こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
真面目で、一生懸命働く社員が集まるA社。
目標達成に向けて、皆がよく働いています。
その働きぶりには、感心させられるほどです。
しかし、働き「すぎ」てしまえば、体力も持ちませんし、
パフォーマンスも落ちていきます。
A社の課題は、次々と仕事を生み出す一方で、
仕事の交通整理ができていないこと。
つまり、業務を止めることも、
減らすこともできないのです。
そもそも、
なぜ私たちは業務を減らすことができないのでしょうか。
今回は、その原因を4つ挙げてみます。
1．過剰品質
例えば、上司に報告するだけの資料。
パワーポイントで何枚も作り込み、細部にまでこだわっている。
社内会議の議事録も同様です。
もちろん、資料や議事録の品質が大切な場面もあります。
しかし、社内向けの資料に、
そこまでの品質を追求する必要があるのでしょうか。
資料を作ること自体が目的になっていないでしょうか。
誰が、何のために使うのか。
どの程度の品質があれば十分なのか。
そこを考えずに作り込んでいけば、
いくら時間があっても足りません。
「より良くする」ことだけでなく、
「ここまでで十分」と判断することも大切です。
2．古い慣習
本来、時代や環境の変化に合わせて、
仕事のやり方も変えていくのが自然です。
しかし、現実には、
「前から決まっているので……」
という理由だけで続けられている仕事があります。
その業務が、どのように役立っているのか。
誰が、その成果を活用しているのか。
担当者本人も、よく分かっていない。
前任者から引き継ぎ、前任者もまた、
その前の担当者から引き継いでいた。
ただ、それだけの理由で続いている仕事です。
もちろん、長く続いている仕事には、
それなりの理由があるかもしれません。
しかし、始めた当初は必要だった仕事でも、
今は必要なくなっている可能性があります。
「昔からやっている」ことは、
これからも続ける理由にはなりません。
3．間違った口頭伝承
Bという部署にしか存在しない、
独自のルールがありました。
その部署には15名近くの派遣社員がいます。
そして、課長は派遣社員全員の面談に同席しなければならない、
というのです。
なぜ、そのようなルールがあるのでしょうか。
もともとは、役員から、
「課長たる者、派遣社員一人ひとりを把握するべきだ」
という指摘があったことがきっかけだったそうです。
しかし、現在は課長の下に係長が2名います。
当時と組織体制も変わっています。
それでも、課長がすべての面談に
同席するというルールは続いている。
いつの間にか、当初の指摘が
「課長は必ず面談に同席しなければならない」
というルールに変わってしまったのです。
本当に、すべての面談に課長が
同席する必要があるのでしょうか。
係長に任せられる部分はないのでしょうか。
そもそも、役員の指摘は、
そこまで厳格なルールを求めるものだったのでしょうか。
誰かが明確に決めたわけでもないのに、
「そういう決まりらしい」という理由で続いている。
こうした**「伝言ゲームによって生まれたルール」**
にも注意が必要です。
4．業界の慣例
皆さんの業界には、その業界独特の慣例はありませんか。
例えば、
・車が見えなくなるまで、お客様を見送る
・10分程度の確認事項でも、必ず直接会って話をする
・直行直帰はよくない。会社を起点に活動する
・紙で記録を残す。印鑑を押すことが求められる
・「やっぱり手作りが一番」と言って、システム化を嫌がる
・自社の商品を自腹で購入し、ユニフォーム代わりにする
もちろん、これらがすべて無意味だと
言いたいわけではありません。
お客様を丁寧に見送ることが、
顧客満足につながる業界もあるでしょう。
紙や印鑑が、法令や契約上必要な場面もあります。
しかし、業界の慣例だからという理由だけで、
疑問を持たずに続けている仕事はないでしょうか。
他業界の人が見たら、
「それ、やめてみたらいいのに」
と思う仕事も、意外と多いのかもしれません。
今回は、業務を減らせない4つの原因を挙げてみました。
・過剰品質
・古い慣習
・間違った口頭伝承
・業界の慣例
いずれにも共通しているのは、
「本当に必要なのか」を立ち止まって考える機会がないことです。
真面目な社員ほど、
与えられた仕事をきちんとこなそうとします。
しかし、すべての仕事を真面目に続けていけば、
仕事は増える一方です。
だからこそ、会社として考えなければならないのは、
仕事を増やすことだけではありません。
「何をやるか」と同じくらい、
「何をやめるか」も重要なのです。
皆さんの会社にも、
今回挙げた4つの原因に当てはまる仕事はないでしょうか。
まずは一つ、やめること、減らすことを
検討してみてはいかがでしょうか。