組織変革成功講座

2022年が明けました。
KPCの宇井です。

今年も何卒よろしくお願いいたします。


あなたに、更にお役に立てる情報を
このブログを通してお伝えしていこうと
気持ちを新たにしております。

今年もよろしくお付き合いください。


さて、今年はどんな年になるでしょうか?

世の中、変化が激しい時代と言われて久しいですが、

個人的には、色々な価値観や定義の変化が、
より強く感じられる年になるのではないかと考えています。


たとえば、「いい会社」の定義。


「儲けている会社こそがいい会社」
という価値観はかなり薄らいでいるとは思います。

もちろん、企業にとって売上・利益は大事。

売上を上げている、利益を出せている会社は、
いい会社であることには間違いないのですが、

どんな考え方で、どんなことをして、
売上・利益を上げているのかが

今まで以上に強く問われるようになると思います。


また、その上げた利益を何に使っているのか、
使おうとしているのか、

株主だけでなくあらゆるステークホルダーから
注視される時代になると思います。


「会社が利益を上げる目的」とか
「会社の存在理由」ですね。


このあたりの価値観、
以前から徐々に変わってきていると思います。

今年は、それがメディアなどでもクローズアップされ、
社会全般で共有されてくるのではないかと思うのです。


本来、「会社」は
「今よりも良い社会(しゃかい)をつくるため」
に存在するもの。


良い会社とは、

「より良い社会(しゃかい)の創造に
貢献している会社(かいしゃ)」

のはずです。


が、その「良い社会(しゃかい)」の定義が
変わってきています。

ですから、「良い会社」とはどういう会社なのかが、
今まで以上に社会全般で問われるようになると思うのです。


今年は、
「会社の目的」、「存在意義」、「使命」、「パーパス」
なんて言葉をメディアで多く目にする年になるでしょう。


会社自身も、自らの存在目的を
定義しなおさなければならなくなるかもしれません。


いずれにしろ
「売上上げろ!」「利益を出せ!」とばかり言っている
経営者・管理者は時代遅れの産物になってしまいます。


あとはどうでしょう。


「働く」ことの価値観も変わってきています。

組織に縛られる働き方というのは、
今後どんどん薄らいでいくと思います。

副業や起業もその一つ。

ですが、その程度ではなく、

たとえば、Aさんが「こんなことを事業化したい」と
考えたとしましょう。

その事業を行うにあたり必要な人材をネット上で募る。

「こんなことをやろうと思っている。
こんな能力を持った人材が必要。
一緒にやりませんか?」と。

「この指と~まれ」って感じです。


決して、自分が所属する企業の中だけでの
募集ではありません。

それに応じたAさんの眼鏡にかなった人が、
チームのメンバーとなり一緒に事業を進める。


既存の組織など全く関係ありません。


そんなことが独立開業している人だけでなく、
企業に属していたとしてもできる。

こうした自由な働き方が可能な時代に
なっていくのではないかと思うのです。


実は、これ、私が独立した20年前の
2002年に言ってたことなんです。

その時は、「一つの企業の中で、組織を越えて」
という前提でした。

部署を越えて、「こんなことやりたい」という人が、
社内でメンバーを募り、仕事を進める、という。

だから、今後は、アイデアを出せる社員、
スキル・能力を持っていて、他者から必要とされる社員しか、
組織の中では生き残れない、
なんてことを言ってました。


ところで、

なぜ、こうした価値観の変化が
加速しているのでしょう?


全く個人的な見解ですが、
さまざまなデータが分析されるようになっているから
かなと考えています。


いわゆるビッグデータが分析され、
色々なものごとの相関関係が明らかに
されているからかなと。


1月3日の日経新聞の1面記事では、
「社員の幸福感」と「売上高」の相関が
分析されていました。

社員の幸福感が低いとその会社の売上も低くなる。

なんとなくそれはそうだろうと思うわけですが、
それがちゃんとデータで示される時代なのです。


同じ記事の中では、
生産性が高くイノベーションを生む職場と
そうでない職場は、社員の心理的安全性と
大きな相関があるとも書いてありました。

心理的安全性は、
「自由にものが言えたり、組織に認められて安心感を
覚えたりすること」です。

もちろん、心理的安全性が高い方が、
生産性が高くイノベーションを生みやすくなります。


あとは、仕事への熱意の強さと
生活満足度の相関は高いそうです。

ちなみに米ギャラップの調査では、
日本における「熱意を持って仕事をする社員」は、
なんと5%とのこと。

アメリカが30%超、北欧諸国は20%前後。

5%とは・・・(T_T)

でも、これ、まじでうちの会社の
ビジネスチャンスを感じました!

(熱意を持って仕事ができる組織の仕組み構築支援、
ぜひ、お声がけください!
ご提案させていただきます(^^)/)


他にも次のような相関が明らかになったら、
価値観が変わりそうな気もします。

残業時間と売上高の相関、
SNSのともだちの数と幸福度の相関、
スマホ使用時間と年収の相関、
苦労したと思う経験の数と能力の相関、

等々


2022年一発目は、徒然なるままに書いてきました。


マクロ的観点で、
どんな年になるかってことを書いてきましたが、

ミクロ的には、
どんな年にしていきたいかが大事ですね。

では、今年も何卒よろしくお付き合いください。

たとえば、以下の“数字”を見て
どのような“好奇心”が湧いてくるでしょう?

(それぞれの数字につながりはありません。
 別々で考えてみてください)


・2020年の新車販売台数 465万6632台

・2020年の合計特殊出生率 1.34
 ※合計特殊出生率:一人の女性が生涯に出産する子どもの数

・日本の2022年度の防衛費(予算) 5.4兆円
 ※12月16日付の新聞記事から


いかがでしょう?


仕事において伝えたいことを伝えるとき、
数字を有効に使えるのは、
ビジネススキルとして重要なポイントです。

少なくとも仕事上で、

「売上がかなり落ちてますね」とか
「クレームはだいぶ減ってきてます」とか、
「納期通りに納められない製品が結構あります」とか・・・

こんなアバウトな表現を使っているようでは、
なかなか“デキる”ビジネスマンとしては
評価してもらいにくいでしょう。

お互いの認識を合わせるためには、
数字を使うことが必須。

「かなり」「だいぶ」「結構」という表現は
人によって捉えるイメージが違いますから。


ですから、部下育成・人材育成において
「数字」をいかに使わせるようにするかは、
有効な手段だと思うのです。

ただ、数字を使うときにはポイントがあります。

「数字は単独で使わない」です。

数字は単独では意味がありません。

たとえば、「私、体重78㎏です」と言っても
意味はありません。

数字は他の数字と比較して初めて意味が出てきます。

「去年の今頃体重85㎏でした」と言われたら、
「かなり痩せましたね」となり、
「78㎏」に意味が出てきます。

「去年の今頃体重72㎏でした」と言われたら、
同じ「78㎏」でも、その意味は違ってきます。

こうして他の数字と比較をすることで数字に意味が出る。


比較すべき対象は以下の4つです。

①過去との比較
②未来(目標)との比較
③標準との比較
④他者(企業であれば競合企業)との比較

どんな状況でもこの4つが当てはまるわけではありませんが、
数字を見たら「比較」する、
これを念頭に置いておけるといいと思います。

冒頭に掲げた「2020年の合計特殊出生率 1.34」
であれば、

①過去との比較:
 「前年は何人だったんだろう?」
 「10年前は何人だったんだろう?」

②未来(目標)との比較:
 「日本が目標にしている合計特殊出生率があるとしたら何人?」

③標準との比較:
 「先進国の平均値と比べたら多いの少ないの?」

④他者との比較
 「アメリカは何人?フランスは?中国は?」

という感じでしょう。

これを考えることで、「1.34」に意味が
付け加えられるわけです。

ちなみに、それぞれの数字は、

①過去との比較:
2020年:1.34
2019年:1.36
2010年:1.39

厚生労働省 Webページより
https://www.mhlw.go.jp/stf/wp/hakusyo/kousei/19/backdata/01-01-01-07.html

②未来(目標)との比較:
希望出生率:1.8
日本経済新聞Webページより
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOFE022EW0S1A001C2000000/

人口を維持するためには2.1が必要。

③標準との比較
世界の合計特殊出生率は、
2000~05年平均では2.65。
先進地域では1.56、発展途上地域では2.90。

国連の推計によれば、
2045~50年平均では世界全体では2.05、
うち先進地域では1.84、発展途上地域では2.07。


④他国との比較
2019年実績
日本  :1.36
アメリカ:1.71
フランス:1.84
中国  :1.70
ドイツ :1.54

内閣府資料より
https://www.shugiin.go.jp/internet/itdb_gian.nsf/html/gian/gian_hokoku/20210611shoshikagaiyo.pdf/$File/20210611shoshikagaiyo.pdf


数字を見たら、こうした比較の発想をすることで、
ビジネスセンスの向上にもつながると考えています。


それと、もう一つ。

「数字を見たら分解」です。

この分解が「数字に対する好奇心」
にもつながると思います。

さらに言うと
「問題解決力アップ」「発想力アップ」
にもつながります。


分解は、以下の4つの視点です。

①いつ(When)
②どこ(Where)
③だれ(Who)
④なに(What)


たとえば、冒頭の数字

「2020年の新車販売台数 465万6632台」

であれば、次のようになります。


①When
 「月別でいえば、何月が一番売れて、何月が少ないんだろう?」

②Where
 「都道府県別でいったら、
  どこが一番売れていて、どこが少ないんだろう?」
 「地域別でいったら、どこの地域で多く売れていて、
  どこの地域は少ないのだろう?」

③Who
 「年代別でいったら、どの層が一番買っているんだろう?」
 「どの自動車メーカーの新車が一番売れて、
  少なかったのはどの自動車メーカーだろう?」

④What
 「どのクラスの新車が一番売れたんだろう?」
 「どの車種が一番売れたんだろう?」

組み合わせもありです。

Who×What
 「どの年代で、どの車種が売れているんだろう?」

Where×What
 「どの地域で、どのグレードの車種がお遅れているのだろう?」

 等々

もっと他に考えられる「○○別新車販売台数」は
あるでしょう。

そして、これらのことを考えたら、
どうしても考えたくなるのが、

「Why(なぜ?)」

なわけです。

「なぜ、この地域では、この車種が売れていて、
この地域では少ないのだろう?」

「なぜ、30代の層にこの車種が多く売れているのだろう?」

というように。


数字を使って仕事ができるようにするために、
まずは数字に関心を持つ。

そのためには、
「数字を見たら比較と分解」です。


数字は、単独では意味がありません。
比較と分解をして、初めて意味が付け加えられるのです。

管理職の立場であれば、
人材育成の一環として、
仕事で数字を使うときには、
比較と分解をして考える、
そんな教育もしていただけるといいと思います。
 

あなたの会社の前年度売上高を
比較・分解するとしたら?




追伸:
12月15日、国土交通省が
毎月の「建設工事受注動態統計」で
2013年からデータを二重計上していたことが
分かったそうです。

国が発行している数字です。

元々の数字が間違っていては、
どうしようもないです・・・

しかし、これちゃんと比較と分解をしていたら、
もっと早く二重計上に気付けたのかもしれません。

もう2週間も前のことになりますので、
ややタイミングを逸した感はありますが、

11月19日にメジャーリーガーの大谷翔平選手が、
ア・リーグのMVP(最優秀選手)に選出されました。

しかも満票で。

本当に凄いことだと思います。

今年の大谷選手の活躍は、
同じ日本人として勇気を与えてくれました。

ただ、大谷選手曰く、
「プレーする側としては『夢を与えよう』とか
『元気を与えよう』みたいなものは全く考えてない」
ってインタビューでは答えてましたね。

他者に対して、影響を与えたいという欲求は、
誰しも持っていると思うのですが・・・

私なんか仕事をしていて、
人にいい影響を与えたいなぁ、
と常に思いながらやってたりします・・・

ただ、大谷選手も先の発言の後、
次のようにも話しています。

「そう受け取ってもらえたら
うれしいかなと思って頑張ってますし、
そう受け取ってくれるのは、
その人がそういう感覚を持っているから、
そういう純粋な感覚があるなら、
それはそれで素晴らしいこと」

勝手な私の解釈ですが、
大谷選手は、純粋に野球をプレーすることが
好きなんだろうと思います。

人のために頑張っているのではなく、
自分の好きな野球をもっと高いレベルで
楽しんでプレーしたいから頑張っている、
そんな気がします。

仕事は、人のためにするもの、
人に良い影響を与えるためにするもの、
社会をより良くするためにするもの、
と考えている私にとっては、

なるほど、こういう考え方もあるのか、

と思わされます。


好きな野球を、しかも目指していたメジャーの場で
プレーできていることに、
すごく幸せを感じている気がします。

大谷選手を見ていると、
野球を一生懸命取り組んでいる、
しかも周りに感謝しながら、
楽しんで取り組んでいる
という感じが伝わってきます。

仕事を辛そうにやっている人ほど、
周りに感謝もないですし、
人に影響を与えたいと思いながら、
与えられていないんじゃないかと思うのです。


メジャーで活躍するという夢を叶えた大谷選手。

そこで、よく語られるのは大谷選手が
高校1年生の時に作成した「マンダラチャート」ですよね。

※大谷選手が高1のとき作成した
 マンダラチャート(オープンウインドウ64)
   ↓
 https://president.jp/articles/-/47766?page=3


これはあまりにも有名なものなので、
今さらここでお話をするのも、
恥ずかしいぐらいなんですが・・・・


あなたも、大谷選手が作成した
マンダラチャートはご存知かとは思いますが、
念のためマンダラチャートについてお伝えしておくと・・・

マンダラチャートとは、
目標達成のために必要な要素や行動を
一覧にしたものです。
(正確には大谷選手が作成したのはB型マンダラチャート)

具体的には、縦9マス×横9マスの81マスの表を作ります。

その表のど真ん中のマスに実現したい「目標」を書き入れます。

その目標を実現するために必要な要素・行動を
その目標のマスの周りの8つマスに書き入れます。

さらに、その8つのマスに書き入れた
要素・行動を具現化するために必要な要素・行動を
8つ書き入れていきます。

高校1年生の大谷選手が書いたマンダラチャートの
真ん中には、こう書かれてあります。

「8球団でドラフト1位」

この目標を実現するために必要な要素・行動として、
次の8つを挙げています。

・体づくり
・コントロール
・キレ
・スピード160㎞/h
・変化球
・運
・人間性
・メンタル

いわゆる心技体の切り口で描かれていると思います。
心:運、人間性、メンタル
技:コントロール、キレ、スピード160㎞/h、変化球
体:体づくり

で、それぞれの要素・行動を実現するために
必要な項目が描かれているわけですが、

やっぱり驚くのは高校1年の時点で、
目標実現には「運」「人間性」が必要だと
考えていることですよね。

どんだけ大人なんだと思います。

そして大事なポイントは、
その運を身につけるための
具体的な行動を明確にしている点です。


運を得るために16歳の大谷選手が挙げているのが
以下の8つの行動。

「挨拶」「ごみ拾い」「部屋掃除」「審判さんへの態度」
「本を読む」「応援される人間になる」「プラス思考」
「道具を大切に使う」


「応援される人間になる」以外は、
全て行動です。


運を得るためには、ちゃんと挨拶をして、
ゴミ拾いをして、部屋掃除をしてって・・・

高校1年生でどうしてこんなことが
発想できるんでしょう?

運と挨拶、運とゴミ拾い、運と審判さんへの態度、
ここに因果関係を見いだせるというのが
信じられないです。

大人になって何となく気づけることじゃないかと
思うのですが・・・

これ周りの大人から言われたことであれば、
それを聞いて実践する素直さが
大谷選手にはあったのだろうと思います。

「なんでゴミ拾いしたら、運がよくなんの?」

とは思わずに、素直に受け入れていたのではないでしょうか?

その素直さというのも
「目標実現」には大事な要素なのだろうと思います。


高校1年の時点で、
目標達成には「運」も必要と考えたこと、
その「運」を引き寄せるには、
そのための「行動」が必要と考えたこと・・・

大谷翔平、本当に尊敬します。

今回は、大谷選手をネタに徒然なるままに書いてみました。

もしも、次のようなケースに遭遇したら、
あなただったら、
どう感じ、どう考え、どう行動されますでしょうか?

部署内で会議をしていて、
結論として「A案でいこう」と
ほぼ固まりかけていた中で、ひとりのメンバーが、

「やっぱりA案よりもB案の方がいいのではないでしょうか?」

と言い出した。


他にも、こんなケース。

部下(後輩社員)と話をしていて、
あなたの考えと違った考えを
部下(後輩社員)が、

「いや、それよりも、こうした方がいいと思うのですが」

と言ってきた。

いかがでしょう?

こんなケースでどう感じ、どう考え、
どう行動されますでしょうか?

もしも、こうしたケースで
「面倒くさいなぁ」とか
「生意気なヤツだ」と思って、
反発心が湧いてしまうとしたら・・・

ちょっと、リーダーとしての考え方・行動を
見直さなければいけないかもしれません。


元ソニーグループのCEO、平井一夫氏の書かれた
「ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」」
という本を読みました。

いやぁ、面白かった!

平井氏の幼少期からソニーを立て直すまでの
経緯が書かれていたのですが、
まるでビジネス小説のようで、
ドキドキしながらページをめくっていました。

本の中では、成果が出なくなった組織を
どう立て直すのか、その手法や
リーダーとしてのあるべき姿等が書かれていて
勉強にもなりました。


その中で、平井氏が強調していたのが、

人の「異見」を聞くこと

でした。

意見ではなく「異見」。


自分の考えと異なった見解をどれだけ
しっかりと聞けるかがリーダーとしての資質に影響する、
と本の中では強調しています。

これ言葉でいうのは簡単ですが、
難しいことなのではないでしょうか?

特にリーダー、人の上に立つ立場の人にとっては、
より難しいことだと思うのです。

本の中では、以下のように表現しています。
本の文章を抜粋します。

『』内の文章が本からの抜粋で、
それ以外の文章は、私の文章です。


『私に遠慮することなく異見をぶつけてくれる人。
それも私とは違った能力を持つ本物のプロを
見つけなければならない。
そんな人材が私のマネジメントチームには必要だった。』(P202)


では、どうしたらリーダーとして、
「異見」を聞くことができるようになるのでしょう?

難しい課題だと思います。


平井氏曰く、

『EQすなわち心の知能指数が
高くなければならないと考えている。
“この人なら考えが違っても自分の意見を聞いてくれるはずだ”
と思ってもらえなければ、
本心からの『異見』を得ることはできないからだ。
特に社長のような肩書を持ってしまうと、
なかなか異見を言ってもらえなくなるものだ。』(P34)

さらにこうも言っています。

『異見を求める心がけ
第1にリーダーはまずは聞き役に徹すること。
第2に期限を区切ること。
第3にリーダー自身の口で方向性を決めること。
そして一度決めたらブレないこと。
私が責任を持つとストレートに伝えることだ。
この人は一度決めたら途中でハシゴを外したり
しないと思われない限り誰も異見なんて
言ってくれはしないというものだ。』(P212)


リーダーは人間性を高める必要が
あるということでしょうね。

私としては、その人間性にプラスして、
人の異見を聞くために以下の能力も、
必要だと考えています。

異見を正しく理解する
「言語力」、「理解力」、「業務知識」、「ビジネス知識」、

聞いた異見を処理できる「問題解決力」、「論理的思考力」。

そして、意見を受け入れるだけの
「度量」も求められると思います。


部下に異見を言われて、
「何だこいつは、めんどくさい奴だ」とか、
「こいつに負けるわけにはいかない」とか
変なところで部下(後輩)と張り合うようでは、
度量が狭いです。
(しかし、これがなかなか難しい)

まずは、「部下やメンバーに異見を言われても、
それで自分の価値が下がるわけではない。
なぜ、この人はこうした考えをするのだろう?
そこをしっかりと聞いてみよう」と
考えるように意識することだと思います。

これが度量の広さに繋がります。

ただ、この考えを持つためには、
「問題解決力」が必要になるとも考えています。

問題解決力があれば、
「異見」をどれだけ言われても、
そこから結論を導き出すことができますから。

では、どうしたらそんな問題解決力が
身につけられるのか?

ぜひ、私の「問題解決力強化講座」
にお申し込みください、

ってことではないですね。

「問題解決力を高める」ためには、
「絞る」という概念を持って、
「異見」を聞くことを意識していただければと思います。


「なるほど、○○ということだね。
で、一番のポイントは何かな?」

「一番違っているのはどの点かな?」

「最も実現したいことは何かな?」

と「一番」とか「最も」とか「特に」と
いった言葉を使って絞らせるといいです。


あれもこれも言われて、あれもこれも実現しなければ
ならないのかとなってしまうと、
話がなかなか前に進まなくなります。

つまりは問題解決できないということになります。

問題解決力を高め、度量を広げ、
今よりももっと高いレベルで人の異見を聞ける人になる。

そのために、お互い頑張っていきましょう。


最後に平井氏の本の抜粋で、
いくつか“なるほど”と思った個所を
挙げてみたいと思います。


『再生のために何から手をつけるべきか。
これはSCEA(ソニーの子会社)の時と同じだった。
まずはそのためには社員の話を聞いて
社員たちが会社に対して、
そしてプレイステーション3に対して
何を思っているのかを知る必要がある。

そこからやるべきことを抽出して行くのだ。

“今、プレイステーション3には何が求められているのか”
“SCEが目指すべき成功の形は何か”
“それを達成するためにはどんな問題が存在しどう対処すべきなのか”

こんな作業を繰り返すうちに
いくつかのテーマが見えてきた。

その中でも最初にはっきりさせないといけないのは
“プレイステーション3とは何かSCEとはどういう会社なのか”
という根本的な部分だと考えた。

商品と会社のポジションを
明確にさせると言い換えてもいいだろう。』 (P129)


『難しい判断になればなるほど、
特に心が痛むような判断であればそれだけ、
経営者は自らメッセージを伝えなえればならないということだ。
リーダーはそういうシーンで逃げてはならない。』(P86 )


『知ったかぶりというのは部下には
すぐに見抜かれてしまうものだ。
リーダーの資質として重要なのは
「だったらサポートしましょうか」と
部下たちに思ってもらうこと。
「この人知りもしないでよく偉そうなことばかり言うよな」
と思われたらアウトだ。』(P134)


と、色々考えさせられて、
学びの多かった本だったんで、
メルマガネタに引用させてもらいました。


追伸:
私、ソニーファンなんです。
カセットテープは、maxellよりもSONYでしたし、
iPodではなく、やっぱりウォークマン。

ソニーの復活がなければ、
日本経済の復活はないと信じてました。

ソニーは復活したのに、
なかなか日本経済は復活しないですね・・・。

プロ野球チーム、北海道日本ハムファイターズの
次期監督に新庄剛志氏が就任することが決まりました。

その監督就任会見が昨日(11月4日)開かれたのですが、
いやぁ~、面白かった。

声出して笑っちゃいました。

監督就任会見をこんなにしっかりと見たのは、
2003年に落合博満氏が中日ドラゴンズの監督に
就任した時以来です。

私がファンの中日ドラゴンズ立浪新監督の
就任会見もチラッと見たぐらい。


この新庄新監督の会見を見ての一番の感想は、

「人が応援したくなる人って、こうだよなぁ」

ということ。


今回のブログでは、その新庄新監督の会見で感じた
「人から応援される人になるためのポイント」
を6つお伝えしていきたいと思います。


ちなみに、就任会見で、新庄氏曰く、
「監督と呼ばないでください。
ビッグボス新庄でお願いします」
と言ってました。

が、本メルマガでは、ビッグボス新庄ではなく、
簡略化のため「新庄氏」として、
お伝えさせていただきます。

まず一つ目のポイント

●ポイント①
「人に嫌な気持ちを起こさせない」

新庄氏の会見を見ていて、
とにかく人を楽しませよう、
という気持ちが伝わってきました。

絶対に人に嫌な気持ちを起こさせない。

例えば、会見に集まった記者からこんな質問がありました。

『北海道に来たら何を食べに行きたいですか?』

いや、これ野球と何も関係ないだろ、
と聞いている私なんか思っちゃったわけですが、
こんな関係ない質問に対しても、
ちゃんと答えるわけです。

「すみれラーメン、
あとは僕の好きなマルセイバター(サンド)も食べたいし、
あとは時計台の味噌コーンバターラーメンも食べたいし・・・」

どこかの政治家が記者に対して、
「そんなのは聞かれるまでもないこと。愚問だ!」
と言っているのとは対照的。

こうした政治家のやり取りを聞いているだけで、
嫌な気持ちになりますからね。

新庄新監督、こんな質問にも
自分らしい答えをしてました。

記者:「今日のファッションのポイントは?」

新庄氏:「新庄剛志自身がファッションなんで、
    服装のファッションなんて考えてないですね」

本当に面白い!


●ポイント②
「知らず知らずのうちに人を巻き込んでいる」

記者からこんな質問がありました。

「新庄さんの中で監督というものは
どういった存在でしょうか?」

それに対し、新庄氏、こう答えていました。

「う~ん、イメージ的には堅い。
なんかこうまじめな顔して、
腕くんでやっているようなイメージなんですけど。
これからは、僕が監督像というものを変えていきます。はい。

まぁ、全国のみんなが僕の監督像というものを
作ってくれると思うんで、それを期待したいですね」

あとは、こんな発言も。

「レギュラーなんか一人も決まっていません。
新人、2年目、3年目の選手がキャンプで
ガッと伸びたときに全部若い選手で固めるかもしれないし。
そういった争いをさせたいですね。
ファンのみんなと楽しく、厳しくやっていきたいですね」

「世界一の球団、世界一のチームにしたいですね。
そのためには全国のファンの力はものすごく大事であって。
一人ひとりの笑顔を少しずつ増やしていけたら嬉しいですね」


『あなたと一緒に、あなたの力が必要で』

そんなメッセージで、さりげなくファンを、周りを
巻き込んでいる感じがします。

応援される人って、
当たり前のことかもしれませんが、
自分一人では何もできないということを
自覚している人ですね。

人の力を自分の力に変えられる人なのでしょう。


●ポイント③
「視座が高い」

『日本ハムを変えていきますし、
僕がプロ野球を変えていきたいなという気持ちで
帰ってきました。』

「日本ハムを変えていきます」だけだと
関心を示すのは日本ハムファンだけでしょう。

応援するのも日ハムファンだけ。

でも、「プロ野球を変えていきます」と言われたら、
プロ野球ファン全体が関心を示します。

どんな風にプロ野球を変えてくれるのか、
プロ野球ファンが全体が応援したくなるのでは
ないでしょうか?

自分のチームだけが良ければいいという視座ではなく、
一つ上のプロ野球全体ということを考えている、
そんな印象を抱かせる発言だと思います。

高い視座で「目的」を語る人には、
ついていきたくなるものです。


●ポイント④
「『自分を大きく見せるのと大きく見せない』
のバランスが取れている」

新庄氏:「監督と皆さん、呼ばないでください。ビッグボ~ス!
    新庄監督はいらないです。ビッグボスでお願いします」

記者:「なぜビッグボス?」

新庄氏:「バリ島でそう呼ばれていたんで。
    僕の人生なんて、そんなもんなんですよ。
    そのとき、そのときで勘ピューターで、
    こういうふうにしたいというものに、
    突き進んでいるだけなんで、まぁ、小学校3年生が、
    ちょっと中学生なったぐらいですよね、はい」

ここのくだり、めちゃくちゃ笑いました。
監督就任会見でこんなこと言う人います?

と言いつつ、次のような発言があったり

記者:「新庄監督にとって夢とは?」

新庄氏:「僕ね、夢は5,6個叶えてきてるんで、
    もう飽きちゃいましたね。
    夢というか、もう、人生毎日楽しいことを見つけて、
    それを積み重ねて、どんどんどんどんやってって、
    夢は叶ってると思うんで、夢はないかなぁ、今は。」

自分を実力以上に大きく見せすぎる人、
逆に卑下しすぎる人を、
応援したいとは思いません。


●ポイント⑤
「自分をツキのある人間だと思っている」

新庄氏:「僕が帰ってきたからにはコロナはなくなり、
    球場は満員になりますよ、そういう運命なんで」

これいいですねぇ!めちゃくちゃいい!

今までの人生で、辛いこと、大変なことも
いろいろあったと思います。

でも、それを「良い経験」と捉えることができ、
好転させてきたのでしょう。


松下幸之助氏が社員を採用する面談で、
聞いていたのが、
「今までの人生、あなたはツイていたと思うか?」
だったそうです。

もし、そこで「あまりツイてはいませんでしたね」
と答える人は不採用だったらしいです。

ツキがあったと思える人は、
辛いことでも「自分にとっての一ついい経験」というように、
良い方に考えられる人だと思います。

どんな経験をしても、自分にとって意味がある、
と思えれば、経験から学ぶことができまし、
過去を引きずることもすくなくなるでしょう。

こうした人の方が、やっぱり応援したくなります。

自分の人生をいつも「ツイていない」と嘆いている人を
応援したくはなりません。


●ポイント⑥
「人間力が高い~躾ができている」

記者:「グローブなどの道具を非常に
   大事になされていると聞きました。
   監督になられて、そう言ったことも選手たちには、
   目を光らせますか?」

新庄氏:「もちろんです。
    やっぱり人間性というのは大事であって、
    “人の悪口を言わない”、“いただきます”、“ありがとうございました”、
    これを言える選手は育てていきたいですね。

    僕はちゃらんぽらんにしてますけど、
    そういう上下関係とかは、
    タイガース時代から、ちっちゃい頃から
    親の教育でしっかりしたものを持ってたんで、

    そういうものをずっと続けて、皆さんに納得してもらって、
    こういう立場に立たせてもらったんで、

    選手には日々のプライベートの生活は後に役立つよ、
    っていうのは本当に教えていきたいなって思うし。」

(新庄氏の発言をそのまま書いているんで、若干日本語の脈絡が
 おかしな感じも受けますが、まぁ、意味は通じると思います)

もう一つ、新庄氏の人間性をうかがわせた箇所がありました。

記者の質問に対して、
的外れだったかなという回答になったときの発言。

「質問とちょっと違った?大丈夫?」

これは本当に人に対する気遣い、優しさがあふれていると思うんです。

自分のことしか考えていない人、
自分の言いたいことを言って終わりの人には
なかなか言えません。


●番外編~プレゼンテーションのコツ

人に好かれるコツではありませんが、
最後にプレゼンテーションのコツを新庄氏の会見から
お伝えします。

会見の中で、個人的に一番興味をひかれたのは、
この発言。

「優勝なんかは一切目指しません、僕は。

高い目標を持ち過ぎると、選手はうまくいかない、
と僕は思っているんですよ。

一日一日地味な練習を積み重ねて、
シーズンを迎えて、それで、何気ない試合、
何気ない一日を過ごして、勝ちました。

勝った、勝った、勝った・・・

それで9月あたりに優勝争いしてたら、
さぁ、優勝目指そうという気合の入り方は違うと思うんで。
そういうチームにしていきたいなと。
優勝なんかは目指しません、はい。」


人が思っていることを真逆のことを言って、
「えっ、どういうこと?」
と関心をひく。


こうしたプレゼンスキルにも新庄氏は
長けていると思います。

そうじゃなければ、40分程の会見を
飽きずに見ることなんてできません。


ちょっと新庄新監督を持ちあげすぎた感もありますね。

でも、本当に会見を見て、

「この人、応援したい!」

と心から思えたのは事実ですから。

来年、日ハム、優勝してほしいなぁ。

既に日ハムのにわかファンとして巻き込まれた感があります。