侍ジャパンに学ぶ～他者視点の目的が人を強くする

先日（3月5日）、日本テレビ系列の

「世界一受けたい授業」という番組で、

WBCの開催に向けた特番が組まれていました。

ゲストは、前回2023年のWBCで

ヘッドコーチを務めた白井一幸氏。

侍ジャパンにまつわるエピソードを

いろいろと紹介されていました。

白井氏は、現在はメンタルコーチとして、

アスリートなどを支援するお仕事を

されているそうです。

今回のブログでは、

白井一幸氏が紹介されていた

「侍ジャパンに学ぶ～

　勝つために必要な4つのメンタル術」を

ネタにお伝えしたいと思います。

白井一幸氏が挙げていた

『勝つために必要な4つのメンタル術』

は以下の通り。

一応、テレビではクイズ形式になっていたので、

私も、まずはその形式でお伝えしたいと思います。

①「？？？？」という声はいらない

②「？？」よりも「？？」した時を考える

③「？？」を否定するのは禁物

④目標を「？？？」にする

いかがでしょう？

答えは、

①「諦めるな」という声はいらない

②「失敗」よりも「成功」した時を考える

③「緊張」を否定するのは禁物

④目標を「通過点」にする

です。

それぞれ気になるとは思うのですが、

今回は、④の「目標を通過点にする」に

絞って考察してみたいと思います。

「目標を通過点にする」

どういうことか・・・

白井氏がいうには、

『侍ジャパンがWBCで「優勝すること」は目標。

目標である「優勝」を最終的なゴールにはせず、

その先にある「目的」を目指さなければいけない』

とのことでした。

何のためにWBCで戦うのか？

“優勝するためではない。

その先にある目的を実現するために戦い、

その目的のために優勝しなければならない”、

そう考える姿勢が必要ということです。

ちなみに、侍ジャパンがWBCで優勝するのは

なんのためでしょう？

菊池雄星選手が番組内で語っていました。

「野球人口が減っている中で、

野球をやってみたい、プロ野球選手になりたい

という子どもが一人でも増えたらいい」

これが侍ジャパンがWBCで勝つ目的の一つ。

では、なぜ勝つためには、

「目標の先にある目的を目指す

（＝目標を通過点にする）」

というメンタルが必要なのでしょう？

番組で白井氏が話をしていた内容から、

「目的を目指すことで、

目標を目指すだけでは出せない力を

発揮できるようになるから」

ではないかと考えています。

ただ、そのためには、

目的に対する条件があります。

目的を「自分視点」ではなく、

「他者視点」で描くことです。

侍ジャパンのケースで言えば、

「WBCで勝つ目的」として、

選手単位で言えば、

こんなケースだってあったはずです。

「勝って、世界的に名を馳せたい、有名になりたい」

「WBCで活躍して、メジャーリーグに

いけるきっかけをつかみたい」

等々

これらは「自分のため」という

自分視点の目的になります。

自分視点の目的を否定するつもりはありません。

それによって力が出やすくなる状況もあるでしょう。

ただ、それだけではなく、

「野球界のため」、「子どもたちのため」

という「他者視点の目的」を明確にし、

チーム内で共有してこそ、

目標を目指すだけでは出せない力が

発揮できるようになるのです。

なぜなら、人には、

「他者に対して影響を与えたい」という

根源的な欲求があるからです。

自分が頑張って、成果を出すことで、

人を喜ばせたい、世間を感動させたい、

そんな欲求を持っているのです。

侍ジャパンも他者視点の目的を描き、

チーム内で共有したからこそ、

その目的を実現するために

何をしなければいけないのかを

具体的に考えられるように

なっているのではないでしょうか。

例えば、こんな感じで・・・

プレッシャーがかかる場面で、

そのプレッシャーに押しつぶされるような

姿は見せられない、期待に応えよう、

負けていても最後まで諦めない姿勢を見せよう、

凡打を打ったとしても、全力で走ろう、

とにかく野球を楽しんでいる姿を見せよう、

・・・等々

ちなみに、番組内で白井氏が例として挙げていたのは、

前回大会でのヌートバー選手のプレー。

（※外国人の名前ですが、日本代表の選手でした）

ヌートバー選手がボテボテのセカンドゴロを

打った際、普通ならアウトになる打球でしたが、

全力で一塁まで走り、その結果、

相手のエラーを誘いセーフになった、

そんな事例でした。

目的があるからこそ、取るべき行動が

明確になっている好事例ですよね。

白井氏は

「目的を目指すことが優勝という目標に一番近づく」

とも話していました。

これは企業でも一緒です。

例えば、売上を上げる、利益を出すというのは、

目標であって目的ではないと、

考えられるといいですよね。

何のために売上を上げるのか、

何のために利益を出すのか、

何のために生産性を上げるのか、

そもそも

何のために頑張って仕事をするのか

・・・

売上を上げよう、利益を出そうと頑張るよりも、

その目的を他者視点で描く、

その目的を実現するために何をすべきかを考える。

そうすることで、

社員さんもきっと今まで出せなかった力が

出せるようになります。

ただ、言うは易しで、

これがなかなか難しい。

野球のように勝つことは目標、

子どもたちに野球への憧れを持ってもらうのが目的、

というように分かりやすく描けない。

目的と目標との関係、

目標とそれを実現するための手段の関係

それをどう描いたらいいのか？

申し訳ありませんが、今回は、

ここまでにさせてください。

ここから書いていくと長くなりすぎるので。

目的と目標の関係性、目標と手段の関係性

の描き方については、改めてお話をしたいと思います。

次回、WBCで侍ジャパンが優勝し、

「祝侍ジャパンWBC優勝」というタイトルで

お届けできることを祈って、

まずは3月15日の準々決勝のベネズエラ戦を

観戦して、応援したいと思います。

祝 高木美帆選手通算メダル10個～苦労と工夫を称える

2月6日（金）から2月22日（日）の

17日間にわたり開催された

ミラノ・コルティナ冬季五輪が閉幕しました。

日本選手の活躍、素晴らしかったですね。

メダル獲得数は24個。

冬季五輪の通算メダル数が今回で

100個の大台に乗ったとのこと。

2006年のトリノ大会では、

荒川静香さんの金メダル1つだけだった

ことを思うと、日本人選手って本当に

強くなったんだなぁと思います。

ちなみに、100個のメダルのうち

2018年平昌で13個、

2022年北京で18個、

今大会が24個で、

過半数（55個）が直近3大会のものだそうです。

あなたはどれくらい

ご覧になっていましたか？

私は、残念ながらなかなか見る機会がなく

気づいたら終わっていたって感じです。

ただ、それでも、ニュースではちらほら見ていたので、

「りくりゅうペアが金メダル獲った」とか

「高木美帆選手の通算メダル獲得数が10になった」

とかの情報は入ってました。

しかし、スポーツ選手って、本当にすごいですよね。

どうしてあんなことができるんでしょう。

あれだけのことができるようになるまでの

努力って本当に凄まじいものがあると思います。

並の人間ではないレベルの忍耐力、精神力、

実行力、体力が備わっているのでしょう。

我々ビジネスマンが、そのうちの精神力だけでも

五輪選手と同じレベルで持つことができたら、

すごい仕事ができるのではないかと思います。

前置きが長くなりました。

今回のブログはそのミラノ・コルティナ冬季五輪に

関わるネタでお伝えしたいと思います。

閉幕後2月25日（水）の日経新聞37面に

スピードスケートの高木美帆選手の

コメントが掲載されていました。

原文をそのまま記載させていただくと・・・

【高木美帆選手コメント】

「自分ができる最善だと思う道を

選び続けてきたつもりだ。

（日本スケート連盟のナショナルチーム時代の）

約8年間はずっとスケート漬けで、

結果を残すことだけに時間を注ぐ

『超ストイック』な自分だったが、

北京五輪後は色々なものに触れ、

様々な感情を持つことが多い4年間だった」

「違う道に進みながらスケートに向き合う時間が

増えたことで、結果だけでないところで

私自身をたたえてくれる人が増えていく実感があった。

それがまた自分に、これまでと違う考え、

気持ちを生み出すきっかけを与えてくれた」

以上

このコメントを読んで改めて思うのは、

「人は、結果だけではなく、

プロセスを褒められるとより頑張れるものだ」

ということ。

コメントの中に、

『結果だけでないところで

私自身をたたえてくれる人が増えた』

とあります。

あれだけの選手に対して、

結果じゃないところで称える、って

なかなかできないんじゃないかとは思うのですが・・・

高木美帆選手に、「頑張ってますねぇ」なんて

私なんかは畏れ多くて言えません。

ただ、あれだけストイックに結果を出し続けている

高木美帆選手であっても、

結果だけじゃないところで称えられると

新しい考えや気持ちになれるんですね。

結果だけじゃなく、

頑張っているプロセスを褒める。

プロセスを認められれば、

今まで以上に頑張ろうという気になれます。

人材育成の観点からも、結果だけではなく、

その結果に至るプロセスを認めるのは、

相手の行動を促すうえで非常に有効なことです。

結果を出すまでに

「どんな苦労があったのか？」

「どんな工夫をしたのか？」

そのあたりを聞いてあげられるといいです。

そして、その苦労や工夫を称えてあげる。

ただ、気を付けなければいけないのは、

プロセスで頑張っていさえすればOK

という気持ちにさせないことです。

頑張ることが目的ではないはずですから。

高木美帆選手もこう言っています。

『自分がそれ（挑戦するだけで構わない

という思い）を認めたり、

受け入れたりしてしまうと

進む足が止まってしまうんじゃないかなと

思っていた。』

逆にプロセスばかりに視点が向いている人にとっては、

結果に視点を向けさせることが

「相手にない視点で考えさせること」になり

「成長を促すこと」になるでしょう。

人材育成をする立場の方は、

ぜひ、相手の「結果とプロセスの両方」を

認めて、称えてあげていただけるといいと思います。

人は、 結果だけを認められて、

育つのではありません。

結果に至るまでの試行錯誤や迷い、

つまりは苦労や工夫を分かってもらえたときに、

さらなる行動が促され、成長するのだと思います。

金のなる木で未来を創る～トヨタに学ぶ「お金の回し方」

トヨタ自動車が、ハイブリッド車（HV）を
増産するという記事が出ていました。


EV（電気自動車）増産ではなく、HVの増産。


※日経新聞2月5日第１面
「トヨタがハイブリッド車3割増産　
2028年、EV普及進まず需要伸びる」


2028年のHV生産台数を670万台規模へ
増やすとのこと。

世界生産約1,130万台のうち
6割をHVが占める計算になります。

米国では今後5年で最大1兆5,000億円を投資。
まずは約1,400億円を投じて
HV用エンジンや部品を増産するそうです。
で、この記事の最後に、書かれていたのが、
以下の一文。
『競合が戦略を修正して追い上げを狙うなか、
（トヨタは）HVで稼いだ資金を次世代車の開発に生かす』

この一文にトヨタの強さが
表れている気がするのです。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
（PPM）という考え方があります。

経営資源（ヒト・モノ・カネ）を
最適に配分する戦略フレームワーク。

ものすごく簡単にいうと、企業において
どの事業で利益を出し、
その儲けた利益をどの事業に使うか、
というお金の流れをマネジメントする考え方です。

以下の図をご覧ください。

縦軸が市場成長率、
事業の市場が伸びているのか、
伸びていないのか、
伸びていれば、“高”いし、
伸びていなければ“低”い、
となります。

横軸は、相対的な市場のシェア。
自分たちの事業のシェアが競合他社と比べて
相対的に高いのか低いのかの軸です。

図には4つの象限があります。

●左上の「問題児（英語でProblem Child）」
　市場は伸びている。
　その市場の伸びに対応すべく、
　開発コストや設備投資などお金が必要。
　しかし、シェアは低い。
　だから売上はあまりない。
　すなわち売上＜コストとなり、
　将来性はありながらも、
　キャッシュが残らない事業となります。

●右上の「花形（英語でStar）」
　市場は伸びている。
　開発コストや設備投資などお金がかかる。
　シェアは高い。だから売上はあがっている。
　売上≒コスト
　市場は活況を呈していて、売上は上がれど、
　キャッシュは残らない事業。

●右下の「金のなる木（英語でCash Cow）」
　市場は伸びていない。
　なので、新たな開発も設備投資も
　それほど必要ない。
　シェアは高く、売上はある。
　売上＞コスト
　キャッシュが残る事業となります。

●左下の「負け犬（英語でDog）」
　市場も伸びていない。
　シェアも低い。

PPMの考えで言えば、
『「金のなる木」で稼いだお金を「問題児」につぎ込み、
市場が伸びているうちに「花形」に育てる。
その「花形」事業の市場の伸びが鈍化した時には、
「金のなる木」としてお金が残るようにする』、
これが理想的なお金の流れなのです。

トヨタの場合で言えば、
HVは、まだまだ市場が伸びているので、
「花形」に当たります。

が、限りなく「金のなる木」に近い
「花形」でしょう。

研究開発費は、他の自動車メーカーに
比べたら圧倒的に少なく済むはずですから。

事実、ゼネラル・モーターズは
HV開発に強いメーカーとの
共同開発を開始しています。
つまりこれからお金がかかる。

また、フォード・モーターも
EV投資の見直しを進め、
巨額の追加費用を計上しました。

EVに力を入れていた企業はこれから、
HVへの研究開発や設備投資に
お金をかける必要があるわけです。

当然、HVの研究開発をし、生産体制を整え、
販売体制を整えるには、お金だけではなく、
時間もかかります。

その点、トヨタは、記事にあったとおり
HVで稼いだお金を次世代車の開発に
回すことができるし、
時間的にアドバンテージもあります。

トヨタにとってHVは1997年の「プリウス」以来、
約30年近く磨き続けてきている技術なのですから。

世界シェアは約6割。量産効果も出ている。

研究開発は継続するにしても、
ゼロから積み上げる段階ではありません。

成長市場でありながら、投資負担は相対的に軽い。

ここから生み出されるキャッシュを、
EVや次世代電池、ソフトウェア開発に回せる。

資金の流れがものすごく理想的ですし、
時間的なアドバンテージもある。

こう考えると、
トヨタにとってものすごく有利な状況が
出来上がっています。


で、思うのは、
『なぜ、トヨタはこのような状況を
作り出せたのか？』ということ。

不思議です。

一時期、トヨタがEV開発に
遅れていて、株主からもいろいろ
言われていたのではないかと思います。
「EVにもっと力を入れろ」と。

それでも、EVに軸足を持って行かず、
全方位戦略を取ってきた。
というか、EVにあまり興味を
示していなかったように思えます。

EVが地球環境に優しいから普及する、
というきれいごとではなく、
EVは、欧州のトヨタ潰しのネタであり、
政策依存であることを
見抜いていたからなのでしょうか？

本当によくEVにシフトせず、
「全方位戦略」を掲げてきたものだと思います。

HV、PHV、EV、水素・・・

とはいえ、今後、EVが急速に
普及する可能性もあります。

こうした不確実性の高い経営環境だからこそ、
様々な未来予測に対応できる
選択肢を用意しておくことが
これから求められるのかもしれません。


戦略として「全方位戦略」は、
資金力がなければ
なかなかできない戦略です。

資金力が限られている企業には
難しいことと思われるかもしれません。

しかし、少なくとも顧客１社に
売上の７割を依存しているとか
特定の業界に依存しているとか、
一つの製品・サービスに売上・利益が
偏ってしまっているといった
一本足打法的な状況にならないように
努めることはできます。

特に中小企業さんの場合は、
顧客が一社依存だといつなんどき何があるか
分かりませんから、なるべくそうした状況を
脱していった方がいいと思います。

トヨタの今回の動きは、
その重要性を改めて
教えてくれている気もします。

ちなみに、私の場合でいうと、
思い出すのは、
2008年のリーマンショックのときですね。

そのとき売上の約半分ほどを特定の
企業に依存していました。

リーマンショックでその企業からの
仕事が激減した時には、めちゃくちゃ焦りました。

それ以降、なるべく売上を特定の企業に
依存しないようにと取り組んできてはいます。

プルデンシャル生命の不正から考える～働くとは・・・

プルデンシャル生命保険で不正が発覚しました。

同社は1月16日、100人以上の社員・元社員が、

総額約31億円を不適切に受け取っていたと発表。

不正は1991年から行われており、

顧客被害は500人超にのぼるといいます。

こうした企業の不正・不祥事の原因って、

だいたいが上層部からの

「売上上げろ！」、「利益を出せ！」、

「期日に間に合わせろ！」という
成果に対するプレッシャーが強すぎること

だと思っています。

記憶に新しく、その典型例で言えば、 ビッグモーター（現WECARS）でしょうか。 経営層からの数字至上主義の圧力のもと、 店長らが保険金を不正に得るために 顧客の車を意図的に傷つける、 といった行為にまで至っていました。 社員にとっては、 上層部からのプレッシャーを受けるより 不正を働いた方が楽ということなんでしょう。 不正をするほど追い込まれるまでの プレッシャーって、社員さんにとって 本当に大変なものだったと思います。 それと、不正をするぐらいなら、 客観的に見たら、会社を辞めればいいのにと 思ったりもします。 が、もしも自分が同じ立場に置かれたら、 そのプレッシャーから逃げようとする 意志すら湧かず、同じように不正を 犯してしまうのではないかという恐怖感もあります。 で、今回のプルデンシャル生命。 日経電子版の記事によると、 今回の不正の背景にあるのは、 営業成績が収入に大きく影響する 報酬モデルとのこと。 フルコミッション（完全歩合）に近い体系で、 平均年収は1300万円強に達する一方、 実績次第では収入が大きく落ち込むリスクもある、 そんな報酬モデル。 その結果、収入が不安定になった社員が、 顧客に金銭の借用を依頼したり、 架空の投資話を持ちかけたりするケースが 発生した、ということのようです。 新任の得丸社長は、この報酬モデルについて、 「金銭に過度な執着を持つ人を 引きつけるリスクがある」と述べています。 その意味では、今回の不正は、 上位者からの圧迫に耐えられなかった、 という話ではなく、自分のお金欲しさ、 という側面が強い不正だった、 とも言えるのではないでしょうか。 だからといって、 プルデンシャルの方がより悪質で、 ビッグモーターには情状酌量の余地がある、 などと言いたいわけではありません。 ただ、個人的には、 今回のプルデンシャル生命の不正は、 一人のビジネスマンとして、 より許せない気持ちが湧いてしまいます。 自分の生活レベルを守るために もしくは、 生活レベルを下げたくないがために 人を騙して、お金を搾取し、 人を不幸にするなんて・・・ 本来、働くとは、人を喜ばせることです。 保険の営業で言えば、保険の契約者さんに “安心して過ごせる人生”を提供し、 喜んでもらうのが本来のはず。 にもかかわらず、人を騙してでも、 自分の生活レベルを守ろうとしていたのでしょう。 では、どうしたら、 こうした不正を社員にさせないように できるでしょうか？ 少し偉そうに言わせてもらうと・・・ まずは、経営者が 「何のために、この会社を経営しているのか？」 を忘れないことです。 経営の目的は、 社員とその家族を幸せにするため、 お客様により高い価値を提供するため 取引先さんとその家族を幸せにするため、 社会にとって必要な存在になるためである、 と。 そして、社員さんに対しては、 「何のために働くのか」「仕事とは何か」を 繰り返し伝え、考えさせることだと思います。 仕事とは、 「お客様や社会のより良い未来を実現するお手伝い」。 仕事をする目的は、 「人を喜ばせること」と。 だからこそ、企業理念や社是、ミッション（使命）を 明文化し、それを行動の基準として 浸透させる必要があるのです。 どれだけ業績が厳しいときでも、 誰を、どう喜ばせるために この仕事をしているのかを、 経営者が見失わず、社員にも見失わせない、 これが、不正を防ぐ一番の土台なのだと思うのです。 言うは易しというのは承知しています。 だから、これができた企業は 他の企業よりも頭一つ突き抜けられるはずです。 ときおり「企業の理念なんていらない！ 大事なのは儲ける仕組みをつくることだ」 という方がいらっしゃいます。 儲ける仕組みづくりは本当に大事。 でも、何のために働くのか、 何のために儲けるのか、 そうした目的が共有できずに、 儲ける仕組みを作ろうとすると、 仕事本来の意味や人として大事なことを 欠いた仕組みを作りかねないのではないでしょうか？ プルデンシャル生命で言えば、 実績次第で報酬が大きく変動するという 儲ける営業モデルを構築していました。 しかし、100人以上の社員が 不正に手を染めていたという事実は 尋常ではありません。 やはり儲ける仕組みだけ作っても そこに理念や哲学がなければ いずれ、必ず破綻するのだと思います。 プルデンシャル生命の場合、 個人の問題として片づけるのではなく それを防げなかった会社のガバナンスも、 厳しく問われるべきだと思います。

マインドスポーツで仕事力を上げる

以下、私の勝手な持論です。

「仕事ができる人は、麻雀がうまい」

私が英国駐在していた時、
日本人で集まってよく麻雀をしていました。

その時、感じていたんです。

「仕事ができる人ほど

麻雀がうまいもんなんだなぁ」と。

この私の勝手な持論が、

科学的に立証される時代が
来たのではないかと感じています。

マインドスポーツという分野が昨今、

注目を集めています。

「マインドスポーツ？なにそれ？」
と思われた方もいらっしゃるかもしれません。

マインドスポーツとは、

ポーカー、麻雀、囲碁、将棋、

チェス、リバーシ（オセロ）など、
思考力を中心とするゲームを
競技として行うものです。

『いや、ポーカーや麻雀やオセロが

スポーツとは言えないだろう』と、

そんな声も聞こえてきそうですが、

れっきとした「スポーツ」らしいのです。

恐らく、スポーツの定義が

一般的に抱くイメージのスポーツとは

違うのでしょう。

偉そうに言ってますが、私も、

マインドスポーツという言葉、

つい最近まで知りませんでした。

何で知ったかというと、
2026年1月10日の日経MJの

『ポーカー世界大会2連覇・岡本詩菜さん、

メンタル整え戴冠』というタイトルの記事でした。

その記事に、

『米ラスベガスで開催された

ポーカーの世界選手権（WSOP）の
レディーストーナメントで、
日本人女性の岡本詩菜さんが
2024年に続いて2025年も2年連続で優勝した。

ポーカーはマインドスポーツとして

人気が高まりつつある』

と書いてあったのです。

その岡本さん曰く、

「（ポーカーは）戦略を考えるだけでは勝てない」
「勝つためにはメンタルを整える必要がある」

「メンタルを鍛えるためには

自己肯定感を高めることに重きを置いている」
とのこと。

マインドスポーツと言われるだけに、
やはりマインド、メンタルが
重要になってくるわけですね。

記事の中でも、
『運で負けるなんてと、
理不尽な気持ちになることがある。
それだけに、勝利をつかむ上では
戦略を磨くことはもちろん、
メンタルを整えていくことが欠かせない』
とも書いてありました。

ちなみに、2026年にはポーカーの国内リーグ戦が

スタートする予定らしいです。

こうしたマインドスポーツに求められる

能力として、

・戦略的思考力

・問題解決能力

・論理的思考力

・記憶力

そして、

・強靭なメンタル

があると言われています。

さらに、メタ認知能力というのも
求められるようです。

メタ認知能力とは、

「今の自分は焦っている」、「視野が狭くなっている」と、

自分の思考状態を一段上から

客観的に眺められる力ですね。

もう、完全にビジネスに求められる能力

と一緒じゃないですか！

特にメタ認知能力として、
自分自身を客観的に見られる力は、
ビジネスで本当に必要だと思っています。

ビジネスだけじゃなく人生に必要な能力と

いっても過言ではないです。

セクハラ、パワハラ等、

このメタ認知能力が低くて、

自分自身を客観視できないから

起こってしまっているのではないかと。

人に対する説明、プレゼンテーションもしかり。

自分自身を客観的にみられていないと、

つい自分のペースで話を進めてしまって、

何も伝わってないなんてこともあり得ます。

自分をメタ認知能力で客観視できるか否か、

これは大きな違いだと思うのです。

マインドスポーツによって、

このようなビジネスに求められる力が

鍛えられるなら、

これを社員教育なりエンゲージメント向上なりに

取り入れる手もありなんじゃないかと思います。

例えば、

社員のエンゲージメントを高めるために、

社内ポーカー大会や社内麻雀大会を開催してみる。

できたらチーム対抗にして、

チームで戦略を考えたり、研究してスキルを高めたり、

マインドを鍛えたり、メンタルと整えるためのコツを

伝えあったり、

そんなことができても面白いのではないかと。

もちろん、ネガティブな面もあるでしょう。

勝てない人が

「やっぱりあの人、仕事ができないの分かるよね」

と後ろ指をさされたり、

「あの人とは同じチームになりたくない」といって

人間関係に亀裂が生じたり・・・

そのあたりをクリアするためにも

勝敗だけで順位を決めるのではなく、

どれだけ成長したか、

どれだけチーム内でコミュニケーションを取ったか、

等で社内での表彰をしていく仕組みを

作ってもいいかなと思いますが、

いかがでしょう？

こうしたちょっと風変わりな取り組みを

してみるのもありかもです。

きっと話題にもなるし・・・。

どこかの企業でやってみるところないですかねぇ。

こうした遊び心も大事な気がするのです。

最後に、このブログを書くにあたり、

いろいろな新聞記事を検索していたのですが、

実際に、「洞察力を見極められる」として

採用活動にポーカーや麻雀を活用している企業が

あるという記事が出てきて驚きました。

（2025年3月29日日経MJ）

麻雀採用をしている企業では、

実際に学生と麻雀をプレーし、

採用かどうかを判断しているそうです。

その企業の社長さん曰く、

毎年3〜6人の新卒採用者のうち

1〜2人はマージャン採用者で、

「マージャン採用者は例外なく

トップ営業になっています」

とのことです。

例外なく！？ 凄すぎます。

本当かよと思う反面、

やはり麻雀うまい人は仕事ができる、

という私の持論はあながち

間違ってなかったかなぁと

思うのであります。