こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
皆さんは、困ったことは自分の言葉で、
相談するべき相手に相談ができていますか？
私は福祉事業（軽度の障害者グループホーム事業）もしています。
入居者側と運営側で信頼関係は大切です。
しかし、ちょっとしたことで不穏な関係になることがあります。
例えば入居者から、職員や責任者に直接相談がない中で、
突然、本部や代表者にご家族から直接連絡がいく。
「うちの子が○○の件で困っているようなんです。
対処してほしい」
簡単にいうと上記のような内容です。
現場の担当スタッフが聞けていれば、
早めに手を打てるのですが初めて聞く内容。
事実把握から始めていき、
必要な対処法を探していきます。
こちらのご両親は、
「うちの子は自分が困っていることを相手に伝えられない。
だから私が代わりに伝えてあげないといけないんです」
と言われていました。
「お母様は自分が彼・彼女の一番の理解者であり代弁者」
という認識なんですね。
もちろん職員が直接話を聴けるだけの関係性、
雰囲気づくり、機会づくりの努力は必要です。
一方でどのような社会であっても、
欲しい解決策がもらえるかどうかは別にして
「自分から相談できる力」
は自分を守る上で必要な力ではないでしょうか。
人を介することによって、情報が歪曲する。
今回のケースで言えばご両親を介する。
お母様は理解者ではない職員に不満を持つ。
不満を持てば、
様々な出来事をネガティブに捉える傾向になります。
これは福祉だけではなく、
子供のあらゆる習い事をお仕事にしている方は
体験済だと言われていました。
「うちの子が○○で困っている。自分では言えない子。
だから親である私が代わりに伝えないといけない」
声に出して相談する力が子供にもある中で、
ご両親が代わりに介入してしまうことは、
両者間の信頼関係に亀裂が入ってしまうことがあります。
自分で解決できることが理想的。
それが難しいければ、
まずは自分で相談できる力を養えたらいいですね。
入居者さんへ最初の段階で毎回伝えていることは、
「○○さんが困っていることは
○○さんが自分の言葉で職員さんに相談してみてください。
それでも解決できない時は、私に直接相談してみてください」と。
これからあらゆる場で社会生活は続きます。
「相談できる力」はどこに行っても必要な気がしてなりません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV6月号のゲストは、
iYell株式会社の窪田社長。
創立6年で従業員200名以上にまで成長。
従業員100名までは離職者0人でした。
今でも低い離職率です。
多くの場合、会社が急成長・急拡大をすれば、
それと引き換えに大量の人が辞めていきます。
創業メンバーも成長スピードについていけなかったり、
価値観がずれて会社が去り、ほとんど残っていないケースが多い。
しかしiYellさんは、創業メンバーは変わらず。
新しい役員がそこに加わっています。
そしてこれだけのスピードで成長していながら、
人材の定着率が高く、層が厚い。
社員さんが「会社に来るのが楽しい」「いい仲間に恵まれている」
と言われており、エンゲージメントも非常に高い集団です。
窪田社長は、こんなことを話されていました。
「人の問題は繊細に対処しなければならない。
むしろ数字よりも、人の問題は経営者のエネルギーを削り落としますよね。
経営者がエネルギーを削られて、会社が伸びるわけないですよね？
私も悩むのは人の問題。だから人の問題が起きないように、
企業文化に最も時間を割いているのです」
事業が順調に見えても、組織がグチャグチャになって、
一時をピークに低迷していく企業をたくさん見てきたと言います。
一次的な成長ではなく、
成長を続ける会社になるためには？
それを教えてくれるのがiYellさんでした。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV6月号のゲストは、
iYell株式会社の窪田社長。
何百種類もあると言われる住宅ローン。
この住宅ローンに日本で最も精通し、
テクノロジーを導入したのが窪田社長。
創業1年目から単月黒字を達成する事業を確立。
大手不動産企業との業務提携をするなど急成長中です。
バリュー経営という同じ価値観をもった社員を採用し
離職率2％台。
働きがいのある会社ランキングでは6年連続入賞、
ホワイト企業大賞・大賞を2年連続受賞するなど、
外部からも高い評価をされる組織を作り上げています。
どのような事業をやるか、
創業時には決まっていなかった。
決まっているのは出資と誰と事業をやるか。
バリュー経営を実践する上で、300人規模になっても
「誰とやるか」に重きを置いています。
そのため多くの方が新卒・中途面接に訪れますが、
入社される方は一部。狭き門となっています。
創業時から窪田社長と幹部が続けていること。
それは毎日1時間、
「バリューについて語り合う」ということ。
思わず
「毎日ですか？」と聞き返してしまいました。
「市場の中でビジネスモデルの優位性でリードできるのは、
わずか数年。私たちは1000年続く会社にしたい。
それを可能にするのは、どのような企業文化を残すか。
よきカルチャーを作ることに重きを置いている」
と言われていました。
製品や商品と違い、
企業文化は目に見える物ではありません。
他社から見えにくく、マネされない。
価値ある製品や商品を生み出し続けている秘密は、
企業文化であることもある。
ですから市場に投入された製品や商品を
真似るだけでは、一生追いつくことができません。
企業文化戦略の意義。
それを教えてくれるのがiYellさんです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、２年ぶりぐらいになりますが、
大久保先生の講演会に参加しました。
毎回、台本も資料もありません。
会場の雰囲気を感じ取りながら
様々な事例を出されて、本質的な話をされます。
本質的な話を繰り返しますので、
「そういえば前回の講演会でも、
おっしゃっていたな…」ということがあります。
しかしそれはまた違ったレベルで気づきがあったり、
前回、聞き流してしまっていた箇所に、
深い感銘を覚えたりします。
講師の方が一流であっても、
結局、受け手の器以上のものは吸収できない。
自分の体験と照らし合わせながら、
講演の内容を聴いていきますよね。
体験、すなわち実践が乏しいと、
空想の中でしか理解できない。
実感すらないかもしれません。
講師の話を聞いて、今日、気づけたことは、
自身の器そのものであり、
今の自分にとって必要なものです。
講演をたくさん聞いている方の中で、
「あの講師は○○」だと、講師評論家の方がいます。
たぶん本質まで理解されていませんね。
同じ書籍を読んでも、同じ講師の話を聞いても
毎回異なる気づきがある。
それは自分が成長している証です。
本質的な話ほど、細胞に染み込むまで繰り返して聞く。
それくらいの姿勢が必要なのかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
本日で会社を設立して丸9年。
10年目に突入しました。
利益では様々なものに投資をして赤字決算の年もありましたが、
売上は9年連続増収という結果になりそうです。
創業時から、伊那食品工業さんが言われるように
「年輪」のように会社が成長していくことを目標にしてきました。
結果だけを見れば増収に終わっていますが、
「1歩進んで1歩下がる。そこから意地で0.5歩進む」
それを繰り返してきているように思います。
弊社のような小さな会社でさえ、
前進と後退を繰り返しているわけですから、
他企業さんはそれ以上だと思います。
マスコミ等で取り上げられる会社を見ると、
どうしても華やかな結果にばかり目が行きがちです。
しかしその結果を生み出すために、
見えない所で、前進と後退、成功と失敗を
とにかく繰り返している。
失敗をしながらも前に進んでいく気概。
事業を通じて社会課題を解決したいという熱い思い。
これらが失われたとき、
潔く経営者として引退をするべき時ですね。