皆さま、 こんにちは、
『越境コラボ塾』 塾長の 真門 です。
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このブログは、日本人が国境・国籍の枠を超えて、
世界の様々な人々とコラボレーションをしていけるよう、
有益と思われる情報を発信しています。
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‘７０年代終わりから’８０年代にかけて、アメリカを中心に
日本企業を研究する気運が生まれ、
労働慣習についても、色々な指摘が為されました。
その頃、日本の組織の特徴として指摘されたのが、
年功序列、終身雇用そして企業内組合、の３つです。
これらはアメリカ人の視点から見た当時の日本企業の
姿でしかなかったにも関わらず、
何故か日本人であった私達も、それが日本の伝統的な
慣行であるかの様に認識していた。
しかし、例えば年功序列は、戦後の一時期の姿を
示しただけであって、伝統的にあった慣習では
ありませんでした。
無論年功に対する敬意はあるし、経験を重んずる発想も
あるけれども、
基本的に日本で伝統的に通用していた考え方は
ワザやウデを重視する実力主義でした。
丁稚から始めた松下幸之助は、
“若いのに腕がいい”と見込まれて、
１０代から現場のリーダー的な仕事をやっています。
‘５０－'６０年代の日本は、急速に工業国化が進み、
企業が若い働き手を大量に採用した。
当然ながら、社内の年齢分布は大部分が若手で、
上層に行くほど人は殆ど居なかった。
そこで企業が考えたのは、
上に行くとこんなに給与が上がるから、
若いうちは我慢してね、という
年功序列の仕組みです。
経営者の発想としては、自然なものでしょう。
そしてそれから３０年が経ち、
経済成長は見込めなくなり、
組織が逆ピラミッド型の人員構成になってきて、
コストが行き詰ってきた途端、
成果主義に一気に移行した。
経済合理的には、正しい判断です。
ただ、’８０頃に新人で入ってきて、
安賃金で頑張った挙句、漸く管理職になったと思ったら、
いの一番に賃金カットの対象とされた世代にとっては、
やっぱり騙された感覚が拭えませんね。
（まさに私の世代です。 (´Д⊂ヽ ）
年功序列は、伝統的な発想とか文化とかではなく、
単に経済的な事情から経営者が考えたしくみです。
とはいえ、３０年以上つきあったその労働慣行から、
日本特有の人材育成の仕組みが育ってきたのも
事実です。
人事ローテーションに代表される長期視野の人材育成、
フォーマルなＯＪＴとインフォーマルなＯＪＴ、など。
こうした仕組みは多分、日本企業の現場のしくみや
研究・開発の方法とも繋がっていて、
海外に展開するにあたっても、無視できないものだと
思います。
今、成果主義の是非が、色々な所で語られていますが、
長期的な人材育成が出来ない、といった議論も
あるようです。
成果主義については、多分まだ色々修正すべき点が
あるのだと思いますが、
グローバルな視点に立つなら、実力で評価する発想が
原則論としては、分かりやすいのだと思います。
“年功序列 = 日本的労働慣行“ の様な思いこみは排して、
自分達の作り上げてきた仕組みを活かし、
現地の人が納得できるしくみづくりを、
汗をかいて作り上げていく事が、
協働の場では、益々重要になってきているのだと思います。
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最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
『越境コラボ塾』 塾長
真門
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