昇格や新卒12期生の配属も含めると
全体の４０%程が今回異動したことになる。
たぶん過去最多だと思う。
組織が未熟なうちは人事異動のメリットが
わかっていても出来ないもの。
異動した直後は、慣れない環境のために
一時的に仕事の生産性は下がる。
特に、事業部を跨いでの異動はそうなる。
だから、短期的思考で考える幹部は
あまり異動をさせたく無いのが本音。
自分の評価は部下の実績に起因してるので
異動による生産性ダウンは自分の評価ダウンに
直結するから。
しかし、それでは組織の活性化と
社員の成長は阻害されてしまうから
社長は強制的にでも異動を実行しなくては
ならない。
大手企業や強い中小企業で、人事異動が
必ず定期的に実行されてるのは、長期的思考で
考えられているからであり、その負荷にも
耐えられる人と仕組みがあるから。
我が社の人事異動は、まだ店舗異動が
ほとんどで事業部を跨いでの異動は少ない。
今迄は、新規出店が続いていたので
これが強制的な人事異動を引き起こして
いたのだが、今後は出店とは関係なくとも
人事異動の仕組みを会社に根付かせる。
人間は、慣れてしまうとマンネリとなり
成長が止まってしまう。
自ら新しい領域に挑戦するのは簡単では無いから。
だから仕組みにして定期的に行っていく。
店舗異動とは言え、新たな配属先では
マンネリ時には気づかない事が見えてくる。
「こんな良いやり方やアイデアがあったのか」
「こんな事やってたらダメだよな」
と、良い点も悪い点も、
新鮮な目線であれば、気がつくもの。
その気づきこそが「成長の兆し」であり、
宝の山である。
気持ちと感性が、フレッシュなうちに
良い点も悪い点も上司に報告し
元店舗で出来てない事は、情報共有して任せ
現店舗で出来てない事は、自分が率先して
仕組み化する。
この実行こそが、自己成長に繋がる。
ダメなのは、異動先店舗で、出来てない事を
「アレもダメ、コレもダメ」
「全然出来てないじゃん」
と言ってるだけで何もしない人。
自分で改善しないことが最もダメ。
出来てない事は、反面教師にし
自分の成長のチャンスと捉え
自ら進んで好転させる事である。
店長とサブマネージャーは
現場を熟知して居ることが必須なので
この点をやれなくてはその役職の意味なし。
部長は、それを最後までやらせ切ること、
役員は、次の一手を自ら打ち続けていくことが
仕事であり役割。
つまり
常に改善の繰り返しであり
PDCA7回転であり
それが積み重なって業績は好転し
その中で人は成長して自信をつけていくもの。
人事異動は成長に於いて、絶好のチャンス。
この好機と節目を無駄にしては勿体なさ過ぎる。
我が社も、いづれは
事業部がドンドン増え、そこへの異動や
M＆Aで買収した企業への異動でさえも
平然と涼しい顔でこなし、行った先々で
次から次へと改善改革を断行して
自ら業績を好転させられる本物の力を
社員達には付けて欲しい。
今はまだ店舗異動レベルだが
いづれ来る、３.４年先をイメージして
今回の人事異動で、まずは実行することだね。
人事異動そのものも
人事異動後の改善と仕組み化も
言われてからやるのでは無く
自ら進んでやれるのが、新幹線型人財であり
それが、自立、自律、自走する人財です。
まずは、上の人間からやれないとな。
『良い影響を与える人間力集団となり、日本中を明るく元気にします』