組織のリーダー管理職（SMG以上）の
大切な仕事のひとつに「仕組みづくり」がある。
仕組みとは
マニュアルであり
ルールであり
それらが一体となったシステムである。
日々の現場業務の中で
失敗したことを繰り返さないように
仕組みにするのは勿論だが
迷ったこと
困ったこと
気づかなかったこと
見逃してたこと
忘れてたこと
これらの問題発見の全てが
マニュアル化の材料となる。
マニュアルやルールが解決策となり
平均レベルが上がるのは良いことだが
作る側になるのが何よりも大事で
そこにこそ成長がある。
自ら作る事は責任を伴うから。
いい加減には作れないし、とは言っても
グズグズしてたらいつまで経っても
状況は好転しないし
部下が代わりに作ってくれるなんて事は無い。
逆に、部下がバンバン仕組みづくりできたら
あっという間に抜かれてるしね。
問題ある状況を経験した時に
喉元過ぎて熱さ忘れるリーダーと
少し面倒でもマニュアル化、ルール化が
できるリーダーではその組織の未来は
大きく変わる。
やはり組織はリーダーの能力以上に
大きく強くはならない。
創業期や成長期は、その役割を
社長がやってるので当然に組織は成長する。
しかし組織が成熟し安定してきた時に
その役割を次の世代のリーダー達が受け継ぎ
自ら時代に合わせた仕組みづくりを出来ないと
組織は現状維持しかせず、やがて衰退していく。
やってる業界や業務は同じでも
組織の優劣がつく要因のひとつが
日々の問題発見→問題解決である事は
確実である。
ある日突然差がつくのではなく
ジワリジワリと差がついて気がついた時には
取り返しがつかない状態になっている。
だから世の中には同業界でも
伸びてる会社
潰れる会社
変わらない会社
があり差がついているのだ。
事業承継に向けて走ってる我が社では
幹部達に、マニュアル化とルール作成の
能力が無いと話しにならない。
時代や状況や組織の成熟度によって
守るところは守り、変えるべきは変え、
温故知新で変化進化させいく。
しかも自分だけではなく
部下達を巻き込みながら進めていく。
それが次世代組織のブラッシュアップと言える。
今日も直部下の１人がそこに気づいたようだ。
部下達を巻き込む事にも気づいた。
早速、自分の意見でルールを決め権限要求してきた。
失敗しながらで良い。
もっともっと自らの頭に汗をかいて
積極的にスピーディーに
マニュアル化やルール作成に
挑戦して欲しいね。
『良い影響を与える人間力集団となり、日本中を明るく元気にします』