こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ５月号のゲストは、
マザーハウスの山崎副社長。
個人的にも大好きなブランドです。
創業当時から、
「途上国から世界に通用するブランドを作る」
というミッションを掲げています。
2006年バングラデシュではバック製造。
2009年ネパールではシルクを使いストール
2015年インドネシアでは伝統技術工芸の技術を使いジュエリー
2016年スリランカでは採石場から石を取りジュエリー
2019年ミャンマーではジュエリー（ルビー）
2018年インドではカディを使った衣類(洋服)
現地のきらりと輝く素材を見つけて、
デザインと品質を掛け合わせ、
ブランドに育てていく。
結果、ブランドを育むことで、
現地スタッフの生活も潤っていく。
大手商社が見つけられない素材を
どのように見出せるのか、不思議でした。
お話を聞くと、
商社が絶対に行かないような僻地まで
探しに行くとのこと。
「素材の源流を見に行くことで
商品のアイデアが浮かぶ」
と言います。
出荷された原料をみて良し悪しの判断ではなく、
もともとの原料はどうなっているのか、
どのような人がどのようなプロセスで、
どのような環境で作っていくのか。
だから現地の人にも
よく知られていないような場所にも
探しに行くといいます。
当然日本人は来ないし、
商社が来たことがないような場所。
この素材を最大限活かして、
マーケットに受け入れられる商品を創れないか？
と悩んでいる方もいるかと思います。
「素材の源流に行き、源流に触れる。
さらに源流の源流にまで触れる」
これは大きなヒントになりません。
特に調達先が遠方であればあるほど、
源流に触れることはなくなりますから。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、お客様が行う迷惑行為や悪質なクレーム、
いわゆる「カスタマーハラスメント」を防ぐために、
東京都が全国で初めての条例制定に向けて動き出した
というニュースがありました。
これはよい取り組みだと思います。
「顧客第一主義」を
会社の方針に掲げている企業は多い。
今だに「お客様が神様」と
思っているビジネスパーソンもいる。
お金を払っている側が偉い。
お金を払っている側が立場が上。
立場が上だから偉そうにしても構わない。
そのように誤認している方が
一定数いるように思います。
両者のやりとりを傍から見ていると
気分が悪くなりますね。
まるで弱い者いじめをしているようです。
例えば電車の事故で電車が遅れてしまったときに、
駅員さんに攻撃的に詰め寄っている人を見かけます。
「お前どうしてくれるんだ。
どうやって責任を取ってくれるんだ。
早く電車を動かせ！」
事故が想定されていればよいですが、
ほとんど予想できないことばかり。
事故の原因分析や後処理もあるでしょうし、
電車を直ぐに動かすことができるわけがない。
文句を言っても、激しく詰め寄っても
仕方がないことです。
駅員さんはひたすら謝罪を繰り返し、
このクレーム客から解放されるのを待っています。
そのクレーム客の後方には
長蛇の列ができていて、
他の方もイライラしている。
客観的にみていると、
行き過ぎた感情的な反応にしか見えません。
ストレス発散の矛先になっています。
サービス業においては特に
お客様が偉くて、お客様に仕える、
といった発想がまだあるかもしれません。
スタッフの立場で考えれば、
仕事とはいっても、割り切れないこともありますね。
会社は、理不尽な顧客からは
スタッフを守る必要があります。
このカスハラの条例は、
そのような働きをしてくれることを願います。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
経済産業省によれば、ダイバーシティ経営とは、
「性別、年齢、国籍、障がいの有無、価値観、雇用形態、
働き方などが異なる多様な人材が能力を
最大限発揮できる機会を提供することで
イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と
定義しています。
しかし巷では、
「様々な年齢の人を活かす」
「女性が活躍できる環境を作る」
「様々な事情を鑑み、個々の働き方に順応する」
という程度に捉えている印象です。
ダイバーシティ経営と掲げていても、
「パフォーマンス」で終わっている会社もあれば、
価値創造といった結果まで結び付けている会社もあります。
先日お会いした経営者は、
「“価値観の相違”への理解。
これが最も重要。
相手を評価・判断せずに受け入れることが
最も重要なダイバーシティ経営だ」
と言われていました。
私も同感です。
それがダイバーシティ経営の出発点であり、
これさえできていれば、
他の違いの融合も自動的に
できてしまうのではないかと思います。
価値観を完全にすり合わせることは難しい。
相手に強制・強要もできない。
違いを隠さず、言葉に表し、理解し合えることで、
不思議と安心感が形成されます。
上手く行っていないダイバーシティ経営は、
「心理的安全性」という土台がないのかもしれません。
違いを表面化するということは、
勇気がいりますので。
ダイバーシティ経営を実現するために、
「心理的安全性」という装置は起動していますか？
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先月、目黒川に花見に行った時の話です。
人が沢山集まるスペースがあり、
そこには飲食のキッチンカーが複数並んでいました。
たこ焼きが好きな私は、
あるキッチンカーの行列に並ぶことに。
既に20人くらいが並んでいました。
しかし、たこ焼きへの欲求が抑えきれずに
決意して並ぶことに。
しかしここで問題が起こりました。
なかなか列が前に進まないのです。
10分ほど待って3～5組程度。
購入まで何分待たされるか、
見込みが立たません。
諦めようともしましたが、
これまで苦労して並んで待った時間を思い返すと、
無駄にはしたくないと思い、
そのまま並び続けました。
結果、たこ焼き購入までたどり着いたときには、
フラフラでした。
さて、
「サンクコスト効果」
を聞いたことはありますか？
「埋没費用」とも呼ばれ、
既に支払って取り戻せない
金銭的・時間的・労力的なコストを表します。
サンクコストを気にするあまり
合理的な意思決定や行動ができなくなってしまうことを
「サンクコスト効果」と言います。
たこ焼き程度ならばまだよいですが、
これは会社経営においても、
よく起こりえることです。
ここまで研究開発へ投資したのだから、
ここで中止にできない。
ここまで新規事業へ投資したのだから、
赤字でも止められない。
これだけお金をかけて改装した新店舗だから
ここで止められない。
これだけ広告費を投じたのだから、
売れるまでさらに広告費を投じないといけない。
長い時間をかけて苦労して
見つけてきた店舗物件なので
なかなか見切りをつけられない。
時間・労力・お金。
多くの物を投じたからこそ、
どうにか回収したいと思い、
非合理的に続けることを選択してしまいます。
時には、事業や商品サービスを創ることより、
「止める」ことの方が難しいことがありますね。
「損切り」も大事な意思決定であると
経営者仲間からも教わったことがあります。
この場合の「見切りが早い」は悪い意味ではなく、
よい意味です。
ダメージを最小にできたと。
大坂万博も建築コスト増により、
想定の何倍も予算がかかる見込みのようですね。
これも「サンクコスト効果」でしょうか。
何とか誘致までこぎつけて、
ここまで関係者と話を進めてきたら、
後には引けない。
予算オーバーだろうがやらざるを得ない。
経営者の皆さんにとって、
「止めること」「見切りをつけること」
これらは恥ずかしいことでも、
意志が弱いことでもありません。
経営者は意思決定を間違うと、
会社に多大な影響を与えますから。
「サンクコスト効果」に惑わされずに、
自分をメタ認知する。
意地になっていないか？正しい判断なのか？
立ち止まって考えることが必要です。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
残業を加味しなければ、
ビジネスマンは概ね週40時間の勤務をしています。
同程度の時間を仕事に割いているのに、
なぜ人によって成長の差がこれまで開くのかと
疑問に思ったことはないですか？
最近お会いした会社の経営理念は
どちらも「貢献」と「成長」。
「貢献」と「成長」は比例すると考えます。
「貢献したい」と思える機会に出会えれば、
「成長したい」と自ら思い、
自己成長のために労を惜しまないのではないでしょうか。
Ａ社の経営者は貢献したいと思いを
「圧倒的当事者意識」
と表現しました。
この課題を自分が解決しないといけない。
何が何でも自分がこの課題を解決したい。
この「圧倒的当事者意識」があると、
周りが何かしてあげなくても、
自動的に成長をしていきます。
「自分を磨け」とか、
「スキルアップしよう」とか、
何ら小言を必要がありません。
「起業家や創業社長の成長速度は速い」
と言われている方がいました。
それは「圧倒的当事者意識」を持つ環境に
身を置いたからではないかと思います。
「潤す」のではなく「乾かす」こと。
日常のケースに置き換えれば、
・新たな仕事や役割を任せてみる
・新しい商品開発や事業を任せてみる
といったことが考えられます。
圧倒的な当事者認識を持つためには？
そこから考えてみましょう。