我々のアパレル業界は


常に時代を敏感に感じ


センスを磨き


物作りの精度を上げて


市場に提案するのが使命だ。


少し前に登場した女口調で取締役の松井さんも以前は上記の感性を持ち合わせていたデザイナーだ。

一般のアパレルメーカーに所属しているデザイナーは企業デザイナーと呼ばれる。

デザイナーは極度に自分の世界感を持っている為、自己満足的な商品を創りやすい。


ヒト昔前はそれでも十分に売れていた。


しかし企業デザイナーはコレクションデザイナーと違って店頭で売れなければ価値がない。


今の時代、お客様の要望をある程度、取り入れながら市場と調整してモノを作らないと売れない。

しかし、そこには作る側(メーカー)と買う側(得意先や得意先のお客様)とのギャップが生じる。企画も売れないといけないが、営業も売って数字を作らないと生き残っていけない。

当たり前だが、特にこの会社は


社長のその日気分


で売上に貢献出来ないと判断されれば即刻クビだ!


その松井さんは以前流行ったカリスマ的存在のデザイナーだった。

松井さんが作る商品はいつも斬新で、誰もが驚いた!

その商品には松井さんの魂が込められているがごとくメッセージ性があり、しかもよく売れた。

だわりもあった。

関西支店もこのブランドと共に成長して来たと言っても過言ではない。

しかし、時代が以前に増してヤングマインドやエイジレスや軽さを求める様になり、松井さんの感性が全くの過去の物となってしまった。

それは何を作っても古臭く、業界で言われる「軽さ」がない。

営業としても薄々感じていながら、まだ売れていたので何とかやって来れたが、さすがに展示会で明らかに時代と逆行した

重い、硬い」

アイテムを陳列されると、危機感を感じずにはいられなかった。


ここから僕と松井さんのバトルが始まる。


つづく・・・

ウチの会社には全く「ホスピタリティの実践」なんてものは存在しない。

それは前述した出来事でもよく分かる。

また、恥ずかしながら僕自身もホスピタリティという言葉と内容を知らなかった。


ホスピタリティとは


「思いやり、心くばり」


という意味。


ある記事を読んでこの言葉を知った時、目から鱗でした。


早速ホスピタリティの実践をウチの会社に当てはめてみた。




経営理念が会社自体に浸透し、それぞれが実行している


A) ウチに経営理念などない。聞いた事もない。絵に描いた餅も描けないのだから



経営者は社員のことを大事にしている


A) 訳がない。社員を奴隷の様に扱い、平気でモノと同じ様に置き換える。




経営者がお客様を大事にしている


A) 常に上から目線。日頃から得意先を呼び捨にする事でも分かる。




社員が楽しそうに仕事をしている


A) ハッキリ言って冷めている。社長の意見に仕方なく仕事をさせられている感がある。



社内の雰囲気が明るい


A) 社長がいない時だけ明るいし、生き生きしている。



社員の離職人数が少ない



A) 30数年の社歴があるのに、社長の次に古い社員は関西支店の3人だ。

社内に生え抜きは一人もいない。僕が知っているだけでも営業内で9人、他部署を含めると20人以上が離職している。



ザッと社内に対してのホスピタリティ診断をしてもこんな感じだ。

こんな20名強しかいない会社だからこそ行き届いたホスピタリティの実践が必要だと思う。普通に人としてのモノの考え方が出来れば当たり前の事なのに

「ホスピタリティの実践」の本やセミナーが数多く存在するくらいだから出来ていない企業があまりにも多いのだろう。


つづく

続いて
アペリティフは創業以来32年続いている。

このアパレル卸業界でアペリティフと聞けば


高感度メーカー、売れてるメーカー、しっかりとした会社」


と世間での評判は上々だ!(いままでは

社長の外面がいいだけに評判もいい。また現に売れているのだから


日頃の営業や企画、すべてに携わる人の日々の努力もあるだろう。

しかし社長は自分だけの成果をアピールする。

「オレがオレが」オーラ出しまくり!しかも大きな声で!


ー おそらく自分の仕事ぶりを周りに認めさせたいのだろう ー


まっ、こんな社長でも時には試行錯誤して来た。

ただその解決策がいかにも鬼であった。


雇用満足なくして顧客満足はないとは言うが



ホスピタリティが全く感じられない。


それは社員をモノと同じ様に扱って来た事であった。


具体的にはそれは僕が入社する以前にまでさかのぼる。


田中さんがアペリティフ関西支店に入社するまでは、アペリティフにとって関西支店はお荷物であった。そこで社長は関西支店の営業の入れ替えを決意した。

前社員の3人を1人ずつ辞めさせ、田中さん、山田、僕と順番に入社させた。

これが功を奏して前にも述べた通り、売り上げが一気に上がった。



次に当社は全部で3ブランドあるウチの1つのブランドの売り上げが低迷した。

その時、低迷ブランドのデザイナーを新しいデザイナーに入れ替えた。

デザイナーの入れ替えはパターンナーの入れ替えてにも当てはまる。

なぜならデザイナーは自分のクセをよく知っているパターンナーと共に仕事をしている事が多い為、必然的にデザイナーがパターンナーを引っ張ってくる。

会社としても作り手の意見を尊重しない訳にもいかないし


分かりやすく例えると、プロ野球チームの監督が変わればコーチ陣も変わるのと似ている。

こんな事は僕が入社して以来2度もあった。

(デザイナー1人+パターンナー3人)×2で8人がクビ。


次に、本社の営業の負担が大き過ぎて手が回らなくなり、売り上げが落ち始めた為、社長は自分の友人に他社を辞めさせて営業部長として就任させた。

しかし、業績が上がらなかった為、ほんの数年でクビにした。

その部長はそれ以後職がなくガードマンをしているらしい。


前の会社にいれば安泰であったのに



続いて、部長がクビになり、相変わらず営業の人手不足が解消されないので、創業以来の取締役で50歳後半の生産部長であった新井さんを営業にさせた。ハッキリ言って誰が見ても新井さんに営業が出来るとは思わない。案の定、得意先とのコミュニケーション不足で数字が伸びず、解雇となった。しかし新井さんは、ある意味、辞めさせられて成功している。リゾート会社に入り、山奥のリゾートホテルの経営を数件任され新井さんらしさを活かした仕事をしている。


さらに、本社の営業が使いにくい、売り上げが上がらない理由で営業5人が入れ替えられた。 


こうして見ると、すべてが人の入れ替えだ。

入れ替えれば何とかなると思っているし、何とかなって来た。


その結果、全く人材が育っていない。


それらを目の当たりにしてボクらもいつかはと思った。

人をモノと同じ様に入れ換え、使い捨てる。

社長と松井さんの2取締役の下は誰も育っていない。


当たり前だ!


辞めさせて来たのだから人が成長しない会社に成長はない!


こうしてボクは会社や経営者の限界が見えて来た。