ここ数回、ゴーストライターについて書いた。その間、主要出版社の編集長ら役職者15～20人前後から、次のような質問をいただいた。
それは「ビジネス書の中に書かれてあるコンテンツは、“著者のもの”と言い切ることができるのかどうか」というもの。この場合のコンテンツとは、その「著者」のノウハウなどを意味する。
ビジネス書のノウハウと聞くと、例えば「ビジネス文書の書き方」や「報告・連絡・相談の仕方」などが思いつくだろう。管理職や経営者層は「チームビルディング」、つまり、チームをどのように作り、引っ張るかということをテーマにしたビジネス書を思い出すのかもしれない。
編集長たちの質問は、いまのビジネス書のあり方を痛烈に批判したものであり、意味が深い。自身のキャリアは20年前後なのでベテランと自負しているが、問いに答えるのは難しかった。まず、私の考えはこうである。
「コンテンツは、“著者のもの”と言い切ることができない場合が多々ある。だからこそ、関係者の役割分担と権限の責任の明確化をしないと、大きな問題になる」
その理由として、以下を挙げた。
（1）本を作る最初の段階である「章立て」の時点で、すでに実際の執筆者であるライターや編集者の意向（考え、思惑）が入り過ぎている。
（2）取材のときに「著者」が何をどう答えていいのかよく分かっていない。特に「どう答えるか」のところが致命的。ほとんどの人がまったく理解していない。
（3）読者が求めているものについて、「著者」とライターと編集者の三者で合意がない。
●「章立て」をどうすればいいのか
ほかにも3つほどあるが、ここでは省略する。1～3を詳しく見ていきたい。
1の「章立て」であるが、これを著者に書かせるのは酷である。そもそも本を書くことができないから、ゴーストライターを使うのである。にも関わらず、主要出版社の一部の編集者は「とりあえず、ご自身が書きたいものを並べてください」などと言い、「章立て」らしきものを書かせている。
しばらく後で、私のところにそれが送られてくる。それを見ると、やはり本の構造を理解していない。こういうルートで70人前後の著者のものを見たが、合格点に達していたのは2人だけだった。
本来、ビジネス書は1～5章ほど（いくつでも構わない）のパートに分かれる。その上で、それぞれの章の中に節（せつ）がいくつもある。大体、1つの章につき、少なくて5つ、多いときは10前後の節が並ぶ。この章と節の組み立てが大切なのである。
ほとんどの著者が書いた「章立て」らしきものには、同じ意味合いの章が2～3つ並んでいた。さらにテーマとはかけ離れた章も入る。節になると、破たんしている。数は少なくとも、40は欲しい。だが、そこまで達するのは15人に1人くらい。多くの人は20前後の節を書き出すのが、精一杯である。たとえ数が多くとも、同じ意味合いのものであったり、その章のテーマとは無関係のものが多い。そこで、ライターの出番なのである。
このようなとき、私の経験でいえば著者の過去の本やブログなどに目を通す。取材を受けた経験があるならば、そのときの記事なども読む。これらの作業により、節を40～50前後まで書き加える。その上で章立てを組み立て直す。そして、また節の入れ換えをする。これをくり返すこと、5～6回。このくらいまでしないと、たたき台にはなりえない。ここで私がよく思うことは、「ここまでやると、もはや著者のコンテンツとは言い難い」ということ。
ひどい場合は、ほかの著者や論文などから節を見つけ出し、あたかもその著者のものとして書き加えることすらある。時おり、他の著書の“パクリ”として問題になる理由の1つはこのあたりにある、と私は十数年前から確信している。
本来、このたたき台をもとに、著者が「これをこうしよう」とチェックできれば問題にはならない。ところが、著者の3人に1人は何も言わない。いや、言えない。大体、口にするセリフは「（ライターが書いた）原稿を見てみないと、分からない」。ほかの著者も何かを言うのだが、本の構造を分かっていないから、こちらが分かるようには説明できない。これが、ビジネス書の裏側の一断面である。
●取材のときにどう答えるべきか
次に2の「取材のときにどう答えるかを分かっていない」である。ここまで説明した「章立て」で、著者とライター、編集者の合意がなく、破たんしている以上、いざ取材になってもうまくいかないのは当たり前なのかもしれない。
取材は、通常「章立て」に沿って、つまり1章から最後の章までの節について、こちらが質問をして聞き出していく。1回の取材時間は2時間ほど。それが5回ほどになるので、計10時間前後。この場合、聞くというレベルではなく、「聞き出す」という表現に近い。取材のマナーから言うと、これは好ましくない。
しかし、著者の考えがあいまいである場合が多い。さらに節がどのように作られるかを知らないから、著者はメリハリをきかせて答えることができない。例えば、せめてこのくらいの論理を持って話をしてほしい。
「この節で、自分はこれをポイントとする。それを裏付ける事実としてこの3つがある。そのうちの1つを節の前半できっちりと説明する。後半で2つの事実にさらりと触れる。ラストにもう一度、ポイントをくり返して終える」
この域に達している著者は若いころに10～15冊前後は、自ら書いた経験がある人だ。私の経験で言えば、70人ほどの著者のうち2～3人。結局、この取材のときにもっとも問題であるのは、著者が1つの節を構成するだけの深さ（掲載するのは通常1000字ほどなので、少なくとも取材時には2500字ほどは話して欲しい）を知らないことである。
●読者が求めているもの
3の「読者が求めているものについて、著者とライターと編集者の三者で合意がない」ことに触れたい。この「読者が求めているもの」が大切である。
まず、著者が「読者が求めているもの」を分かっていないことが多い。例えば、著名なコンサルタントは、取材のとき、マズローの欲求階層説について1時間話した。まさに独演会であったが、読者である会社員はそのようなものを求めていない。仮にマズローの欲求階層説を本に盛り込むならば、そのうちの「承認の欲求」を取り出し、このようなことを話したほうがいい。
「会社は、社員を辞めさせるときに“承認の欲求”を潰すことで、精神的になえさせ、辞表を出させようとします。例えば、皆がいる前で、上司がその社員のミスをあげつらう。そうすることで、その人の“認めてもらいたい”という願望を潰すのです」
こう答えると、マズローの欲求階層説の理論を説明するよりも、会社員には心理的に近い内容となる。自分に近い内容にならないと、購買意欲はわかない。コンサルタントは、ふだん経営者や役員、部長クラスとしか合わないから、現場で働く会社員のことが分からない。だから、観念論になりがち。主要出版社Kの副編集長は「コンサルタント、学者、経営者、タレントなどの大半が落ちない」という。
この「落ちない」とは、読者である会社員の心にストーンと落ちる内容を話すことができないことを意味する。おのずと、こちらは「聞き出す」取材をせざるを得ないのだ。
ここまでのことをすると、「ビジネス書の中に書かれてあるコンテンツは、“著者のもの”」と私は言い切ることができない。【吉田典史】
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