こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。
出路会長から下記のような質問をされました。
出路会長：
「3匹の猫がこの高い塀の上にいるとします。
2匹はここから飛び降りると決断したとする。
さて何匹残ってると思いますか？」
松本：
「１匹ですか？」
出路会長：
「いえ、3匹です。飛び降りる、と決めただけです。
ほとんどの人は決めただけです。エンパワメント創発に行けない」
そもそも行動に移せない「決める」ことは、
決断とは呼ばないかもしれません。
私を含めて人は弱い。
「決意する」「決心する」などと心に決めても、
行動に起こせないことが多い。
その原因は、「怖い」「不安」「面倒くさい」
心理的ブロックかもしれません。
決心して何かやるには「勇気」がいる。
コンフォートゾーンから抜け出して行動を起こすことは
やはり簡単ではない。
人材育成事業を17年もやっていると、
人が変わるか否かを冷静に見てしまいます。
「○○を気づきました！」
「○○を決心します！」
「○○を決意します！」
そう話されている時は表情がキラキラされています。
しかし行動に移せるかどうかは、本人次第です。
ある会社のＴ部長さんは、
「私がＡ社長を男にしたい。
だから一生この人についていく。
結果を出してＡ社長を業界で有名な経営者にしてみせます」
と意気込んでいましたが、
３年後には会社から姿を消していました。
Ｔ部長のその瞬間の感情だけを切り取れば、
それは嘘ではなかったと思います。
「決意は揺らぐし脆いもの」
と認識しておくべきでしょう。
上記の反対で
「○○を決意しました」と言わずとも、
粛々と行動が変わっている方もいます。
決意の信憑性は「行動」と「持続性」で測る。
その場の「勢い」を信頼してはいけません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。
その中で印象的だったのは、
「成長」と「変容」を別物だと捉えていたこと。
私なりに超訳すれば、
成長は「過去の延長線上で直線的に伸びる」こと。
一方で変容とは何か。
「青虫→さなぎ→蝶」という過程の中で
さなぎ→蝶へ変わること。
すなわち「非連続かつステージが変わる進化」のこと。
たしかに「さなぎ」を見ていると、
これが本当にあの美しい「蝶」へ変身するのか？
と信じられない。
成長をしているのか、変容をしているのか。
成長はどこかで行き詰る。
どこかで「変容」を起こさなければ、
天井にぶつかる。
変容とは、考え方・価値観さらにいえば、
仕事観・人生観や世界観などが大きく転換することだ。
変容には大きな不安が伴い、
飛び降りるような勇気が必要だ。
過去を全否定することかもしれない。
様々な葛藤が起こるし、カオスの中で苦しむ。
その時に「変容」が起きる。
社会や企業が我々に求めていることは
はたして「成長」なのか？
ビジョンを達成するときには
どこかで「自己変容」することが不可欠だ。
成長には限界がある。
変容なくして成長をし続けることはあり得ない。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。
2006年に出版された
『ちょっとアホ理論～倒産寸前だったのに超回復できちゃった！～』。
こちらを読んでヒューマンフォーラムさんを始めて知りました。
「その書籍を書いた頃と今とでは、組織が大きく変わっていますので
今のお話を中心にしたい」
という出路会長からのリクエストから
現在のヒューマンフォーラム様のお話をお聞きすることになりました。
出路会長が提唱・整理された3つの経営スタイル。
・カリスマ経営（大家族経営）＝ ブロイラー
・エンパワメント共創経営 ＝ 平飼い
・エンパワメント創発経営 ＝ 野放し(放し飼い)
これはヒューマンフォーラム様が辿ってきた歴史でもあります。
カリスマ経営からエンパワメント共創経営へ。
『１分間エンパワメント』という書籍をバイブルに
チャレンジしましたが、
カリスマとエンパワメントを行ったり来たり。
意思決定が経営者へ中心しているカリスマ経営。
ここからエンパワメントをすることは困難であることは
チャレンジした経営者は分かるでしょう。
頭でわかっていても、
経営者はなかなかそのように振る舞えないし
組織がすぐに変化していくわけでもない。
エンパワメント！と言葉にするだけで、
心の底では望んでいない経営者もいる。
ヒューマンフォーラム様も試行錯誤しながら
「エンパワメント共創経営」が
少しずつカタチになってきた。
しかしここで疑問を抱いたようです。
「権限移譲をする」という言葉を日常的に使うが、
これは本当にエンパワメントなのか？
Ａ社長からＢ部長へ移譲してやるということは、
やはりＡ社長が本質的にコントロールや支配をしていると…。
（※イメージは平飼い）
コロナ渦になり、
さらに開き直ってエンパワメントを進める。
そこで生まれたのがエンパワメント創発経営。
（※イメージは野放し）
今は出路会長が把握していない所で、
新しい事業、新しいサービス、各々で地域活動が
勝手に生まれるようになってきているそうです。
「勝手に生まれる」
これは誉め言葉です。
会社から何が生まれるか分からない状態＝創発。
代表が知らない間にＦＣ事業もスタートしていたそうです。
まだまだ進化中だと出路会長は言われていました。
３つの経営スタイル。
共通していたのは「カオス先行の法則」。
カオス(＝混沌とした状態)の先に
組織の成長やありたい姿があると。
社内がカオスで包まれる。
経営者も働いている人も苦痛だと思います。
変容と成長を出路会長は使い分けていましたが、
変容には「カオス」はつきもの。
カオスは避けられないと覚悟する。
それがなければエンパワメントはできないと
再確認しました。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
ビジネスバンクグループさんから、
新刊『～生き残る会社をつくる～守りの経営』を
ご恵贈いただきました。
まだ読まれていない方は、ご購入ください。
→『生き残る会社をつくる「守り」の経営】著者：浜口隆則
書籍の中で
「守りの重要性」に気づかない５つの原因をあげています。
１ 攻守の切り替えができない
２ 大企業・ベンチャーの戦略に惑わされる
３ 成功者のポジショントーク
４ 「強者＝攻め」という思い込み
５ 一時的な成功で油断してしまう
特にメディアなどに登場してくる成功者の話。
これらはほとんどが「攻めの戦略」の話がメインです。
その方が成功要因に特徴があったり、読み手も面白い。
結果「強者は攻めをしている」と認識するのでしょう。
「攻めることも大事ですが
同じくらい守ることも大切」
と筆者が言っていますが同感です。
会社を潰さない社長が最も何を大切にしているのか、
書籍の中で教えてくれています。
私はサッカーと経営は、
相通じる点があるとよく思います。
どのように点を取ったのかという「攻撃」ばかりが
ハイライトで再放送される。
点を取るスポーツですし、
観客が見たいのもゴールなのでそれは仕方がない。
最近では「よい攻撃はよい守備から始まる」
と言われたりしています。
よい守備によって、
攻撃の回数を増やすことが得点を生む確立を上げます。
また90分間の中で必ずといっていいほど、
「守備」に徹する時間帯があります。
勝利を手に入れるためには、
90分間の中で“流れ”があり、
守備に徹する時間帯で得点を取られないことです。
よくサッカーコメンテーターが
「今は我慢の時間帯ですね」
といいますが、本当にその通りです。
それが最終的には勝利に繋がります。
「守りの経営」という言葉を聴くと、
経営者の方はあまりワクワクしないかもしれない。
その認知の仕方が
「守り」に無関心になってしまう要因。
会社を継続させるうえで、
自社にとっての「守り」とは何か。
考えるきっかけを与えてくれます。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
以前、ベーカリープロデューサーの岸本社長が
「社員に相談するといって社長が我々の提案を持ち帰ると
たいがい反対されるんですよね。
店舗のネーミングが独特ですからね」
と言われていました。
このケースからも
「奇抜性」と「コンセンサス」は
トレードオフの関係にあると思います。
私も中小企業の経営者から
「新しいサービスや新しい商品、
または新たな目線での組織改革を
若手メンバー中心で成し遂げたい」
というご相談を受けることがあります。
その取り組み自体は大賛成なのですが、
やってはいけないのが、
「全管理職の合意を取る」というプロセス。
全員とはいいませんが、
長く勤めて管理職になった方は、
良くも悪くも、
これまでの会社の方法・風習に染まっています。
組織がピラミッド構造で運営され、
上下関係がしっかりしていれば、
管理職にお伺いを立てます。
理解がある管理職ならば、
いい意味で放任してくれます。
しかし
「お節介な管理職」
「俺に許可なしでやるな管理職」は、
若手社員の提案へ熱心にアドバイスします。
若手社員もこのアドバイスを無視できればいいのですが、
そうともいかず受け入れてしまう。
すると最終的なアウトプットはどうなるか。
全管理職の相談・合意を取っているうちに、
「尖り」が全くなくなり「普通」になっています。
さてそもそも若い人の力を活用して、
「普通」の価値を提供したかったのでしょうか？
ですから
全管理職のコンセンサスはいりません。
今までにない取り組みであれば、
経営者直轄で活動する。
または意外性を歓迎する管理職のもとで活動する。
他の管理職への面倒な説明は、
経営者やこの管理職がすればいいことでしょう。
「全管理職を説得する力を
若手社員にも養ってほしい」という方がいます。
でも重鎮を説得するのが一番面倒くさい。
根気も時間も必要になってくる。
そこにエネルギーを消耗すれば、
だんだん若手も活動しなくなっていきます。
異質な取り組みであればあるほど、
“若い芽”が潰されないようにしないといけません。