ハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 https://amzn.to/2KKl5KC今回の特集は社員の精神面における健康に関するものでした。すごく読みごたえがあって、チーム作りや風土づくりのヒントがたくさんありました。・人とのつながりは自尊心や自己効力感を高めつつ、体験したことを前向きにとらえさせる。・自尊心や自己効力感は、ストレスをやわらげ、健康に良い影響を与える。・人はミッションや周囲の人とつながっていると感じたときに、仕事で最大の成果を出す。・良い関係をつくるには、職場内外での従業員の独自のアイデンティティや経験を受け入れる環境をつくるのがよい。・ポジティブな感情はパフォーマンスや復元力を高めることが研究によってわかってきた。・他人に手を差しのべ、自分も援助を受け入れることで互いに肯定的なつながりができる。人と人とのつながりというのはとても大切で、個々人のパフォーマンスに大きく影響します。シンプルに言えば相性が良い上司とそうでない上司とでは、同じ部下でも発揮する力に大きく差が出てきます。だからこそ上司はメンバー一人一人に興味や関心をもってその人の良さや強さに光を当てていく努力が必要で、一方メンバー自身もセルフプロデュースをどんどんして、組織に貢献する姿勢や行動を推進することが重要です。人と人の良い関係が生まれる風土をつくることは、意図してつくる必要があります。自然とよい関係ができることもありますが、相性によっては自然とはできない場合もあるものです。関係性を良くすることについて組織でも個人でも努力をすると、より強いチームになっていきます。今回のような論点を頭に入れて、よりよい関係の組織をつくっていきます! DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌] Amazon 強い人事をつくる会員制人事コミュニティHLC、会員募集中です!https://hlc-official.themedia.jp

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デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日
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A型

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■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長

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