デキタン(できるヤツ探求アメブロ)
  • 14Sep
    • 新卒の勉強会で話したこと

      広告事業の一年目の勉強会に呼んでもらって、ワークショップを行いました!目的としては、自分の半年の学びを武器にすることと、今ぶつかっている課題を解決する策をひとつでも増やすこと。みんなの成長や課題の話をきいていて、自分も同じように一年目の時があったのでものすごく共感しながら、すこしでもみんなが早く成長できるように、ワークをしたり説明をしたりしました。まず一番最初にやったことは、入社してからのポジティブな学びを言葉にすること。自分の良かった経験をテーブルの仲間に見せながら、「なぜそれができたのか」を説明してもらいました。大きく成長する人とそうでない人の差に、「経験を言語化しているかどうか」という点があります。ワークでは、自分の決断をまず書き出します。お客様にこういう提案をした、こういう企画を考えたなど大きなものだけでなく小さなものも出してもらいます。そうすると「決断したこと」というのを認識することができます。加えて他の人に話すことで、その決断の成否はなぜ起きたのかなどの原因や理由を自分の言葉で整理できます。「自分の言葉で経験を意味づけする」と、同じような決断の時にすぐに思い出すことができるので、次の対処が早くなります。結果、以前苦労した決断であっても、言語化して学びを増やしておくことで対応力があがり、結果的にもっと大きな決断をすることができるようになります。経験の言語化は、知的労働の多いナレッジワーカーとしての実力を高めていく大事な手段です。次に、今ぶつかっている壁や成長課題について話をしてもらいました。1人の悩みに対して、同じテーブルの3人に相談にのってもらったのですが、その時にお願いしたことが、「アドバイスはしない」ということです。同期など近い者同士の場合、相談にのっても自分も自信がなくて回答できないか、もしくは実は自分はできないけど聞きかじったことを紹介するという、ちょっと上から目線アドバイスになりがちです。「これってこういうもんじゃん」などのような表現をぶつけられると、正論をふりかざされたようになり議論も前に進みにくくなります。それでも課題は解決しないといけません。そこで有効な方法が「事例を共有しあう」というもので、「事例トーク」と呼んでいます。まず一人が困っている悩み(タスク管理など)を相談すると、他の3人は自分の知っている事例だけを話すというだけです。自分はこうしたら失敗した、うまくいったなどの自分の事例を紹介したり、上司や先輩がやっていることやアドバイスも具体例で出すことで、解決の選択肢が増えていきます。悩みの解決でもっとも手っ取り早いことは、自分に合う事例を探すこと。そのためには近くにいる何人かの人に「事例」を聞いて、その中でピンときたものをやるというサイクルが効果的です。同期でのワークが終わった後には、私への質問をもらいました。全部はこたられなかったのですが事前に質問をもらっていたので、用意していた資料も含めて紹介します。プレゼンで緊張するのをどう克服するかという質問がありました。私の事例として紹介したのは、本番を「初回にしない」ということです。プレゼンは大事な時ほど緊張するものです。私自身も、講演や研修では、いつも緊張しています。今でも心臓がバクバクしたり、汗が出たり、血の巡りが悪くなって手が冷えたりすることがあります。そういう自分を理解しているので、それはそれとして受け止めています。緊張を止めることはできませんが、プレゼンを良くすることはできます。そのために、本番を初回としないと決めておいて、事前に練習をするようにしています。同じ時間配分でやるとか、自分でカメラでとって自分のつたないプレゼンをメモして改善するとか、先輩に見てもらってFBもらうなどの工夫をすると、プレゼンは必ずよくなります。ワークショップが終わった後に残って質問してくれたメンバーがいてくれたのですが、その質問がタスク管理に関する質問でした。タスク管理で大事にしているのは、「マルチタスクにしない」ということです。実際には誰でもたくさんのマルチな業務があるのが現実ですが、「今の一番を決める」ということを常に意識してタスクを絞り込んでいます。やることはたくさん。でも今できることは一つだけ。この原則にのっとり、「今、この瞬間だけで一つだけ絞るとしたら何か」ということを決めて集中してやる。先輩や上司から依頼が追加されて困ったら、自分が考えていた今の一番と、先輩から依頼を受けたもののどちらが一番かを相談する。そうやって、常に「今の一番」に絞り込むことで、「順番で悩んでいるうちに時間がかかる」ことや「全部かじって中途半端になる」というところを脱することができます。また、タスクを〇分でやるなど時間管理をする方法もありますが、私はやらないようにしています。特に企画や分析など知的労働の場合は、時間が読み切れないことが多いもの。タスクのとりかかる順番を決めて一つだけ集中してやるほうが、成果が大きいと考えています。モチベーションが上げ下げに悩むという質問もありました。私も社会人なりたてのころは、よく悩みました。モチベーションの上げ下げというのは、人によって大きい人もいればほとんど波がない人もいます。年次に関係あるというよりも、個人的な特性といったほうがよいかもしれません。私はモチベーションの変化というのは感情の波と考えています。感情なので、人によって受け止め方も違うし、起伏の幅も異なるもの。これは自然なことなので、下がるからダメとか変に考えすぎないほうが良いです。大事なことは引きずる時間を減らせるように、リセットできる方法を持っておくこと。私はこれをリセット習慣と呼んでいます。リセットは一瞬でも良いので、仕事のことを考えることを遮断できることです。私の場合はジムに行ってジョギングすること、ボルダリングすること、アクションやサスペンスなどの映画を見ることなどがリセット習慣です。リセットの言葉を持つことも有効です。たとえばショックなことがあったり、頭に来てしまったとき。あえて言葉にしつつ、終了させる言葉を言うのがおすすめです。「うーん、頭にきた。以上!」その感情自体がすっと消えるまではいかないと思いますが、自分に対して言葉で「以上」という終了宣言をすることで論理的に頭が整理されることがあります。自分の感情をおさえつけるのではなく、認めてあげる。そのうえで、引きずらないように終了宣言を自分に伝える。こうすることですこしだけですが自然な形で、自分をコントロールできるようになっていきます。成長を加速させるうえで何が一番大事かと聞かれたら、私の答えは「強みを活かす」こと。ポイントとして大事なことは、人間は基本ネガティブであり、弱みに注目しがちな生き物であるということです。基本人間は動物として決して強いわけではなく、生命の危機を感じ取る意味でも慎重さや不安というものを高めておいて、外敵から身を守るようになっているもの(とタイトルを忘れましたが本で読んだ記憶があります)。その遺伝子を継いでいるからこそ、否定的に自分の弱みを見たりネガティブに考えることというのはある種自然な部分でもあります。私自身で言っても常にポジティブなわけではありません。意識して前向きな表現や姿勢をするようにしていたら、そのほうがチームの雰囲気も成果も良くなったのでそのやり方が定着したというのが実態です。だからこそ、ちょっと意図的でも良いので自分のポジティブな面に光を当てて、強みになる部分を強くしていくと、それだけで他の人と差別化となり、成長が早くなります。とはいえ強みというのは簡単に見つかるものではなく、最初は自信がないことも多いものです。そういう時には、「自分ができること」をもっと上手になるように磨いていくのがおすすめです。笑顔でチームであいさつすることができるとか、分析でデータを見続けることができるとか、できることは人によって様々です。自分にできると思えることは、強みが支えていることが多いもの。そのできることを磨いていくことが、結果的に強みを活かすことにつながっていきます。一年目のみんなと話ができて、私も元気をもらいました。さらにみんなの成長が加速するような環境をつくっていきます。

  • 10Sep
    • あした会議の効果

      先週末は「あした会議」がありました。あした会議は、サイバーエージェントの未来に向けた役員会決議を持ち寄って、優劣でバトルをするというものです。今回、曽山チームは準優勝することができました!統合報告書にも書いてありますが、2006年からはじまったこの「あした会議」からたくさんの新規事業が生まれており、これまで累計売上は2000億円以上になっています。9月19日に東証マザーズに上場するサイバー・バズもあした会議から生まれました。あした会議の良いところは、何と言っても役員が社員と一緒になって決議までもっていくこと。経営陣が社員と一緒に経営課題を議論し、解決策まで決めていくことで実効性を上げています。私はサイバーエージェントの新規事業が生まれる流れを「オーガニックグロース・フレームワーク」と呼んでいますが、新規事業が内部から生まれて育てるために重要なひとつがこの「経営陣が自ら考え、社員と一緒に現実味を高めて実行まで持っていく」という点だと考えています。役員が自ら考えようと言っても、単に考える場があるだけではお互いの利害に配慮したりすることがあるなど決めきれないこともあります。あした会議には一つひとつの案に、点数がつけられるのがポイントです。その点数によって優勝からビリまでランキングで役員がさらされること、でゲーム性が高まって結果として非常に「シビれる戦い」になります。毎回改善を続けているあした会議ですが、今回から「トーナメント形式」が導入されました。これまでは単純に点数によってランキングされていましたが、トーナメント形式によって「負けられない戦い」の度合いが高まりました。10人の取締役がいるので、一回戦だけでも5試合。決勝戦まで、1チームが3案をもちよって提案を競いました。曽山チームのみんなと。チームの飯塚さん、田中さん、高井さん、上田さんありがとう!運営チームのみんなも、実況をやるなどの新しい運営方法など本当にありがとうございました。あした会議では役員会決議が業績につながるというものすごい効果がありますが、それに匹敵する大きな効果として「何が経営課題なのかを共有できる」ということがあります。「これからどういうところが伸びるのか」というビジネスチャンスはもちろんですが、「この事業はこういう課題を抱えている」ということや「この組織はまだ伸びるのに組織面で課題がある」などの課題面を各チームが提案することで、会社全体を俯瞰して多面的に見ることができます。今回だと10人の役員が3案を提案したので、さしかえも含めて30案以上の提案がありました。私も他のチームの提案を聞いて、「まだ手が打てていなかった」「盲点だった」などの気づきがありました。組織運営において大事なことに「課題認識が共通している」という点があります。共通の目標を掲げるだけでなく、その達成に向けた課題がどういうもので、どう乗り越えるのかを共有できていると実際のビジネス現場においても臨機応変な対応ができます。一方で課題が共通でないと「各自が思いついた策を勝手にやる」という状況が生まれやすく、結果的にチーム戦や総力戦ではなく個人戦になりがちです。課題が合っている組織は強く、課題がずれている組織は弱い。あした会議が終わった後に参加した若手からよく聞くのは「視点の違いを痛感した」「情報のアンテナが狭いと気づいた」という感想です。会社がどう動いているのか、どう向き合っているのかについて社長や役員と一緒になって議論することで、自分ができることとできないことを感じてくれています。これだけでもすごく目線が上がりますし、育成につながる効果があります。今回のあした会議でもみんなで影響度合いの大きい課題や機会を見つけ、議論できたのは本当によかったです。提案後にブラッシュアップする時間においても、チーム関係なくアイデアを持ち寄って良い案にしようと議論しているシーンがたくさんありましたし、私も他のチームメンバーにたくさん相談にのってもらいました。今回の決議が将来のサイバーエージェントの柱になるように、私も全力で実行していきます。

  • 19Aug
    • 社内勉強会で大事にしていること

      最近、社内で「勉強会」をよく実施しています。これまでは面談をしたり、ランチなどの食事を通じて社員との接点を持ち、会社のことを聞いたり雰囲気をつかんだりしていました。もうちょっと接点を増やしたいなと思っていたときに、ある社員から「勉強会をやってほしい」という依頼をもらって改めて気づきました。幹部や社員が強化したいと思っていたり、困っていることについてプログラムにまとめて勉強会をやれば社員の力にもなることができるし、私もたくさんの社員と話すきっかけになります。自分が持っている経験を体系化してプログラムにし、それを必要な人に勉強会という形で活用してもらう。勉強会ではたくさんのワークを行い、共通の考え方をもってもらったり共通言語を増やしてもらうようにしています。結果的に共通言語が増えれば、チーム力も上がっていきます。それでもその勉強会を通じて社員の新しい強みや魅力を知ることができたり、複数の社員の発言や関係性を観察しながら会社のリアルを感じることもできます。先日は、広告部門のリーダー陣を対象とした勉強会を行いました。内容は目標設定(IMPACTモデルなど)について。たくさんグループワークを取り入れて、お互いの考えや意見に触れてもらいました。部門のトップも参加してくれて、共通言語づくりを一緒にやってくれました。発表では笑いも交えてくれて、私もすごく楽しかったです。社内勉強会で大事にしている点です。・時間は原則として60分以内。・最初の5分以内に近くの人と話してもらってアイスブレイク。・なるべくワークを多くする。講義とワークは1:2目安。・話すだけでなく、自分の考えを書いてもらうことで学習効果を高める。・ポイントはシンプルに伝えるよう努力する。テンポよい流れを意識して、なるべく自分自身の意見をつかってもらうことで楽しく前向きに参加してもらえるようになります。面談、ランチ、勉強会。この3つは社員と直接、話ができる良い取組です。勉強会もうまく使いながら、一人ひとりの才能開花につなげていきます。

  • 05Aug
    • 強いチーム3つのポイントと、中でも見落としがちな共通言語の重要性。

      アメーバブログやアメーバピグを運営するAMIGO(アミーゴ)の部門懇親会に参加させてもらいました!その名もAMIGOフライデー!金曜夜に、お菓子や軽くお酒も交えてその週のトピックスや学びを共有する場です。今回私はゲストで誘ってもらいました。笑いあり、拍手ありでとても盛り上がっていて良い回でした。私もみんなの活躍や新しいトレンドを知ることができてとても楽しかったですし、アメブロのおかげで取材が増えたり、本の執筆依頼が増えましたが、みんなにそのお礼も伝えられて良かったです。写真は運営してくれた幹部と新卒1年目のみんなと。ゲストは何か話をする必要があると依頼を受けて、私からも話をさせてもらいました。強いチームには、共通項が多い。これが今回伝えたポイントです。共通項というのは普段意識しないと気づかないこともあるのですが、成果が出てないチームや不安定なチームというのは明らかに共通項が少ないという特徴があります。では共通項にはどのような要素があるのか。3つのポイントにまとめました。・共通目標 同じビジョンやゴールを目指している状態。・共通言語 相互理解されている言葉や考え方。戦略や戦術、ノウハウなど。・共通感情 褒め合ったり、称え合ったり。時には一緒に悔しがったり。中でも意外と見落としがちで認識されにくいのが、「共通言語」です。・目標にもとづく戦略・ミッションやバリュー、価値観・会議のやり方や手法・企画の出し方、まとめ方・よく出てくる社内用語などなど、共通言語になるものはたくさんあります。普段チーム内でよく使っている言葉も、たとえば新人だとわからないもの。ただその新人にも定義を伝えて自分で使えるようになると、説明の時間が減ってその分成果が早く出るようになるので、「共通言語として定義する」というのはとても重要なチーム作りのポイントです。共通言語がある組織は、その分成果が早く出るようになります。共通言語の効果・スピードが早くなる。ゼロから説明すると時間がかかりますが、同じ考え方があればスピードアップ。・実行数が増える。スピードが上がるので、その分トライ&エラーを増やせる。・打率が上がる。トライ&エラーによって学習効果が高まり、結果として打率があがる。スピードがあがり、実行数が増え、打率が上がる。結果として、成果が早く出る。これが共通言語の効果です。たとえばサイバーエージェントの人事でよく使う共通言語の代表例だと、下記のようなものがあります。「決断経験」 決断の経験こそが、人を育てる。「挑戦と安心はセット」 人事制度の設計において、挑戦と安心はセットで考える。「採用・育成・活性化・適材適所・企業文化」 HRペンタゴンと呼ぶ戦略人事の要素。「目標・役割・評価」 マネージャーが成果を出すための習慣。「流行らないと意味がない」 新しい取組では、ネーミングなど流行らせる努力が必要。共通言語がある組織は、その言葉が出発点。その言葉を使いながら試行錯誤して、成果につなげられます。一方、共通言語がない組織は、ゼロから探したり調べるところが出発点。しかも調べるといろいろ情報が出てきて、迷ったり悩んだりします。ここで時間がかかり、出遅れます。共通言語はスタートラインを変える。これが共通言語の重要な効果です。成果を出すリーダーは、言葉をとても大切にします。なぜなら、言葉によって人は動くからです。いかに少ない文字で、多くの人を動かすか。この考え方を理解しておくと、言葉に磨きがかかります。サイバーエージェントの経営陣でも「リーダーは言葉の開発が必要だよね」という話がよくされますが、抜擢されたり大きな成果を出すリーダーは自分なりの言葉を発信し、磨いています。数人のチームでも、強いチームは共通言語がたくさんあります。自分たちの共通言語が何かを書き出したり少し話してみるだけでも、自分たちの共通言語の確認ができるので試してみるのもおすすめです。記憶に残る刺さる言葉を作ったり、誰もが使えるようなフレームワークをつくったり。そういうすごいリーダーをたくさん育てられるように環境づくりを進めていきます。

  • 30Jul
    • 目標設定のフレームワーク「目標は、IMPACTで考える」

      事業責任者と話しているときにも、1年目の育成をサポートしてくれているトレーナーと話しているときにも、よく上がるのが「目標設定が難しい」という話題です。人事のみんなで事例を集めてフレームワークをつくる取り組み「ジレームワーク」で目標について議論してみました。目標設定が上手なリーダーの共通項を列挙し、そこから特に重要な要素を抽出して独自のフレームワークにまとめてみました。このフレームワークは「目標のIMPACTモデル」と呼びます。一つ一つの文字に意味を込めて、それぞれを配慮するとインパクトのある目標につながるというものです。■目標のIMPACTモデルI inspiring ワクワクするか?M memorable 覚えられるか?P praiseworthy 感謝されるものか?A achievement 成果物が想像できるか?C contribution 貢献につながるものか?T timely 今の目標として適切か?I inspiring ワクワクするか?面白い、楽しそう、実現できたらすごいなどワクワクする目標は自然と集中力が上がります。目標においては定量要素と定性要素で整理する方法がありますが、定性の部分はむしろ個人の感情面を意識して燃えるものや楽しいものを考慮して意味づけするのがおすすめです。ワクワクするものであれば、その目標が自分のものになっている度合いが高まり、達成までの粘りも生まれます。M memorable 覚えられるか?自分はもちろん周囲の仲間が、本人の目標を覚えているかというものです。達成確率が高い人の共通項に、目標をいつも見ているというのがあります。何か見えるところに置いておくでもよいですし、リマインダなどで工夫して見えるようにするでもいい。最近では目標を部署内でオープン化して周囲の仲間にも見えるようにしたり、リーダー陣であつまってメンバーの目標を議論したりするなどの取り組みが社内でも増えていますが、見えるようにするのはとても良いですね。周囲の人に覚えてもらうと、自分が何を挑戦しているのかが伝わって、応援が増えます。結果として達成確率も上がっていきます。P praiseworthy 感謝されるものか?目標を達成した時に、その目標が賞賛されたり感謝されるものになっているかどうか。上司や周囲の人に感謝されるものがイメージできれば良い目標だと言えます。部署などで表彰されるイメージなどがわくかどうかもチェックポイントです。上司や周囲からの褒めセリフを目標にする「セリフメソッド」などは、感情面での褒められるというポジティブな状態を目標設定する時点で盛り込むのでこの感謝を具体的にイメージすることができます。A achievement 成果物が想像できるか?目標を達成したその先にある成果物がきちんとイメージできるかどうか。目標設定の時に陥りがちな罠の一つに、「◯◯をやる」「◯◯をがんばる」などの動作だけを目標にしてしまい、成果物までイメージしないというのがあります。『目標はDOではなくBE』という表現があります。DOのような「やること」ではなく、BEのように成したあとの状態がイメージできるものを目標にするのがおすすめです。一方、DOでも目標として良いものもあります。「◯◯なサービスをつくる」「◯◯な事業をつくる」などはDOの表現が入っていますが、その先にどういう状態が生まれるかがイメージできれば、成果物が想像できるものとして良い目標になります。C contribution 貢献につながるものか?その目標は誰に対して、どのような貢献になるのか。チームや部門の貢献につながるものかどうかを確認することで、独りよがりの目標にならないようになります。自分で考えた目標は、視点が低かったり視野が狭かったりすると、自分としてはチームのために良い目標だと思っていることが実は上司や周囲の仲間からすると別のことをやってほしいと思われることもあります。組織や仲間への貢献がイメージできるものかどうかを周りの人に相談してみるとより効果的な目標にブラッシュアップすることができます。T timely 今の目標として適切か?今このタイミングにふさわしい目標かどうか。たとえば部署や役割が変われば目標をきちんと変える。上司が変わった時にも現状の目標で良いかをきちんと確認することが大切です。半年や1年などの大きな目標の場合には、状況に合わせて組織目標や戦略が変更になることがありますが、個人の目標もそれに合わせて変化させることが重要です。状況が変わったのに目標が変わってないという時には自分から周囲に相談して納得性の高い目標にしていくのがおすすめです。以上がこのモデルの説明です。今回のIMPACTモデルには、自分軸と組織軸の両面が入っています。特に大事なのは自分軸。「I inspiring ワクワクするか?」「P praiseworthy 感謝されるものか?」などは、個人の視点が強く入っています。目標はつい組織の目線が優先になりがちですが、組織軸と自分軸が両方高められるものだと、お互いが納得できる良い目標になります。上記の全ての要素で完璧を目指す必要はありません。もっと良い目標にしたいと思った時に、考える際の網羅性を広げたり、効果性を高めるヒントとして見てもらえればと思います。逆に、「この目標が何かいまいちだな」と感じるときには、上記の要素のどれかが崩れていることが多いので、複数人で目標をすりあわせする際などに議論の材料に活用できます。良い目標にできたら、達成したも同然。同じ成果を狙う場合でも、ワクワクしたり感謝がイメージできる良い目標にできたら、その分思考も働き粘りも生まれて達成確率があがります。目標は、IMPACTで考える。

  • 08Jul
    • 健康管理は、疲労管理から。

      人事の仕事に向き合っていると、人それぞれの体調や健康管理に関する話題に触れることもよくあります。以前から気になっていたのは、人によって体の強さが違うこと。風邪をぜんぜん引かない人もいれば、気をつけているのによく引く人もいる。ちょうど雑誌ワークスで体調管理や休みに関する特集があり、とても面白く読みました。ワークス154号https://www.works-i.com/works/no154/■体に出る3つのアラート1)痛み→治療する2)発熱→休む3)疲労→我慢しがち・疲労とは作業能率が低下している状態だが、多くの人が疲労に敏感ではない。・くつろぎや睡眠によって副交感神経を優位にすると疲労が回復する。・癒し画像をみたり楽しい雑談をすると、副交感神経優位につながるドーパミンが出る。癒し画像をみたり、楽しい雑談でもドーパミンが出て副交感神経優位になるというのは知らなかったです。■睡眠のポイント体の機能を整えるホルモンには、睡眠中にこそ働くものが多数あるとのこと。具体例で掲げられていた睡眠と肥満のつながりについても興味深かったです。・睡眠不足で食欲抑制のレプチンと、血糖値を調整するインスリンが減る=太りやすい・睡眠時には成長ホルモンが分泌され、筋肉や骨が強くなり、代謝が正常化する=痩せる睡眠と病気の可能性についても触れられていました。・ホルモンバランスが正常になると、免疫力の向上にもつながる=体が強くなる。・睡眠不足は風邪、インフルエンザ、がん、アレルギー発症の可能性が高まる。・睡眠の質をあげるために一定の効果があるのが、昼寝。上記の記事にも出ている西野先生の関連記事です。すごくわかりやすいです。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 「短時間の昼寝は効果が大きいです。日中のパフォーマンスは上がりますし、認知症のリスクを下げる」「睡眠は90分サイクル」はウソ!? 睡眠界の権威が語る“最高の睡眠”をとる方法|新R25(@shin_R25)- 20代ビジネスパーソン… https://t.co/nzLrOMniWR2019年07月08日 09:29ちょうど社内報でも昼寝について告知しました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 昼寝=パワーナップの効用は役員会でも話題になって、こないだ社内報で告知したら想像以上の反響だった😄 #パワーナップ #昼寝は20分から30分推奨 #30分以上はダメナップ #昼寝の前にカフェインで良い目覚め https://t.co/k9xXwa0ioP2019年07月08日 09:35ここまでの記事をみてみても、健康や疲労というのは「個人差がものすごくある」ということがよくわります。もともと強い体質でも睡眠によって変化するだろうし、弱いと思う人でも対策をきちんとすればよくできる。もし上司や仲間に「健康管理をきちんとしたほうがいい」と言われた場合には、まず自分の疲労のコントロールがどうなっているかという「疲労管理」をしてみるのがおすすめです。周りに合わせるのではなく、どんな時に体調がよくて、どんな時に体調が崩れるのかを書き出したり、メモしてみる。時に集中して一時的に無理をすることはあります。これはこれでものすごく成長するので外せません。ただ一発で終わったり、長続きしないのはよくありません。結論、無理しすぎないことが大事です。あくまで継続的に成果が出ることがもっとも価値が高いので、継続して成果を出すためにはどうすればいいのかを設計するのがおすすめです。成長も大事だし、健康も大事。どちらかに偏るのではなく、両方できるのが一番楽しい。「成長と健康はセット」という考え方を大事に、環境づくりを進めます。

  • 01Jun
    • 面談のTPO!面談の新しいフレームワークを社内で共有しました

      先日、社内で面談勉強会を開催しました!新卒のみんなも入ってきたので、そのトレーナーのみなさんを特に対象として実施しました。活躍社員のノウハウを集めて、人事がまとめて全社に共有する取り組み、「ジレームワーク」を通じて生まれた新しい面談のフレームワークを紹介しました。一緒にまとめてくれた堤さん、人事のみなさんありがとう。ちなみに社員の皆さんにはセミナー動画含め共有してあります。当日出れなかった皆さんはそちらでぜひ。参考:『みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12455801798.htmlこの面談勉強会の時間は60分。人事関連の勉強会を開催するときは、なるべく少ない時間で最大の効果を意識しています。その時間の中で少なくとも一つは必ず持ち帰れるものがあるようにしています。まずは面談の核となるフレームワークを10分ほど話しました。残りの時間はいくつかワークシートを用意して徹底的にワークをやったのですが、みんなすごく積極的に参加してくれたおかげですごくもりあがりました。だいたい2人一組とか3人一組で、自分の考えを書いて、話してもらう。みんなも普段の業務がとても忙しいだけに、こういうワークも「数分で」効果が実感できるように工夫しています。ここから、勉強会で共有した面談のポイントです。面談が上手な人をよく観察すると、3つのポイントを大事にしていることがわかりました。その3つをまとめて、こう呼びます。面談のTPO!面談はTPOを大事にすると、すごく良くなるというフレームワークです。よく使われているTPOというのは「時と場所と状況」などの意味で使いますが、面談のTPOは下記の意味です。Trust 信頼Plan 計画Opportunity 機会まず、ダメな面談は計画ばかり話します。「今月どうするの?」「来月は何をやるの?」という意味を感じにくい作業やプロセスだけを話しがち。そうすると冷たい関係性になり、面談の雰囲気などもよくないため、結果的に成果や成長に時間がかかります。「計画」を「信頼」と「機会」で挟むことで、前向きな雰囲気や良い関係性につながります。・本人はもちろんだけど、上司や先輩からも、信頼関係をつくる努力をする。(Trust)・信頼関係に基づいて、仕事の計画を立ててともに成功に向かう。(Plan)・メンバーの機会や未来について語ることで、挑戦したくなる意欲を導く。(Opportunity)この3つがぐるぐる回ることで、対話を通じた信頼関係と成長が生み出せます。しかし、信頼というのはどうやってつくるのか。これも活躍社員を観察すると、基本となるアクションがありました。信頼はKKS。興味・共感・率直さ。まずは、「その人のことをどれだけ知っているか」というのが「興味」です。大事にしている価値観、これまでの成長の変遷やルーツ、将来の夢、趣味や好きなものなどなど。その人に寄り添うためには、その人自身に自分から興味を持つのが最も効果的です。人は、興味を持つ人に興味を持つ。これが大原則。「共感」は、どれだけ「感情を共有しているか」というもの。たとえば褒めたことがどれくらいあるか。これも褒める=いいねという前向きな感情を伝えたことになります。もしくは、メンバーが「これできました!」とうれしそうに報告があったときに「良かったね!」と一緒にその嬉しい感情を共有すること。感情の共有=共感量が多い関係性は、苦しい感情になったときに支えとなるので、共感が少ない関係性よりも圧倒的に強い支えになります。「率直さ」は、「ストレートなフィードバックができているか」というものです。お互いの成長にとても重要なもの。そのままではダメということを率直に指摘してあげることで、本人に気づきを促し成長を加速させるというものです。とても大事ですが、人によっては率直なフィードバックが多すぎる場合があります。そういうときには興味と共感の量を増やして、関係性を前向きにしましょう。褒め>詰め叱る量よりも、褒める量を多くする。特にまだ一緒に仕事を始めたばかりの時に有効な考え方です。ちなみにこのKKSはけっこう共感してくれた人が多いようで、勉強会に参加してくれたエンジニアから数日後に「うちの部署ですでに流行ってますよ!KKSいいですね!」と教えてもらいました。Planは、定期面談で話すアジェンダとして使います。たとえば定期面談(月イチ面談や1on1)などで・先月・今月・中長期を話すと、より成果が継続的に出せるようになるというものです。「先月」は、振り返りです。先月の成果をどう思っているか。100点満点なら何点かを本人に言ってもらいます。ここでのすりあわせが実はものすごくものすごく重要で、良かった時にはきちんと褒めて、自分の認識と差があるとき(良くないとき)などには率直にそのギャップを伝えて、どこにその差があるのかをすり合わせます。ここのギャップをきちんと話すことで、メンバー本人の自己理解や自己認知力も高まります。自己評価が高いメンバーの場合などにも、ここに時間をかけることで少しづつ成長していきます。この振り返りは半期などの評価や振り返りでも有効です。定期的に良かったとか悪かったとかの振り返りを行っておくことで、半年後の評価などでもずれがすくなくなります。「今月」は、今月の計画です。今月や来月に向けて、目標から逆算して行動を話してもらう。そうすると先輩から見ればまだ考えが浅かったり知識がないことがわかるので、その意見をもとにアドバイスをしてあげましょう。一方的にアドバイスをするだけだと、残念ながら本人は吸収できないことがほとんどです。行動を促すには、できるかぎり本人に話してもらう。これが大原則です。他人の命令だけだと、そもそもすべてを吸収できるわけでもなく、そのアクションをやったとしても上手でないことがほとんどです。一方本人が自分の言葉で語ると、下手だとしても自分の意思があるので最後までやりとげたり、軌道修正をしたりするなど主体性が生まれやすくなります。最初に知識がない時は細かい指示や命令をどんどんしてあげたほうがよいですが、慣れてきたら自分の意見をだしてもらうようにすると成長が早くなります。「中長期」は、時々面談で未来を語ろうということです。先月と今月の話は、どうやっても近視眼的になりがちです。明るい未来があると、人は前向きになる。「明るい未来」というのは強烈なパワーがあります。たとえば今の部署が市場的に苦しい状況にあったとしても、その先の未来を自分なりにイメージできると前向きに努力することができます。面談においても、時々中長期について話して、その未来のイメージを膨らませたり、組織の成長とその個人の未来を結び付けたりすることでより強い関係性ができるようになります。未来を語るときに大事なものが、Opportunity(機会)です。機会や未来があると人は前向きになれるということを、いくつかの切り口で対話するための考え方です。未来や機会を考えるときには、半年・1年・3年後を一緒に考えるのがおすすめです。たとえば私が若手や幹部と面談するときによく聞く質問が、下記です。「中長期で、何かこういうことをしたいとかあるかな?」これをまずは投げかけてみます。ある人は、「子会社の社長になって〇〇の分野でナンバーワンの経営者になります!」など野望の大きいコメントが出ますが、実は「特にないんです」もとても多い。年代や経験に限らずいます。最近、ひとつ確信したことがあります。「ビジョンがないと思っても、全然大丈夫だよ」ということです。「ビジョンもっていたほうがいいよ!」これはよく先輩から若手に投げかけられる言葉ですが、これ自体は間違いではありません。私も、ビジョンはあったほうがいいと思います。なぜなら目指すものがあるほうが、自主的なチャレンジや達成までの粘りもでて、結果的に宣言している人のほうが大きな成果を出すというのをこれまでたくさん見てきているからです。ここで大事な論点は、「時間軸」です。「ビジョンがない」という言葉の裏には、「中期や長期のビジョンまでイメージするのが難しい」という意味が隠されています。ネット業界だけでなく、世界も社会も変化が激しいので、3年後の今日、自分自身が何をしているかもわかりません。これが現実です。長いビジョンをもつのは、難易度が高くなっているのです。「誰でもわかる未来」ではないからこそ、ビジョンを持つことや決めることを悩んだり躊躇するというのはある意味、自然な反応です。ではどうするかというと、ひとつ方法があります。時間軸を「短くして」考えるというものです。たとえば3年後はどうしたいか。もし3年後が難しければ、1年後とか半年後を想像して一緒に考える。「今の役割のまま、1年後に大成功しているとしたらどうなるかな?」ビジョンに悩んでいるというメンバーに私がよく投げかける問いです。半年後でもいい。時間軸が短い、つまり今の自分に近ければ近いほど、イメージはわきやすくなります。たとえば今メンバーが23歳くらいで、毎年一つ上記のように「1年後の大成功ビジョン」を掲げてひとつひとつ達成していくと、30歳までには6つから7つの「大成功」を持った人になり、これはこれで素晴らしい経験と成果を得ているので、社内の価値も市場価値も高くなっているはずです。ずっとビジョンがないと悩んでいる人より、よほどたくましいし強い人材になっています。だからこそ、未来は1年後でもいいから大成功をイメージする。ビジョンで悩むくらいなら短期ビジョン作戦で行ったほうが、成長は早くなります。もちろん野心家のみなさんは、もちろん長期に壮大なビジョンを掲げて、大きく成し遂げていただければと思います。これが、面談のTPOです。面談のTPO!Trust 信頼Plan 計画Opportunity 機会なお、勉強会では、このTPOが実践できるように5つのワークシートを用意しました。信頼のKKSシート。これを書くと、メンバーごとにKKSの何が多くて何が不足しているかがわかります。自分でこっそり持っておく秘密のカルテみたいな資料です。TPO面談シート。これは実際の面談で手元にもったり、面談前に話すことを準備できるアジェンダが用意されている資料です。3行メモ。面談で渡すと喜ばれます。褒めを3つ伝えたうえで、成長課題を3つ伝えるというもの。褒めを伝えることで興味や共感を増やし、期待する成長課題を伝えることで率直に対話するものです。KKSを実際の面談で積み重ねるのに有効です。ナインブロック。これはその本人の大事な価値観を知るのにとても有効なシート。書いてあるキーワードの背景やルーツを聞くことで、意外な一面が見えたりして興味が高まります。自分も書いて渡してあげると、逆に興味をもってもらえることもあるので相互で使うのがよりおすすめです。Oneメッセージシート。これはどうしても直してほしいけど、なかなか変わらないときにこのシートを使って準備するというものです。これだけは言いたい!ということがあるときに使います。面談はTPO!信頼はKKS!半年・1年・3年後!このあたりのポイントを踏まえると、面談はとてもよくなります。もっと良い方法を見つけて、より良いものを社内でも還元していこうと思います。アンケートも好評で、ほっとしました。===めちゃくちゃ面白かったです。こう言うフレームワークあればどんどん知りたいです。作業的な面談ではなく、未来を作る面談として今日の学びを活かします。興味や率直はたくさんあったが共感が足りないとわかりました!自分が意識的にできていたこと、考えもしなかったことが言語化できて大変良い整理の時間になりました。とくに3行メモは今後積極的に使おうと思いました。ありがとうございました!自分がこの先輩社員みたいになりたいなーと思っている先輩はKKSなどのフレームワークを満たしていて、何故良かったのか言語化出来て良かった。KKSシートと三行メモが特に、トレーニーのどこを見れていてどこを見れていないかが把握できたので、更に実践を重ねたいと感じました。フレーム化されていて、やり方に悩まず、やれるのでよかったです。また、長期ビジョンをどう持ってもらうか悩んでいたので参考になりました。面談という、日常的に実施しているものに対して、フレームワークがあるということに驚きと有用性(有り難さ)を感じ勉強になりました。さまざまなツール・シートを体系的に学べたのでとてもためになった。ワークがあったことでやり方の実感が湧いた。目標設定など、スライドに上がっていた他のトピックもぜひ開催していただきたいです。最後は経験値や幅がモノを言うと思うが最初にまとまったフレームがあり型があると上達も早いと感じました。とてもありがたい機会でした。ありがとうございます!ジレームワークは今後の発展がとても楽しみです!===今回、アンケートを読ませてもらって学べたことがたくさんありました。・フレームワークはゼロから悩む時間を減らせる・ワークシートは何個かあると選べてよい・活躍社員の事例をフレームワークにすると説得力があるジレームワーク、はじめて良かったと思いました!サイバーエージェントの人事は、挑戦を応援するのが使命です。社員ひとりひとりの挑戦をもっと応援できるよう、このジレームワークもさらに推進していきます!

  • 13May
    • 良い会議に共通する方法。会議のポイント「GAT」とは

      先日、社内で会議についてのアンケートをもらいました。「会議の工夫がされているかどうか」という質問でしたが、たくさんの工夫や良いやり方が集まりました。今回会議のことを聞いたGEPPOでの声は、役員会でいつも読み込んでいます。GEPPOは毎月月初に質問が変わるのですが、だいたい毎月第2、3営業日くらいでその時点で入力されているすべての回答を読ませてもらって、その週の役員会で速報を伝えています。それ以降に入ったものも毎週時間をとって読み込んで、随時役員会に持参しています。その会議の工夫におけるコメントの中に、「GATで会議やるようにしてます」「GATを大事にしてます」など「GAT」という言葉がたくさん出てきました。「GAT」というのは、会議の進行やまとめ方の評判の良い人にヒアリングをしてまとめたフレームワークです。新卒のみんなはじめ、入社が短い人は直接聞いたことがない人がいるかもしれませんが、一時期全社的にファシリテーション力を上げようという取り組みをやったことがあり、その時に共有した考えがこのGATです。成果が出る会議のフレームワーク「GAT=ゴール、アジェンダ、タイム!」G ゴール。何ができればOKなのか。A アジェンダ。議題は明確か。T タイム。時間を守っているか。この3つをやっておけば、自然と良い会議につながっていくというものです。■ゴールのポイント「何ができればOKなのか」ゴールの上手な人は、会議を「依頼する時点から」動きます。会議の前の動きが違うということです。・なぜその会議をやるのか・何ができればその会議は成功なのか・決定をしたいのか、アイデアの数を増やしたいのかなどゴールを依頼の時に投げる。参加を依頼された人もそのゴールのためにやることを事前に用意したり、むしろ会議にせずにどんどんチャットなどで進めようなど、進め方についての提案を逆にもらえたりすることもあります。ゴールや目的が明確ではない会議は、呼ばれる側からすると意味がわからないのでやる気も出ませんし、準備もしようがありません。その場で集まってから始めてゴールを説明するのはあまりに時間の無駄になってしまいます。会議を設定する人は、参加者の時間を消費するという考え方が大事です。会議に出る分だけ、ほかの仕事ができない、つまり成果が減るということですが、会議をやろうとする人の中には、会議をやること自体が目的化してしまい時間の浪費という点への配慮がないことがあります。会議が上手い人は、「仲間の時間を消費する以上、「意味のある会議だと伝えるのが呼ぶ側の義務だ」と理解して動いてます。会議は依頼時点で、「何ができればOKなのか」を伝える。呼ばれる側もどんどんゴールを聞いてもらって、不足があればアドバイスなどをしていただければと思います。会議の当日にも冒頭に、改めて会議のゴールを伝えましょう。今日集まってくれたお礼を伝えた上で、今日のゴールをホワイトボードなど、みんなが見えるところに書いておくと脱線しても戻れるのでオススメです。■アジェンダのポイント「議題は明確か」アジェンダは「議題」の意味です。その会議の時間で、どんな課題項目をどのような順番で話すのかということを伝えることがこのアジェンダの重要な点です。会議力で評判の良い人に共通することがあります。それは事前にアジェンダ。です。できる人はアジェンダを事前に伝えています。一方で会議の不満が多い部署は、ゴールやアジェンダが不明確というのがほとんどです。仮に事前に渡せない場合でも、会議が始まる一番最初にアジェンダを伝えるだけでも話し合いの事前ということになるので、最低ラインとしてやるのが良いです。資料もあるなら先に渡す。見る時間があれば、見ておいてくださいというのが呼ばれる側からするととてもありがたい配慮です。私もメンバーとの面談や、新しいプロジェクトの議論の場合には「事前アジェンダ」を用意して、送るようにしています。その本人に少しでも余裕がある場合、そのアジェンダにそって自分なりの考えをまとめてきてくれたりするので、会議の生産性がものすごくあがります。たとえば社員と面談するときには、下記のようなアジェンダを事前に投げています。今度の面談のアジェンダ・今のチャレンジ・中長期のチャレンジ・質問や相談したいことアジェンダはこのように数行でも十分です。このように簡単に単語を並べる程度でも、事前に書き出しておくことでなんとなく頭が働いて考えるようになります。だからこそゴールとアジェンダは、できるかぎり事前に伝える必要があります。本当は会議を設定したタイミングに投げるのがもっとも良いですが、前日でもいいですし、たとえ30分でも事前に渡した方が参加者は準備ができるので効果が高まります。■タイムのポイント「時間を守っているか」このタイムには2つのポイントがあります。その2つとは、「開始と終了」を守る。です。上手な人は両方とも守っているのですが、「開始時間の遅刻には厳しいけど、終了時間はダラダラと伸びがち」など上司や部署によってはどちらかしかできてないケースがあり、不満がたまりやすくなります。「待つのも待たせるのもイヤ」以前、役員会で共有された考え方です。役員だろうと誰だろうと、待つのはイヤ。待たせることも、待ってるみんなの時間が浪費されるという点でイヤ。特に役員とか上司が遅れるというのは、参加しないと議論が先に進まないこともあるので余計によくないという考え方です。逆に会議力の高い人やチームで評判が良いのは、予定より早く終わること。これに尽きます。少しでも早く終われば、その会議の決定事項の動き出しがちょっとでも早くなります。また、次の会議への準備や物理的な移動もスムーズになるので、参加者の精神的余裕も生まれます。ただしもちろん、時間内に議論が終わりそうにない時もあるかもしれませんが、実はここで会議が上手い人とそうでない人がはっきりと分かれる、大事な習慣があります。5分前になったら、次を決める。なんてことはない話ですが、残り5分になったら「次について話す」ということです。もちろん5分前ぴったりにやる必要はありませんが、会議力が高い人は終了時間になってから慌てるのではなく、終了時間が来る前に成果を出すための動きをしています。私はこれを「5分前メソッド」と呼んでいます。「残り時間も少なくなってきたし、今後の進め方どうしようか」と投げかけて、次回の会議日程を決めたり、宿題を確認したりするなど「アクションにつなげる」のです。明日やるならその場で時間調整したほうが結果的に調整の時間が減るので早いですし、その場で誰かが責任者になって案をまとめるという宿題を役割分担するなどです。とにかく、アクションにつなげることが大事。残り5分で話がまとまるのは、会議のオーナーが独裁的にに決議する場合くらいです。これはこれで決まって動くので、良し。ただし、みんなでああでもないこうでもないと民主的に議論をしている場合には、残り5分くらいの時点で焦ったところで決まることはほとんどありません。良くない案が決まるか、決まらないか。自分が会議オーナーではない場合も、「残り5分になりましたし、今後の進め方どうしましょうか」などと投げてもらうことでその時点で冷静になって「次のアクション」に目線を合わせることができるようになります。本当によくないのは、下記のようなパターンです。・時間がオーバーして、5分ほどのびる・上司や会議オーナーが時計見て「あ、時間すぎてる!」とあわてる・次の予定や会議がある人が、あわてて部屋を出ていく・その議論で何も決まらず、次のアクションも決まってない・バタバタした結果、全員にその会議自体が忘れ去られるこれならやらないほうがよかった、となります・・・これは「会議泥棒」ですね(涙)。残り5分になったら素直にあきらめて、次のアクションを決める。これくらいでちょうど良いです。さて最近、私はこのGATに「S」をつけて「ガッツ」と呼んでいます。「S」はスリム(Slim)の意味です。■スリムのポイント「スリムな会議か」評判の良い会議は、時間も人数もスリムです。たとえば会議の設定時間。60分にせず、30分とか15分など短くするのを基本にするなど。アジェンダなら、議題は3つまでを限界とするなど。人数なら、議論では最大8人が限界とするなどです。上限を決めておく。「上限」を決めておいて、スリムな状態をキープするという考え方です。特に大切なのは人数です。あの人も呼びたいとかあの人も呼ばなければ申し訳ない、などの謎の忖度があるとむやみに人数が増えていきますが、人数が増えるごとに会議の生産性は確実に落ちます。理由は簡単で、所要時間の中での一人当たりの発言時間が減り、結果的に発言しない人が増えるからです。先日、下記のような記事を見つけました。会議の生産性はまだまだ改善できるhttps://www.dhbr.net/articles/-/2977?‪「不必要な参加者は会議進行の妨げにさえなりかねない。「7人ルール」を忘れないでほしい。参加者が7人を超える毎に、正しく、早く、実行可能な意思決定ができる可能性は10%ずつ低下していく。つまり参加者が16-17人になると、意思決定の有効性はほぼ完全に失われてしまうと言ってよい」‬たしかに10人くらいになると、議論や意思決定はほぼ成り立たないですね。何よりお互いに気をつかって、率直な意見が出にくくなります。私も以前、9人でやっていた会議が8人や7人になっただけで、こんなに発言が増えるのかと驚いたことがあります。部署やチームで「8人ルール」などの目線を決めておくと、むやみに人数が肥大化することも避けられるのでオススメです。サイバーエージェントの役員会でも、会議は基本的に「8人が限界」と決めています。成果が出る会議のポイント「GATS!=Goal, Agenda, Time, Slim!」G ゴール。何ができればOKなのか。A アジェンダ。議題は明確か。T タイム。時間を守っているか。S スリム。上限があるか。とはいえまずは3つのポイント、GATが大事。ゴール、アジェンダ、タイム!まずはこれを徹底するだけで、会議は本当に良くなります。最近は事業部のみんなから人事に依頼をもらってファシリテーション研修などもやっています。私もGATを徹底して、サイバーエージェントの会議がひとつでも良くなるように動きます!会議のオススメ本です。私はこの2冊、いろいろ試して会議力上げました。 「会議ファシリテーション」の基本がイチから身につく本 リーダーシップも話術も不要! [ 釘山健一 ] 1,620円 楽天 ファシリテーション・グラフィック 議論を「見える化」する技法 (Facilitation sk... 2,160円 楽天

  • 22Apr
    • みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始

      人材育成の新しい取り組みを始めました!部署横断で集まって、ひとつのテーマについてフレームワークをつくるという取り組みです。やり方もそれほど難しくなく、しかも楽しいのでオススメです。↑アドテク、広告、キャリアエージェント、人事システムと同じ人事でも部署横断で集まりました。グループの人事で集まってやってみたところ、大好評!今回は人事でやりましたが、参加してくれた人事メンバーからは「自分の事業部でもやってみます!」といった反響もあり、すごく良い取組になりそうです。この取り組みの名前は、ジレームワーク!事例(ジレー)を集めて、フレームワークを創ろうという取り組みです。フレームワークは枠組みという意味のとおり、特にビジネスにおいては考え方を俯瞰してまとめたもの。この枠組みを理解していると、全体像を見ながら足元のワナも防ぐことができます。「事例やノウハウ」と「フレームワーク」はよく混同されるのですが、具体的か抽象的かで大きく分かれます。事例やノウハウは具体的で、すぐに使える。わかりやすいので真似しやすく、再現性も高い。ただし、あてはまる状況でない場合にはピンと来なくて、使いずらい。フレームワークは抽象的ですが、広く使える。より俯瞰された考え方で、概念的になるので抽象度があがる。その分、他の会社や部署でも展開することがしやすくなり、そのフレームワークが広がればその組織はとても強くなる。フレームワークは考え方の柱となるものなので、あるとないとでその人やその組織の強さが変わります。あれば何か考えるときにそのフレームワークを思い出しながら考えるので、スピードがまず速い。ゼロから考えなくてよいからです。そして俯瞰された全体から見ている考え方なので、モレも少なくなります。この会議では、まずはすぐに使える事例を集めます。これだけでもすごく使える武器が増えますが、これをもとにフレームワークをみんなで考えることで、単なるノウハウ勉強会だけではなく組織全体に良い影響を与える考え方の枠組みまでつくっていこうというのが、このジレームワークです。ちなみに、人材育成の観点から見ても、フレームワークの有無で差が出ます。人がよく育つ組織は、共通言語やノウハウが多く、結果的にフレームワークとして伝承されているものが多い。すごいリーダーがいるけど下が育ってないというときには、フレームワークが共有されていない状態であることが多いです。そのリーダーがいなくなったら伸びなくなったというときには、フレームワークがないので残った人たちがゼロから考えるというロスが生まれやすいのです。サイバーエージェントでは「採用・育成・活性化」を人事マネジメントの大事なフレームワークとしていますし、新規事業が生まれる枠組みを「オーガーニック・グロースフレームワーク」としてまとめていたりします。↑広告、ゲーム、人材科学センターなどこちらも部署横断で集まりました。ジレームワークのやり方は下記のとおりです。1)お題を決め、勉強会の参加者を募る。2)参加者は、当日までに事例を集める。3)当日それぞれが発表し、質疑したりまとめたりする。下記にもう少し詳しく。1)お題を決め、勉強会の参加者を募る。お題は「面談」「会議」「信頼関係」などなど、日々の仕事で事業責任者や社員が悩みが出やすいものを取り上げます。今回は「面談」をテーマにやりました。2)参加者は、当日までに事例を集める。事例を集める方法はシンプルにしました。そのテーマですごいと思う「ひとりにだけ、ヒアリングする」というものです。たったひとりに聞いてもらうことで、そのヒアリングも深くなりますし、より具体的なノウハウや考え方を教えてもらうことが可能になります。今回は面談がテーマだったので、社員から信頼されていたり、対話力に定評がある管理職の名前とノウハウがたくさん集まりました。3)当日それぞれが発表し、質疑したりまとめたりする。当日のジレームワーク勉強会の時間は50分ほど。自己紹介や近況で10分、それぞれの発表で20分、質疑やまとめ議論で20分くらい。それぞれの発表では、テーマにそって3つのことを話してもらいます。・すごい人から聞いてきたノウハウや考え方・自分自身のノウハウや考え方・自分が困っていること、悩んでいることすごい人のノウハウと自分のノウハウを照らし合わせることで、同じ部分があれば自信になりますし、違う部分があれば学びになります。それを照らし合わせても解決できない悩みがあれば、それを最後に共有して後ほどの議論でみんなと話し、解決策がないかを考えます。私自身もとても学びが多かったのですが、参加者のみんなから大好評だったのがとても嬉しかったです。舵取りしてくれている堤さん、参加してくれたみんなありがとう!グループ会社を横断した形で人事メンバーとたくさん話すことができて、とても貴重な機会です。==もやもやしていた課題も解決し、とってもスッキリしました^^早速今月の月イチ面談からノウハウ活かせそうです!自分の悩みに対してだけではなく、沢山の気づきを得ることが出来ました。広告部門だけではなく、他事業部の皆さんのお話が聞ける機会は貴重ですし他にも気になるテーマも色々あるので、今後のジレームワークへも是非参加させていただければと思います!やはり、グループ内にこれだけノウハウを持った方達がいるのは本当になんて心強いのだと改めて感じさせていただくことができた、とてもありがたい機会でした!ぜひ、今後も参加させていただけたら嬉しいです。本日はありがとうございました。今日から使えるジレームを学べ、また他事業部の人事の方と相談できる機会があるのは大変ありがたいです。ぜひ別のジレームワークも参加させていただきたいです!==このジレームワークは、人事から業績貢献できるとても良い取組だと確信しました。作ったフレームワークが広まればより早く、より大きな成果を手伝うことができるからです。サイバーエージェントの人事の役割のひとつに、「挑戦を応援すること」という考え方があります。ジレームワークで一人一人の挑戦を応援して、企業価値の向上に貢献していきます!

  • 15Apr
    • 「働く」ことについての本当に大切なこととは。

      「働く」ことについての本当に大切なことを読みました!社会学、心理学など様々な観点から働くということについての考え方がまとめられている本です。社員との面談などで、前向きな宣言をもらうこともあれば悩みの相談に乗ることもあります。同じ日に両面の相談を乗ることもよくある話。一人ひとりの力を引き出すための考えかたを広げるほんとして、とても学びの多い本でした。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA どうすれば人が仕事で楽しくやる気になるのか、5つの特性。多様な技術が使える技能多様性、単位で理解できる仕事の完結性、意味を感じられる仕事の有意義性、自分の工夫が活かせる自律性、良い悪いのフィードバック。ハックマンとオールダムの調査。2019年04月15日 09:03確かにこの5つ、全部覚えるのは大変ですが確かにこの観点を持ってると良さそう。対話の中でいろんな環境が用意できそうだと思いました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 自分に合った仕事を見つけることと同じくらい、自分の居場所を確保することは生き残ることにも幸せになることにも大事。2019年04月15日 09:00仕事だけではなく、居場所。確かにずっと続く孤独というのはさみしいもの。居場所があるということも一つの大きな価値ですね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 期待にこたえるだけに懸命で、自分の内的な欲求を押し殺してしまい、本音を隠し続けて良い子になりすぎると過剰適応となることがある。自分の思いを口に出してフィードバックもらいながら軌道修正することも大事。2019年04月15日 09:05先輩とシンクロして真似ることはしつつも、無理をしすぎないことは成長する若手に共通することです。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 幸福の感じ方は人によって違いがあるが、実は50%は遺伝。しかし残りの50%は後天的なので、自分で工夫もできる。40%は意図した行動、10%が環境。ソニア・リュボミアスキーの調査2019年04月15日 09:11半分は遺伝というのは衝撃でしたが、確かに常に前向きに捉える人もいればそうでない人もいます。どちらが良い悪いではなく、捉え方の半分は遺伝だと理解し、一方で半分は後天的に努力できると考えると選択肢が広がりますね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 仕事の捉え方で幸福感が変わる。お金を得る手段であるジョブ、出世や名声を得るためのキャリア、仕事に意味を持って取り組むことはコーリング(天職)。社会学者ロバート・ベラー2019年04月15日 09:12仕事の意味づけによって幸福度が変わるというのはよくわかります。例えば私は学生時代に複数のアルバイトをしていましたが、そこでも楽しさというのは違っていました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 自分に合う仕事を探す4つの方法。過去の棚卸しをすること、将来を描くこと、仕事・会社・業界を知ること、明日やることを決めること。2019年04月15日 09:14まずは3つのアクションを取って視野を広げる。その上で「明日やることを決める」というのは具体的に人生の主体性が上がるのでとてもいいですね。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 経験を学習資源として成長する「経験学習モデル」は具体的経験、内省的観察、抽象的概念化、能動的実験の4つの繰り返し。2019年04月15日 09:16私は「決断経験」の繰り返しで人は成長すると考えていますが、そこで大事にしているのが「決断学習サイクル」です。決断、認識、内省。この3つの繰り返しが多いと成長が加速すると考えています。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 目的を持つ努力をすることが大事。目的を決めたらコントロールできるものには集中し、コントロールできないものは素直に受け止める。できる自分とできない自分、ありのままの自分を受け入れることで少しづつ前向きに成長できる2019年04月15日 09:18ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 目的は合理的に決めることは難しい。やりたいという情熱から生まれることもあるし、人生のトラウマが反骨心となって生まれることもある。一度決めてものちに変えることもできる。無理して決める必要はなく、短期の目標を仮決めしておく繰り返しだけでも成長は加速する。2019年04月15日 09:20目的は合理的、論理的だけで積み上げるというのは難しいというのは納得しました。新しい目的や目標においては今ないものを創り上げることも多いので、理詰めだけで創造するのは難しい時があります。そういう意味ではその本人の情熱とか原体験からまずは目的が生まれ、それに共感する人が一緒にチームに加わっていくという考えは自然だと思いました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 理想の職場のもっとも根幹にあるものはオーセンティシティ。ありのまま、本来の形に近い形で働けること。自然体。2019年04月15日 09:21サイバーエージェントでは平常心であること、自然体であることを大事にしています。業務や部署で濃淡はあると思いますが、良いものはみんなで賞賛し、その方向で良いんだよということを応援する風土を作るようにしています。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 「働く」ことについての本当に大切なこと、ものすごく面白かった!何のために働くかについて、極めて本質的に整理されてる。科学的なファクトも豊富ですごい納得感。「ありのままに才能を活かせることが、幸福につながる👍」人とよく対話している人… https://t.co/BDNrJNzWW52019年04月13日 12:25とても学びの多い、素晴らしい本でした。人の力を引き出したいと思っているみなさんに、とてもおすすめです。 「働く」ことについての本当に大切なこと [ 古野 庸一 ] 2,500円 楽天

  • 12Apr
    • お互いの強みと弱みを、みんなで明るく議論する。チーム力が上がる「グロースファインダー」

      アドテクスタジオのみんなと、チーム力が上がる勉強会をやりました!「グロースファインダー」と呼ぶもので、お互いの強みと弱みを楽しく議論することでチーム力をあげる会議メソッドです。具体的には、このような感想をもらいました・良いことも悪いこともフィードバックもらえてよかった・直接は言いにくいことをみんなで言語化できてよかった・自分が全くイメージできてない強みと弱みが明確に出てきた・メンバーとの距離感が縮まって、チームの一体感が高まりました・前向きに強みと弱みを話せて、とても楽しかった!グロースファインダーのやり方を紹介します。1)まず、フィードバックをもらう人1名が席を外します。その人がいないところで、その人の強みと弱みを議論するのがグロースファインダーのポイントです。2)テーブルで「強み」議論。・個人で1分間、その人の強みを書き出す。・グループで2分程度、その人の強みを議論する。3)司会がテーブル一つにつき1つ、意見を聞いて書き出します。強みなので「素晴らしい!」と書きます。司会は今席を外している人のポジションに近い人の方が良いです。例えば事業責任者が席を外している場合は、副責任者が司会と書き出すのをやるとあとで伝達するのもやりやすいです。この写真は本部長が離席しているので、司会とホワイトボードの書記は副本部長。だいたい4-5分で終了。「確かにー!」とか「ほんとそうだよなーー」など、チーム全体で褒めに対する共感が生まれます。4)テーブルで「リクエスト(弱み)」議論。・個人で1分間、その人のリクエストを書き出す。・グループで2分程度、その人へのリクエストを議論する。という流れは同じです。弱みと書くとちょっと切ない感じがするので、「リクエスト」と前向きな表現で。加えて、一つ一つの表現には文末に「かも」をつけて、表現を柔らかくします(「かもトーク」という伝達メソッドです)。5)司会がテーブル一つにつき1つ、リクエストを聞いて書き出します。実はリクエスト(弱み)のリストアップの方が盛り上がります。例えば「話が長いかも」などのリクエストが出ると、「あーーーw」「確かにw」「ウケるww」などの反響が出て笑いが出ることが多いです。対象となる人の弱みに対して「思ってたのは自分だけではないんだ」という共感の連鎖が生まれます。こちらもだいたい4-5分で終了。だいぶ笑いが起きて盛りあったところで、本人を呼びます。6)離席していた本人を呼び戻します。大抵はドキドキして、ちょっと照れ笑いしながら戻ってきます。司会(ここでは右の副本部長)が説明。まずは褒めを説明します。どんな声があったかとか、こういうところ評判いいですよなどの補足をします。終わった後は拍手!前向きな話ばかりなので嬉しい気分になります。7)司会がリクエストを説明。この時も必ず文末に「かも」をつけることで、笑いが起きやすくなります。大事なことは、誰の意見かは一切明かされないこと。司会がまとめて発言することで、特定の人の意見ではなく、みんなの意見になります。その状況であっても、弱みやリクエストは率直に伝えることができます。この写真は司会が逆転して、本部長が司会をやってリクエストを説明している状況です。リクエストについて笑いを交えながら説明することで、その人の課題すらこの写真のようにポジティブな雰囲気で話すことができます。リクエストについては、一つルールがあります。8)フィードバックもらった人は、自分の考えを話すこと。フィードバックをもらった本人は、強みとリクエストについてみんなの前で自分の見解をいうのがルールです。・その意見についてどう感じたか(強みがすごい嬉しかった!など)・改善したいと思っているかどうか(難しいけど変えたいと思ってるなど)・改善のためにどんなことをトライするか(部長と相談して作戦を決めるなど)宣言が終わったら、その勇気を讃えて拍手!改善したい気持ちがあるよ!とみんなの前で言うことで、意見を出したみんなも一緒にうなづいて共に改善に協力しようという雰囲気が生まれます。今回もとても前向きでした。グロースファインダー終わった後に、本部長と、副本部長と一緒に。このグロースファインダー、一人に対するフィードバックはだいたい15-30分でできます。4人なら60-120分くらい。チームの相互理解にオススメです。サイバーエージェントの皆さんは人事に相談してもらえれば、実施をお手伝いします。私も少し前にこのグロースファインダーをやりましたが、具体的に改善できる点が見つかりました。また意見を出してくれた人事のみんなに、ものすごい感謝の気持ちを持ちました。『人事のみんなから、曽山個人にフィードバックをもらった話』https://ameblo.jp/dekitan/entry-12412924670.html強みを活かすために大事なことは、弱みを素直に認めること。弱みを認めることで、変なプライドが消えて前向きに強みだけに集中することができます。改善が必要な弱みは直しつつ、強みを伸ばすことに注力する。成長している人に共通している点です。強みを活かす環境づくり、どんどん進めます!

  • 09Apr
    • となりのチームがよくわかる。目標のキャリブレーションとは

      先日、人事の幹部に集まってもらってメンバーの目標について議論しました。参加してくれたみんなの感想もとてもよかったですし、何より私自身がすごくよかったと思える会議でした。これは、「ゴールキャリブレーション」と呼ぶ会議手法です。メンバーの目標(ゴール)を、幹部みんなでよってたかって話すことで、他部署にいる個人の目標を理解できる仕組みです。他部署のメンバーの目標を理解できるからこそ、サポートしたり褒めたりしやすくなります。結果的には相互の信頼関係も向上できる会議だと思いました。キャリブレーションと呼ばれる会議手法は評価などで使われることが多く、振り返りを踏まえて査定をしたり今後の成長を議論するというものです。もともとこのキャリブレーションは軸とか目盛りや、基準に戻す調整することを意味しています。今回の目標やゴールのキャリブレーションをするポイントは「事前にやる」こと。「事前に軸を合わせて、メンバーの成果を応援する」ことが一番の狙いです。期初にメンバー一人ひとりがどんな挑戦をするのかを理解することで、幹部も自分の部下だけでなく、他部署のメンバーにも関心をもったり支援したりすることができるようになります。ゴールキャリブレーション(目標のキャリブレーション)1) プレゼン。 上司が部下の目標(例えば半期)について話す。2分上限だけど1分でもいいくらい。2) 議論。 3人一組で、今聞いた話について議論。こちらも2分。3) フィードバック。 各チームから良い点と課題点のフィードバック。1分づつ。上記のとおり、だいたい1つのチームにつき「6分から10分前後」でやります。例えば上記の写真だと6人の上司が写っていますが、6人上司×6分でだいたい40分くらいで終了することができます。今回は9人の上司でひとりあたり10分、だいたい90分弱で実施しました。それぞれのステップではいくつかの工夫があります。1)の「プレゼン」では、一人の上司が参加者みんなにプレゼンします。ポイントは2分など上限を決めること。時間上限を決めることでダラダラすることなく、集中して話を聞くことができます。投影したプレゼン資料にはすべてのメンバーの顔写真と目標を用意します。そのうえで限られた時間の中で、部署全体の戦略や目標と、それにひもづく個人の目標を説明します。部署全体の目標を説明してもらってからメンバー一人一人の目標を聞くことで、組織と個人の連動性が高いかどうかをチェックすることができます。2)の「議論」では、良いところと疑問点について話します。3人一組くらいで話すといろんな意見が出て盛り上がります。プレゼンした本人も一緒に議論に参加してもらいました。この議論のステップで一番大事にしたことは、「褒めのイメトレ」です。他部署のメンバーの目標を聞いて、褒めるイメージがわくかどうかを議論します。褒めるイメージがわくかどうかというのは、実はその目標が良いかどうかがすぐわかるチェック方法です。褒めるイメージがわくというのは、「どんな成果物が出るかがわかる」ということに加えて、「成果がどれくらいすごいのかまでイメージできる」という2つの点が解決できるということになります。これを隣の部署の上司が見て、目標を設定した時にわかれば実際の仕事のプロセスでも応援できますし、実際に成果を出した時にイメージトレーニングしたとおりに褒めることが簡単になります。3)の「フィードバック」では、良いところともっと良くなるところを各チーム(3人一組)から伝えてもらいます。まずは良いところ。こういう議論においては、ダメ出しはとても簡単にできるのですが雰囲気が悪くなるのでまずはポジから話すというのが鉄則です。「とてもシンプルで分かりやすかった」「何を取り組むのかイメージできた」などの感想です。そのうえで、もっと良くなるところやネガティブな点を話してもらいました。「〇〇さんの目標はよくわからなかった」「〇〇さんが仮にその目標を達成しても、褒めるところまで想像ができなかった」などの言葉をフィードバックしてもらうことで、上司である自分から見てメンバーの目標がこのままではよくないということを期初の段階で理解することができます。もらったアドバイスを踏まえてブラッシュアップできれば、メンバーの目標はより良いものにできます。参加してくれた幹部の反応、とてもよかったです。・目標設定の段階ですり合わせできるのは、非常にありがたかった!・他部署のメンバーが何を狙っているのかわかって、すごくよかった!・部署ごとの目標を理解できるので、部門間の連携がしやすくなりそう!メンバー1人の目標を、複数の上司で寄ってたかって話すというのが何より良かったです。このキャリブレーションをやることで上司ひとりだけにメンバーの育成や評価を任せるのではなく、複数人でやりやすくなります。まずは期初に目標のキャリブレーションができたので、だいたい半年後には半期振り返りのキャリブレーションをやる予定です。人事一人ひとりの挑戦を、幹部みんなで応援して全員の目標達成を狙っていきます!挑戦を応援!

  • 08Apr
    • 決断力はどうすれば強くできるのか。成長を加速させる「決断の再生産」とは

      『THE TEAM』の著者である、麻野耕司さんと対談させていただきました!朝渋のイベントということで朝7:30からでしたが、ものすごい盛り上がりでした。朝渋すごいテーマは、リーダー育成のための決断力。たくさんの話題で議論をしたのですが、特に盛り上がったのがどうすれば決断力を強くできるのか?というテーマでした。そこで紹介したのが、決断の再生産という考え方です。これをひとことで言い換えると、「人の決断を、自分の決断にしてしまう」ということです。決断力を上げるのに一番良い方法は、他愛もない話ですが最終責任者になることです。後ろに何もない状態で決断せざるを得ない環境に入ること。新会社をつくって社長になるなどはとてもわかりやすい話ですね。目標設定も事業戦略も最後は自分で決めるしかありません。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 「サイバーエージェントは03年来、若手延べ71人に子会社の「社長のイス」を与えてきた。決定権をもたせ、たとえ失敗してもキャリアの傷とはみなさない」原石を逃すな(1)「特進」で任せてみる:日本経済新聞 https://t.co/529ns9OSUi2019年04月03日 07:26しかし、社長という肩書がなくても、ものすごく成長している人というのはたくさんいます。それでも組織の中でたとえば部長や課長をやっている方において、ものすごい成長している人もいればそうでない方もいる。そこには何の差があるのか、これまでずっと考えてきました。あるとき、気づきました。ずっと成長している人は、「人の決断を、自分の決断にしている」のです。それは、ある幹部が所属するチームを集めて会議をしていたときの話です。その幹部は、上司から受けた厳しい決定事項を、「自分の言葉で」語っていたのです。反発も起こりえるような決定事項を、自分の言葉で語るというのは苦しいこともあるはず。自分の言葉で語るには、工夫が必要です。頭の中を整理して、自分の言葉に変換する必要があります。こういうことができる人の頭の使い方が気になったので、決断の再生産のプロセスとして要素分解してみました。まず、上司など他の人から決定事項が伝達されます。「うわー、これは厳しい決定事項だな」と思うかもしれません。ここでダメなのは「名前の伝言ゲーム」ですね。「上司の〇〇さんがこう言ってたからやれ」みたいな感じです。ちなみにひとつはっきりさせておきたいのは、上司の名前を使うことが悪いわけではありません。意思決定を伝達する際に、誰が決めたのかというのはレポートラインをはっきりさせたりする意味でも必要なことがあります。大事なことは、「上司のセリフはわかったけど、お前はどう思ってるんだ」というところに向き合えるかどうか。あくまで人からもらった決断に、自分がどう向き合うのかという点が大事な分かれ目になります。決断の再生産ができる人は、まず「よし、これは自分なりに進めるしかない」と決断します。人の決断を、自分の決断にすると意思決定するのです。決定事項の意図や中身はまだ頭の中で整理できてなくていいので、まずは「自分の決断にする」と決めることが第一歩です。ここからようやく、頭の中で自分の言葉に変換するプロセスが始まります。自分の言葉にするには何が必要か。それは、決定事項の意図を理解することです。最も簡単な方法は、その意思決定を伝達した人に意図を聞くこと。意図を聞くことで、自分の言葉で語ることができる考え方や整理した言葉を持つことができます。まずはここから始めるのが得策です。しかし注意点があります。何でもかんでも「意図はなんですか」質問ばかりすると、面倒だと思われる可能性があります。意図を聞く質問というのは「意図を話すのはあなたの仕事だ。私は意図は考えない」という受け身の姿勢が強く出ることがあるからです。自分にとって重要な時には、遠慮なく聞けばいい。ただし聞いてばかりだと「私は主体的には考えず、受け身な人です」と伝わることがあるので注意が必要です。実は、成長が早い人は、簡単には聞きません。聞かないかわりに、やっていることがあります。決断の再生産が上手な人は、「その場で言い換える」自分なりに解釈するために、まず「自分でこの決定事項を説明するぞ!」という決断が早い。だからこそ、その伝達事項を聞く時の頭の使い方が変わります。「自分の言葉ならどのように説明するか」ということを同時に考えながら、メモをしたり聞いたりしています。「要は、こういうことだよね」これは、サイバーエージェントの役員会でよく使われる言葉です。当社は事業範囲も広いため、特に自分の担当分野ではないところになると、すべての細かいところまでを実際に見たりしているわけではありません。それでも役員としては、自分の部門の現状の業績を棚にあげてでも、会社全体の意思決定に責任があります。そのためには、自分なりに頭の中で「言い換えて」説明できなければなりません。その決定事項を成功させるために追加したほうがいい要素は何か。不満が出た場合にどのように伝えて理解をしてもらうか。こういう整理が必要です。「要はこういうことだよね」というセリフは、何かニュースを見た時に言い換えても自分の言葉で記事を語れるようになるので良いですし、上司や先輩の意思決定も「要はこういうことだ」といえるようになれば、同僚や部下にも伝達しやすくなります。「要はこういうことだよね」というセリフはその場で言い換えのメソッドとして簡単に使えるので、新入社員にも幹部にもオススメです。さて決断の再生産に向けて、ここまで2つのステップがありました。1)自分の決断と決める。「この決断は自分の決断」2)意図を理解する。「要はこういうことだよね」これらのステップを踏まえると、「自分の言葉で語る」ことができるようになります。これが3つ目のステップです。「こういう決定が来たけど、自分はこう考える。だから成功させよう」シンプルな言葉だと、このようなセリフになります。みなさんがリーダーの場合、これを受け止めるメンバーはリーダーであるあなたの言葉に注目します。普段仕事をしていてチームを引っ張ったりまとめてくれているリーダーは、この決断をどうとらえているのか。どうしたいと思っているのか。きつい時ほど、リーダーである自分の言葉がメンバーに勇気を与えます。自分の決断にすると決め、意図を理解していると自分の言葉に重みが出ます。仮に議論になるにしても、逃げることなく正面から冷静に議論することができます。この3つのステップが、決断の再生産の流れです。「決断の再生産」 3ステップ1)自分の決断と決める2)意図を理解する3)自分の言葉で語るこれを何度も何度も高速でやることで、やってる人とやってない人で差が出ます。やっている人は「自分の言葉」での決断が増えていき、結果そこで得られる学びも自分のものとなっていきます。私は、人材が育つために最も重要なことは「決断経験」だと考えています。成長している人は、自分がしたと思える決断の量が圧倒的に他の人より多い。そして決断の質も非常に高いものになっていきます。同じ年齢、同じ会社、同じような経歴の2人でも、決断の量と質で大きく市場価値は変わります。社長の藤田が新入社員へのメッセージで語った「No Pain,No Gain」も、非常に近い意味があります。「非常に辛い目に合うと、それ以上に辛いことが起きない限りは、それ以下は平気になってくるんですね。要はメンタルが鍛えられているということ。No Pain,No Gainというのは辛い目に合った分強くなり、仕事ができるようになるということです」と藤田が語った通り、自分が決断したかどうかはともあれ大変なことを乗り越えれば、次は平気になる。自分で決めた意思決定が大変でも、それを乗り越えれば平気になるし強くなれる。決断経験の価値というのはそういうことです。大きな組織でも、小さな組織でも、いきなり自分が最終責任者のトップになることはそうそう多いものではありませんが、「決断の再生産」であれば組織の中でどの位置にいてもできる。これはもちろん新入社員でもあてはまります。当社では新入社員の最初の配属で、少人数のグループ会社や事業部に行くということでもなく、大人数の事業部の中に入ったにも関わらず、強烈な成長をして結果的に経営陣になっているメンバーがたくさんいます。小規模な部署であろうと大規模な部署であろうと、そういう活躍するメンバーと話をすると「自分の組織をこうしたい」、「チーム全体での勝利を考えています」など、自分の視点だけではなく上司にあたる事業部長などの視点からの発言が出てきます。これはまさに自分なりに決断の再生産をしている証拠。自分なりに意図を解釈して、自分だったらどうするかを考えて行動する。こういう人は視点が高いので応援が集まり、応援が集まるので結果として成果も出やすくなるという「運」ともいえる流れを引き寄せているのです。決断の再生産は、全員に機会がある。決断の再生産で、一つでも多くの決断経験を増やしていってもらえればと思います。サイバーエージェントでもどんどん裁量を渡して、責任を任せる環境づくりを進めます!新R25に対談内容がまとめられてあります。決断経験を自分の学びに変える方法なども触れられています。渡辺将基(新R25編集長)@mw19830720 若い人は絶対読むべき内容。曽山さんもこのテーマはもう語り尽くしたと思いきや、「決断の再生産」という新しいワードが出てきた。 視点は自分より“2つ上”を意識。リーダー志望の若手が積むべき「決断経験」とは?|新R25(… https://t.co/hOlFYSzCnv2019年04月04日 10:06対談をイラストで議事録まとめしてくださった方がいらっしゃって、これもすごくうれしかったです!グラレコってすごいですね。https://twitter.com/nono_spgr/status/1112865636915400704https://twitter.com/onpaperkobe/status/1112865395612909570https://twitter.com/milkprincess17/status/1112871256724926464さて、この「決断の再生産」という言葉ですが、ソーシャルでたくさんの反響がありました。麻野さんはじめ、たくさんの方がシェアしてくれたのが嬉しかったです。麻野耕司 / 「THE TEAM」Amazon書籍総合1位@asanokoji 経営や上司の決断を自分の決断のように捉える「決断の再生産」というコンセプトはここ最近聞いた話の中で一番響いた。 自分の決断として伝えることにより、他人の決断の背景を真剣に考えるようになる。自分も周囲も本気で動く。 チームにも自… https://t.co/chZNfUAbnD2019年04月02日 15:51namiko@namiko88021 リーダーじゃない人は、リーダーの決断に対して、なぜその意思決定になったのか自分で意味付けしたり、そのプロセスに至った理由を自分で考えてみることが大事な気がする。 リーダーシップはリーダーが持つべきものではなく、一人一人が持つべきもの。 決断の再生産が自分を成長させる #朝渋2019年04月02日 08:07原田 光 | ノビトワークス@harada_se 「決断の再生産」メチャクチャ大事。 自分自身もハッとさせられた。 ここを突き詰めていかないと結局、本当の意味で自分ごととして仕事をこなしていけない。 https://t.co/1btqALTkhS2019年04月04日 15:08麻野さん、朝渋の井上さん、素晴らしい機会をありがとうございました!今回のイベントの題材となった「THE TEAM」は本当にオススメ。すごい決断が生まれる事例として、サイバーエージェントの「あした会議」も紹介されています。強いチームを作るための考え方やポイントがまとめられており、自分のチームにあてはめて考えられる本です。ツイッターで学びメモを書いてみました。ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA チームには目的が必要。共通の目的がない集団はチームではなくグループでしかない。 #THETEAM2019年04月07日 10:34THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)私もますます挑戦して、決断経験を増やしていきます!

  • 01Apr
    • 2019年入社式

      今日は2019年の新入社員の入社式でした!今年も本当に素晴らしい才能を持ったみんなが入ってくれて、今日が本当に楽しみでした。いよいよ2019年入社のみんなの挑戦がこれからたくさん始まると思うと、本当にワクワクします。2019年入社のみんなに、社長の藤田から贈った言葉。No Pain, No Gain.ソヤマン(曽山哲人)@SOYAMA 今の時代だからこそ、あえて伝えたい。代表藤田が新入社員に贈った「No Pain, No Gain」 https://t.co/JNhUfr6nWE2019年04月01日 18:12「仕事ができる人は、努力をして、辛い目にも合い、ハードなことを乗り越えてきている結果です。楽をして得られるものは何もなく、仕事で辛いことがあったり、大変なことが起こるほど、自身にとってのキャリアアップであり、成長に繋がります。「No Pain,No Gain」という言葉を辛いときに思い出し、自分の成長の糧になっていると思ってもらいたいです。」新しいことをたくさんやっている以上、正解があるわけではありません。正解があるものというのは、自分ではなく誰かがつくったものです。自分たちで新しいものに挑戦し、答えはなくても試行錯誤を繰り返して正解にする。挑戦をしてもなかなか成果が出なくて苦しいことはあるし、時には想定しないトラブルも起こることがあります。私も社会人はもちろん、広告営業も未経験、人事も未経験でした。未経験でもなんとかできてきたのは、まずは「とにかく遠慮なく周囲の人に聞くこと」でした。とにかく聞くといろんな人がいろんな助言をくれます。成果出している人はとにかく最初は聞きまくってるのでとてもおすすめですが、問題はここからです。たくさんある助言の中から、どれを選ぶか。この選択をするという行為が、サイバーエージェントの人材育成の考えでもっとも大切にしている「決断経験」です。Aが良いか、Bが良いか。どちらもきついけど、どちらか選ぶしかないということもあります。心配だけど、まずは自分なりに決断してみる。それを実行すると、成功しても失敗しても学びが増えます。成功すればそれをもっと良い決断ができるようになりますし、失敗したら反省して次やらないようにできる。他人ではなく、自分だけで決断することで得られる学習効果のことを「決断経験」と呼んでいます。すごい人は、決断の量がまず多く、そしてどんどん質を上げていきます。「サイバーエージェントでは自由度が高く、多くの裁量権を持つことができます」と藤田も明言していますが、サイバーエージェントは挑戦を応援する会社です。2019年入社のみんなにもたくさん挑戦してほしいと思っています。そしてずっと先になってから「自分がここまで挑戦できるとは思わなかった」と自分の才能に驚いてほしい。時には壁にぶつかることもあると思いますが、その分やれることも多いです。先輩や上司はもちろん、私も人事のみんなも全力でサポートします!「No Pain, No Gainでやってやる!」くらいの思いで、一緒にすごい会社を創りましょう。新入社員のみんな、入社おめでとう!

  • 04Mar
    • 採用の潮流が大きく変わっている。採用トレンドの「3e」とは

      先日、社長藤田のツイッターでもシェアされましたが、ONE CAREERの人気ランキングと企業のクチコミサイトであるVokersとのコラボによってできた生々しい就職活動ランキングの発表がありました。【永久保存版:東大京大就活ランキング】今、本当に「受ける価値のある企業」はベイン、伊藤忠、サイバー…そして意外な企業が。|就活サイト【ONE CAREER】 https://www.onecareer.jp/articles/1809?utm_source=Viral&utm_medium=tw&utm_campaign=referralCP「IT業界人気1位を誇るサイバーエージェントは、「若手の裁量権がある会社」としてビジネス界でも有名だが、ポイントは4.17点となっている。サイバーエージェントは、この1年で人気がさらに上がった印象」また、ビジネスインサイダーの記事ではサイバーエージェントの動画説明会「サイブラリー」が取り上げられました。「現場社員が会社や事業について説明した動画をオンライン上で見られる「サイブラリー」を始めている。オンライン上で会社説明会を開放したかたちだ。」就活解禁!人気企業の選考通った学生のESを公開。面接の通過状況を公開する企業も【2019就活】|BUSINESSINSIDER https://www.businessinsider.jp/post-186185サイブラリーのページ。https://www.cyberagent.co.jp/careers/students/cybrary/私もこれまでたくさんの学生とお話していますが、ここ数年の採用のトレンド変化をまとめると3つの「e」にまとめられます。採用では「3e」トレンド(トリプルeトレンドと読みます)が動いています。1.exposureさらけ出しさらけ出しすることが、採用において特に重要になっています。企業も学生も、真実の中にある強みを伝えよう、という考え方です。真実を伝える企業には信頼感も高まり、本当の強さを出す努力を続けるので、結果的に会社もよくなって採用力も上がるという考え方です。口コミサイトやランキングはもちろん、何より学生同士での就活における情報交換が非常に容易になています。私が最終面接でどんな質問をしているかなども、すぐに共有されています。だいぶ前ですが、学生のみなさんの緊張をほぐすために飴を出した時には、どの飴を選ぶかで内定が決まるという都市伝説(くれぐれも都市伝説であり、全くそんなものでは選んでいません汗)を後日内定者から聞くということもありました。2.esteem needs 承認欲求ソーシャルメディアなどのいいね文化を元にした、承認欲求が社会的に高まっていることを踏まえて採用活動する必要があるということです。学生に限らず社会人も発信している人なら感覚があると思いますが、いいねをしてもらえるというのはスルーされることよりも嬉しいと思う人が多いはず。この感情を知った上で、採用の発信に工夫をする必要があるトレンドになっています。例えば採用活動をしている人事の方がソーシャルメディアを普段使っていない場合には、どのような発信をしてどのように承認をしているかが体感できないため、情報発信などにおいても差がつくことがあります。それこそソーシャルメディアをどう使うかどうかにも差が出ます。ここ数年、企業の発信だけでなく採用に関わる人事の方などの個人のソーシャルメディア発信も増えてきていますが、これもこのトレンドの中で生まれています。3.emotion reward 感情報酬金銭報酬はとても大事ですが、それ以上に感情報酬が重要になっています。採用活動においても、企業自体をもっとよくしようという動きにおいても、この感情報酬が高ければ高いほど組織力も採用力も上がるという考え方です。感情報酬にはワクワクすることや、やりがいなどいくつかありますが、代表的なものとしては下記の3つがあります。これはインターンにおいても、企業の組織開発においても大事なポイントです。3つの感情報酬・誇り ビジョンや職務に対する誇りを持つこと・仲間 自分の視点が上がる優秀な仲間と働くこと・敬意 お互いの強みや成果に敬意を持って働くこと採用だけで背伸びをして見せても先ほどの「さらけ出し」の通り、もうなんでもバレる時代です。だからこそ、会社そのものを良くする努力をしない限り、継続的な採用力も上がりません。だからこそ、採用側からも会社を良くするための動きや体制が求められています。学生から聞いた声からも会社を良くするヒントを見つけて、経営に提案したり自ら改善の活動を進めて、会社自体をもっと良くするというものです。サイバーエージェントでも、このトレンド変化を踏まえて採用の形を変え続けています。トレンドが毎年変わっているので、採用についても毎年同じやり方はありえないと考えています。トレンドの理解と自己否定が採用活動においてはとても重要です。「欲しい学生、現場目線で」企業人事が語る採用戦略:日本経済新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO41747050W9A220C1XS5000/採用コンサルタントである曽和さんとの対談を通じて、サイバーエージェントの採用の体制の変化について紹介させていただきました。この記事でも紹介していますが、昨年10月に「採用戦略本部」を新設し、執行役員である石田裕子にその責任者として就任してもらいました。採用責任者が語る「よい人を自分たちでちゃんと採用する」文化https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22530私は、採用は経営とできる限り直結すべきものだと考えています。経営の戦略や考えが採用に反映され、学生や求職者の声も経営に届く。そうすることでより良い採用ができると考え、経営に直接対話ができる権限を持った人材が採用をやるべきだと思っています。この考えを役員会で議論して今回の体制となりました。先日は社長の藤田から、学生の皆さんにキャリアの考え方をお伝えしました。10年前から変わらぬ「成長産業に身をおくべき」という想いhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22837成長産業に入るメリット・良いキャリアが積めるか・そのキャリアに価値があるか・面白くてやりがいがあるか社長だけでなく、役員も採用活動にたくさん関わってくれています。役員が自らインターンシップに。役員と一緒に創る新たな新卒採用のカタチhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22535「YJC」と呼ぶ採用活動では経営陣や事業部で働く社員が採用活動の最前線に立ってくれており、取締役が自ら考えて自らも参加するインターンシップをやる、ということも当たり前のようにやっています。技術者の採用体制も強化しています。取締役の長瀬がエンジニアの採用を直轄し、学生の皆さんに選んでいただきやすいように様々なコースを用意しています。技術担当役員である長瀬慶重のツイッターhttps://twitter.com/lionbaby/status/1101306868230586368クリエイティブも執行役員である佐藤洋介が採用を直接担当しています。サイバーエージェント流、クリエイターの”秘伝ダレ”採用~採用活動で、学生も社員も成長するしかけ~ https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/detail/id=22520経営陣から内定者まで、とにかくたくさんの記事を配信しています。採用広報のみんなには本当にいつも感謝。サイバーエージェントの採用に関するオウンドメディアhttps://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/contents_type=711サイバーエージェントには本当に多様な人材がいます。だからこそいろんな人の記事を多面的に出すことで、学生の皆さんからみて共感できるポイントが増えたり、生々しい言葉から感じる仕事のやりがいと苦労を体感してもらうことができると感じています。また、内定者にも協力してもらっているのが本当に心強く、嬉しいです。曽山の面接の裏側を暴く(笑)記事では、この1つの記事で3万ページビューを超えるものなども出てきています。内定者が人事トップを逆面接してみた。https://www.wantedly.com/companies/www-cyberagent-co/post_articles/150543?utm_source=t.co&utm_medium=share&lang=jaもちろん私も採用活動はさらに力を入れていきます。先日は北海道で学生向けのセミナーに参加し、100名の学生のみなさんとたくさんお話しすることができました。私たちが採用しているのは、次のサイバーエージェントを創る人。まさにビジョンである21世紀を代表する会社を自らの手でつくれる可能性を秘めた方の採用を頑張っています。21世紀を代表する人材の採用、さらに加速させていきます。みなさんのエントリー、お待ちしています!https://www.cyberagent.co.jp/careers/

  • 25Feb
    • 今後の経営人事に求められること

      日本能率協会のKAIKAカンファレンスにて「人事プロフェショナル(将来のCHRO・人事リーダー)の要件とその育成」というテーマでパネル登壇しました。ご一緒いただきましたみなさま、本当にありがとうございました。このパネルには経済産業省の「人事プロフェッショナル育成プロジェクト」の委員としてご招待いただきました。この際にエゴンゼンダーの荒巻さんがプレゼンされていた「CHRO3つの新しい像」というお話がすごく面白かったのでノートの画像と一緒の学びをメモしておきたいと思います。荒巻さんは経営幹部の採用をされているだけでなく、社内の経営陣の評価を8000人ほどやられているとのこと。普段私はCHROという言葉を使わず「経営人事」という言葉をよく使っているのですが、この3つのお話は経営人事の育成のポイントとしてもとても学びが多かったです。1.経営リーダーとしてのHR。専門家の人事ではなく、人事の経営力向上が必要。事業部で働く社員に寄り添う為にも、人事の経験以外の経験が必要。最先端の人にあって知見を増やすことや、財務会計などで経営と対等に話せるように努力することなど。2.経営リーダーそのものになる必要性。スキルや能力よりも、資質や価値観が重要になっている。資質は好奇心。洞察力、胆力など。価値観は遵法精神、会社のDNA体現、誠実さなど。時代は「正解がない」に変化しているので、局面局面で新しいものを作る力が求められている。サイバーエージェントでは人材育成の方針として「決断経験」を重視していますが、まさにこれは正解を自らの手でつくる力を鍛えることに他なりません。3.HRの3つの役割の強化。CEOの相談役、イノベーションの先導役、企業文化の担い手の3つ。役割の特性上、事業を持たないことからCFOと同様に全社視点を持って動くことがより求められている。今後経営人事の育成をするに当たって、すごく学びになるお話でした。そのあとのカゴメ、アマゾン、LIXILなど複数の企業人事のトップのみなさまや教授のみなさまとのパネルディスカッションもとても学びが多かったです。強い人事トップに共通することという議論では下記のような要素が出ました。・経営と人事の一体化ができる・厳しいことも、前向きなことも一人一人に愛を持つ・運用できる人。最後まで結果責任を果たせるかどうか・これからの未来を語ること。正解がないところで正解をつくる胆力・その会社が好きであることこれまで私も人事を取り組んできた中で、ヒントこそあってもどこにも正解というものはありませんでした。どこに到達したいのかというゴールを決めて、そこからどのようなやり方が考えられるのかを逆算し、粘り強く運用しながら正解まで持っていくというのが、結果的にはもっとも成果につながっています。「正解なんてものはない。正解はつくるもの」と改めて痛感したすごく楽しいパネルディスカッションでした。

  • 22Feb
    • 挑戦を生むために、この2つがセットになるとは気づかなかった。

      個人的にすごくハマっているのが、この「セキュアベース・リーダーシップ」。最近、何回も手に取っています。「挑戦しやすい環境をつくるにはどうすればいいのか」ということに注目した本です。この本では「自分自身に挑み、他の人々にも挑ませて、通常期待できる以上のものに目を向け、それを実現すること」が高業績につながると書いています。あくまですごい成果を狙うためには、自分にも周囲にも挑戦が必要だから、そういう環境をつくろうよということですね。ちなみにサイバーエージェントでは、「挑戦と安心はセットで考える」という言葉を掲げています。挑戦の環境も安心の環境も、両方一緒につくるんだ!という思いを込めて人事制度設計のポリシーとしています。この本を踏まえると、私は「自分は守られているから、思いっきり挑戦しよう!と感じること」をセキュアベースがある状態だと理解しました。守られている、つまり不安がないことというのはとても大事ですが、そこで止まってしまっては才能を活かしているとは言えません。あくまで安心環境があった上で、思わず挑戦したくなるような環境をつくること。そして挑戦が実際にできる環境を作り、成果を出した人は大いに讃える。一方、失敗した人にはその人に寄り添って守る。セカンドチャンスを提供し、失敗から学んで大きな成果を狙ってもらう。失敗は、最高の財産です。さて、この本ではセキュアベースをつくるに当たって、2つの要素があると紹介されているのですが、その2つの組み合わせを読みながら、実は強烈な違和感を感じました。「ん?なんだこんな組み合わせあるのか?」と。しかし、何度もその箇所だけ読み返して考えれば考えるほど、確かにそうかも、という状態からだんだんと、しっくり来たと感じるようになっています。それがこちらです。セキュアベースをつくるには、「2つの絆(キズナ)」が大事とのこと。人との絆と、目標との絆。他の人との絆と目標との絆があると、支えられているという感情が芽生えやすく挑戦が生まれるという考え方です。この2つが並んでいることに、違和感がありました。「人と目標」って、対になるのか?という違和感です。人は人だし、目標は目標。なんとなく並ばないような感じを持ったのが本音です。実際、この本にも違和感が出ることが書かれてました(笑)。ただ、読み進めてみると、確かに!と納得することができました。===人との絆はわかりやすいだろう。人は、自分が価値があると感じ、存在するに値すると感じ、また愛されていると感じるために、他者との絆が必要だ。目標との絆という概念はややわかりにくい。(中略)人は、自分が行動できると感じ、目的を達成し、成功するために、目標との絆が必要だ。自分を目標に強く結びつけることで、障害を乗り越えて結果を出すという決意と、粘り強さが生まれる。あなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。===p.32-33よりあなたに安心を与えてくれる人がいても、高い目標がなければ必要なリスクを取らないかもしれない。これが、本当にその通りだと思いました。不安を消すことだけに注力しても、不安がゼロに近づくだけ。不安を消すことはとてもとても大事だけど、これだけでは足りない。「よし!やってやろう!」とその本人が感情的に思えるような環境を狙ってこそ、初めて安心の環境というのが効いてきます。目標が持つ力というのは、一度気づくと絶対に外せないものと言えるくらい重要です。超重要です。自分が奮い立つような良い目標を持てば、達成したも同然。良い目標になるように、目標に手間暇をかけることは本当に大切なことです。ちなみに私が目標設定で大事にしているのは、「ワクワク・インパクト」という考え方です。■目標設定は「ワクワク・インパクト」で。・ワクワクは、「それ燃える!」「これは楽しみ!」のような、自分自身の高揚感。・インパクトは「スケール大きいね!」「これはヤバいね!(良い意味)」のような、他者からもわかる成果の大きさ。今までは目標設定のポイントとして3つくらいポイント掲げていたこともありましたが、忘れやすいこともあり最近はこの2つに絞りました。この2つがセットだと、自分も前向きに動けますし、業績に繋がるので周囲も応援してくれます。そうすると何も目標がない状態や、燃えない目標よりも強烈に達成確率が高まります。セキュアベース・リーダーシップ、本当に良い学びがあった本でした。サイバーエージェントは挑戦を応援する会社であり、リスクをとる人を評価する会社です。たくさんの挑戦を生むために、人との絆と目標との絆をさらに強化できる環境をつくります。 セキュアベース・リーダーシップ <思いやり>と<挑戦>で限界を超えさせる [ ジョージ・コーラ... 2,700円 楽天

  • 05Feb
    • 解像度を上げる

      最近人事や広報IR、経営本部などの全社機能では「シンプル化」を推進しています。社員一人ひとりが何か申請したり依頼したりするに当たっても、複雑だと時間も手間もかかるため圧縮していく必要があります。先日は全社機能全員で集まって「複雑になっているもの=シンプル化の障害」を列挙するワークをやりました。各部門の責任者が進めてくれていますが、早速解決できるものも決まってきました。自分が一人の社員だとしたら、という視点でどんどん捨てていきたいと思います。シンプル化は、組織だけのものではなく、個人でもできるものです。そこで最近よく使っている言葉が、「解像度を上げると成果が出る」というものです。解像度というのは耳慣れない言葉かもしれませんが、言い換えると「自分と相手で、見ているものを同じにしよう」ということです。誰かから仕事をしていて依頼された時に「同じ成果物イメージ」を持つということですね。成果を出す人を観察すると、共通して「解像度を上げる」ことを無意識で大事にしています。解像度を上げると良いシーンというのは日常でもよく出てきます。例えばよく出ることとしては下記が代表的な状況です。1)人から仕事を依頼されたとき。2)新しい仕事をやるとき。3)目標設定するとき。一番大きく差が出るのが、「人から仕事を依頼されたとき」です。例えば誰かから仕事や書類を依頼されて、みなさんが何かを持参したときに「これじゃない」と言われてしまうことがあるかもしれません。私もこれまで何度もダメ出しされた経験がありますが(汗)、これはまさに依頼主とみなさんで「成果物の解像度にズレがある」ということになります。ここでいう解像度とは、成果物を映像化したら同じものになっているかということです。例えば私は「アウトプットイメージを合わせよう」などの言葉をよく使っています。グラフ、表、フレームワークなどなどのフォーマットや、どの指標が入ってるかなどのデータやファクト部分が依頼主から預かる時点で同じかどうかということです。だいたい依頼主はざっくり依頼することが多いので、工夫が必要です。上司などの依頼主は自分よりも見ている範囲が広いことも多く、部分を細かく見るよりも全体の成果を出すことが仕事です。だからこそ依頼もざっくりすることが多いもの。一番オススメなのは「自分の言葉でオウム返しをすること」です。何か依頼を受けたら、「わかりました」とそのまま持ち帰るのではないというのがポイントです。「こういうことですよね」「ここがポイントということですよね」「この材料があればまずは大丈夫ですよね」と投げてみる。オウムのように返すことで自分の解像度と相手の解像度のズレがある場合、すぐにわかります。相手のセリフをそのまま繰り返すと流石に頭が悪いように見えてしまう危険性もあるので(汗)、自分なりの解釈を言葉に変えて話せると相手にとっても安心感が増します。ズレている場合にはこの時点で相手が「そうじゃないよ」と発言するので、ズレが早いうちにわかります。また、お互いの理解度(解像度)がすり合わされてだんだん慣れてくるとオウム返ししなくてもズレが出ないようになります。一方で、解像度を上げることは「自分が依頼主」の時にも意識すると成果が早く出ます。・手書きで紙やホワイトボードに書く(イメージの解像度が共有できる)・「どういう感じの資料になりそう?」と質問する(相手の解像度を確認する)・2割程度で報告を依頼する(早めに持ってきてもらうことでズレの有無がわかる)複雑はスピードを確実に鈍化させるので、ズバリ悪です。私も役員や社員と対話するときに解像度を上げることで、往復を減らしてどんどんシンプル化していきます。

  • 07Jan
    • 初日のように考える

      2019年、今年もよろしくお願いします!この年末年始はたくさんの本を読んだり、見たかった番組を見たりして、自分なりの考えを整理できました。改めて色々情報を広く集めて、そこから整理してみると、自分の思考をゼロから考えることの重要性を感じました。「今日が初日ならどう考えるか」と考えてみるということです。例えば今の部署に初めてきたら、どうするか。今の役割についた初日なら、同じやり方でやるか。そのままやるのか。手直しするのか。考え直してみるのか。初日=DAY1の視点で考えるということで、「デイワン思考」と言えますね。成果を出す人をよく観察すると、一つの考えにこだわらずに「こういうやり方はどうかな?」と複数の視点やアイデアを持っています。複数のアイデアを出すことは成果を出すための選択肢を増やすことにもつながるので、そういう人ほど聞く耳もあり柔軟です。人事の視点でも、育成はデイワン思考で考えたらどうだろうか。労務をデイワン思考で考えたらどうだろうか。企業文化作りをデイワン思考で考えたらどうだろうか。などなど、自分が担当しているものを一旦ゼロから考えてみる。これまでの知見や経験はそのまま放っておいても出てくるので、一度こうして広げてみることで視野が広がっていきます。昨年、人事のみんなとの議論を通じて、人事の役割は「挑戦を応援すること」と決めました。デイワン思考で広い視野をもって、スピーディに挑戦できるよう、人事のみんなと力を合わせてがんばります。社員一人一人の挑戦を応援する。会社全体の挑戦を加速させる。2019年が良い年になるよう、私も思いっきり挑戦します!

  • 22Nov
    • 捨てることも大事な決断

      人事や広報IR、経営本部などが全員集まる朝会で月一回、考えてることや思ってることをスピーチさせてもらう機会があります。先日、みんなにお願いしたことは「捨てることも大事な決断」という話でした。これを感じたのは、サイバーエージェントの役員会です。サイバーエージェントの役員ミーティングは毎週実施しているのですが、1回あたりの会議の人数を8人から7人に減らしました。取締役は候補を含めて11人いますが、そのうち社長の藤田と全社機能の中山、人事担当の私の3人が毎週参加し、他の8人の取締役がランダムな組み合わせのもと4名づつ参加しています。人数が8人から7人になったことで、感覚的にですが一人一人の発言量がより増えたように感じています。今後もこの会議体自体はいろいろ試しながら変化していくと思いますが、人数を1人減らしてみる、つまり捨ててみるということでも新たに起きる変化があるものなんだなという発見がありました。今回は取締役の体制変更というタイミングと同時に起こした変化ですが、「変化のときこそ、捨てるチャンス」というのはとても大事な考え方で、全社機能の朝会スピーチでもこの点を意識して話しました。戦略の変更があったタイミングや、組織変更があったタイミング。自分が部署を異動したタイミングや昇格などをしたタイミング。こうした「変化のとき」というのは、組織の状態や仕事のやり方などに「ゆらぎ」が生まれやすく、変化もしやすいタイミングです。まさに絶好の捨てるチャンス。これまでの「もっとよくできるもの」「イマイチ機能していないもの」を見極めて、思い切って変えることができる機会となります。捨てるものの例としては、会議や資料などが代表例です。たとえば会議。その会議は本当に効果を発揮しているのか?100点満点つけるとしたら、何点なのか?・会議そのものを一度やめてみる(やめると本当の大切なことがわかる)・時間を半分にしてみる(だらだらやるのがなくなって、重要な議題にしぼることができる)・時間や曜日を変えてみる(他の会議との連動性を考えるとずらすだけで効果が上がることも)資料もやめることができます。・複数のシートを一枚にまとめてみる(一覧性が高くなって正確な判断ができる)・印刷をやめてプロジェクタやモニタを使う(みんなで同じ画面を見ることで議論が進む)・会議で持ち寄るのをやめて、事前にチャットなどで共有する(参加者が事前に考えられる)などなど。会議や資料というものには、実は非常に怖いワナがあります。会議や資料は、増える一方である。というワナです。とにかく増えるだけ。減らすには努力が必要だということです。「○○について、会議をやろう!」「定例ミーティングをいれよう!」というのはすごく簡単です。ただ、その分参加者の時間を「奪う」ことにほかなりません。気づいている人と気づいてない人に大きくわかれますが、目的がわからない会議を入れたり、会議に呼んでおいて自分が遅刻するなどの「時間泥棒」は社内外問わず評判がよくありません。一方、仕事ができる人や周囲から評判良い人は、時間を大切にする人というのが共通することです。見えない「時間を奪うことの重要性」を理解し、丁重に扱っています。基本的に「始めるのは簡単、やめることは難しい」ものです。これは新規事業も同様で、「新しいことを始める」という言葉の響きが何より美しく、やらないことに異論は出にくいものです。一方で「やめる」というのは誰かを傷つけるのではないかとか、誰かに迷惑をかけるのではないかという不安を思いつきやすいため、だったらそのままにしておいたほうが無難だ、という着地になりがちです。よくあるのは、会議がやめられないケース。参加者(とくにメンバー)は意味がないと感じているのに、上司が気づいてないために参加メンバーがそのままになっていたり、むしろ参加者を臨時で呼んだらそのまま定例で参加する前提になっていくなど、増える一方になるものです。会議を始めることは、誰でもできる。会議をやめることは、オーナーでないと難しい。この構図があるので、会議のオーナーや上司から「一回やめよう」と発言してもらうことがとても効果的です。仕事ができる人の会議マネジメントを観察してみると、いくつかの共通項があります。人数上限を決める。サイバーエージェントの役員では、8人以上では議論が機能しないと決めています。増やしたら、減らす。会議や資料をひとつ増やしたら、ひとつ減らす。増やす人が、そのかわりに減らす会議も提言する。すぐにやめる。効果がない、機能してないと思ったらすぐにやめる。できる人はこの判断が早い。ちょうど今月、サイバーエージェントは「全社・棚卸強化月間」として事業責任者のみなさんに棚卸をお願いしたり、業務改善につなげる棚卸会議を実施しています。この1か月だけでも、約1000人の棚卸会議を実施します。ここでも会議や資料の棚卸リクエストが出てきており、上司が一緒になって改善活動を進めてくれています。また、来月12月にはGEPPOを通じて各部署の棚卸の状況をヒアリングする予定です。この棚卸会議で、よく見かけるシーンがあります。「こういうやり方、すてたいんです・・・」「え?そんなことをやっていたの?!もちろんやめていいよ!」というやりとりです。パソコンなどを通じて知的労働をしていると、他の人の作業プロセスは見えないものです。だからこそこういうやりとりも起きうるのです。捨てたいものがあるときには、ぜひ思い切って上司に相談してみてもらえると意外にさくっと解決するかもしれません。また、上司や先輩のみなさんは何かメンバーに困っているものや捨てたいものがないか、聞いてみてもらえればと思います。意外なボトルネックが見つかることで、大きな業績の飛躍のヒントが見つかるかもしれませんし、何よりその対話を通じて一緒に改善すれば信頼関係のプラスにもなっていきます。捨てることも大事な決断として、意識して私も捨てるものがないか見ていきます。