チエでつながる, ワザでつながる、ココロでつながる、価値を生みだす           ~ 物語思考が世界をかえる

チエでつながる, ワザでつながる、ココロでつながる、価値を生みだす           ~ 物語思考が世界をかえる

この世に生まれて間もなく、人は「ものがたり」と出会い、そこで広い世界とのつながりを作ります。このblogでは、「ものがたり」と共にある人の可能性を探求していきます。

 

 

昨年(2020年)4月にIBMの社長に就任した

ジム・ホワイトハースト氏の話。

 

同氏は、1年前にIBMが買収したレッドハット社の

社長だったのですが、2008年に5億ドルだった同社の収益を

2019年に34億ドルまで成長させたという手腕を買われて、

親会社のトップに就くこととなった様です。

 

レッドハットの社長になる前、同氏は経営再建中のデルタ航空に

コンサルタントとして入っていました。

デルタ航空はピラミッド型組織で、指揮命令系統ががっちり

出来ていて、

上の命令に従業員が忠実に従う巨大組織だったと言います。

 

なので、デルタ航空の文化にすっかり慣れていた同氏が、

文化の全く異なるレッドハットに入ったときは、

相当に戸惑いがあった様です。 

 

社長になりたての頃、同氏は部下にある事の調査を指示しました。

数日後にその進捗を確認したところ、

「ああ、あれは意味がなさそうだと思ったので、やめておきました」

と、こともなげに返されて、流石に言葉を失ったと言います。

 

瞬間「何だと、上司の指示に従わないなら、辞めてもらおうか」と

思ったそうですが、間もなく部下の判断が正しかったことが分かって、

 

更に、

何故その仕事をしなければいけないかを、自分が十分説明出来て

いなかったと気づいて、同氏は考えを改めたのだそうです。

 

同氏がその後、レッドハットの強みを発揮させる経営を進め、

業績を急拡大させたことは、冒頭に書きました。

 

この話を聞いて、

なるほど多様化が進む時代に成功する経営者とは、

文化の差異を柔軟に活用していける力を

備えていないといけないのだなあ、と

とても納得できた気がしました。

 

最近日本で話題になった、オリンピック関連組織の

旧態依然の姿を見ていると

何とも絶望的な気持ちになってきます。

 

ホワイトハースト氏が秀逸なのは、慣れ親しんだピラミッド構造

の文化と全く異なる仕事文化の論理を、

自身の面子や対面の問題、また自分が信じて来た社会通念とも

切り離して、受けとめられたところです。

 

レッドハットで働く人々が日々描いている仕事世界の風景を、

自分も共有しなければ何も前に進まない、と、

社長就任間もなく、彼は気づくことができた。

だからこそ、大きな成果を上げられたのでしょう。

 

仕事風景の共有とは、表現を変えれば「物語」の共有です。

 

デルタ航空の文化が染みついていたホワイトハースト氏と、

レッドハットで働いてきた部下との間には、組織、仕事、同僚、上司

などの意味付けに大きな差があって当然です。

 

その差異は、

仕事を進める上で現れる工夫、方針、意思決定、実施などに

根本から影響しているはずです。

 

部下は上の命令に従うものだ、という発想が根付いていた人と、

意味が分からない仕事はやる必要などない、と考えている人とが

共感して協働できる関係を築くためには、

 

互いの仕事観、組織観、等を含めた経験の知(=自分の物語)の

相互理解はどうしても必要です。

そして、それを進めていくためには、リーダーの側に、

他者に歩み寄る姿勢が必要なのは、言うまでもない事です。

 

さて、日本の大企業経営者のうち一体何割が、

部下から「(命令は)意味がないと思った」と足蹴にされた局面で、

自己反省的に振舞えるのでしょう?

 

そこまで極端には行かないとしても、慣れていない仕事のやり方や

前例のない仕組みの採用に、どこまで柔軟に取り組めるのでしょう?

 

この問いは、日本企業が今後生き残る上で差し迫ったものですが、

 

そこに進む手前に、

GAPのある他者の「物語」に関心を向けることが、

そして自らそれを聞きにいく姿勢を持つことが

多くの企業リーダーに、いますぐ求められているのだと思います。

 

 

 

総務省の高級官僚が公務員の「倫理規定」に

違反した疑いがあると、大きなニュースになっています。

禁止されている公務上の“利害関係者”から

接待を受けた、という疑惑です。

 

今回接待した側は、総務省から放送番組の“認可”を

もらえないと、ビジネスが出来ない立場の会社です。

ですから、この会社が認可する側の意思決定者を接待して

有利な判断を得ようとするのは、企業としては合理的な行動です。

 

逆に総務省の官僚は、そんなことは百も承知のことなので、

普通であれば絶対にそんなところに出ていく訳はありません。

 

それが出かけて行ったのは、誘いを断ることが難しかった

からです。

 

接待をする側の担当者が、自分たち(官僚たち)の人事権を

実質的に握っている人物の子息だったために、あえて

倫理規定を犯して、リスクを背負いこんだものと考えられます。

 

疑惑の張本人の一人であるA氏が、国会で答弁している姿は、

あわれというか、恥ずかしいというか、全くもって不様です。

ですが、同情の余地が無いわけではありません。

 

彼の究極の選択は、殆んど地獄の様なものだからです。

彼は以下の二つの力の狭間に居たことになります。

 

①    公務員倫理規定 - 破れば最悪クビ

②    権力者(生殺与奪を握る)-逆らえば出世の可能性はゼロ

 

クビよりは出世を諦めた方が賢明ですが、②は反逆が必ず顕在化

するのに対し、①はバレなければ問題にはならない。

 

だからA氏は、①を捨てて②につきました。

A氏の立場で言うならば、勿論積極的ではなく、

「しかたない」これくらいなら」という思いだったんでしょう。

 

しかしそれがバレて、最悪シナリオになってしまいました。

 

さて、長々と書いてきましたが、A氏の様なケースはそう特殊な

話ではありません。

 

規模や悪辣さに差異はあれども、似たような話は私たちの周りに

少なからず起きていることです。

 

つまり、A氏の様な状況に置かれてしまう人は少なからずいるし、

自分だって似た状況に絶対置かれないという、保証はありません。

残念ながら、私たちが住んでいる社会には、

こうした現実が少なからずあります。

 

それが何をもたらすのか。これが今回の話のポイントです。

 

接待の場に出かけていくのが危険であることは、倫理規定など

百も承知のA氏が、分からないわけはありません。

 

だから出かけていくに当たって、何を考えるかと言えば、

万一バレても致命傷は追わずに済む“言い訳”を考えることに

なります。

 

自分が出かけて行った行動を正当化するフィクション、

つまり「ウソの物語」がここから始まってしまうのです。

 

A氏は、総務省の重要な意思決定もしているので、

「ウソの物語」は、その意思決定の一環ともなり、意思決定に

関係する周囲にも、「ウソの物語」は共有されていくことに

なります。

 

本当ではない「ウソの物語」が、組織の中の然るべき立場の

ヒトから語られていき、既成事実化してしまう。

となると、そこからは事実を「ウソ物語」に合わせなければ

ならなくなる。ウソが次のウソを生む構造が生まれていきます。

 

勿論組織の中に、おかしいなあ、と思う人は出てきます。

 

でも、そういう人の声は、意思決定して「ウソの物語」に生きる

ヒトにはあまりに都合が悪いので、つぶされていく。

それが分かっているので、大抵の人は、おかしいなあと思っても、

知らんふりを決め込むことになります。

 

そして「ウソの物語」とはなるべく関わらないようにしたり、

遠目に見ながら、噂話をする程度で地下に潜っていく。

 

これが最後にどうなるかというと、組織内部のコミュニケーションに

沢山の断絶が出来て、真実が流通しなくなっていきます。

真実を語ろうとする人々は地下に潜って、

ひそひそ話をするようになり、

 

一方「ウソの物語」を語る同士もくっつきあって、

自己防衛的に集団を拡大していくことになります。

 

科学も実証も軽んじられ、まじめな社員は組織から逃げ出し、

組織文化は根底から腐っていきます。

 

繰り返しますが、これは特殊な話ではありません。

 

トップの「しかたない」「これくらいなら」という甘い認識で

「ウソの物語」が創作され、

それがじわじわととんでもないところまで拡大・波及し、

最後は組織を腐りきらせてしまいます。

 

今回の出来事を教訓に、組織のトップは襟を正して、

わが身を振り返ってみるべきでしょう。

 

そしてもう一つ。

国を滅ぼしたくないのであれば、

官僚が②を捨てて①を選択できる仕組みに、

一刻も早く変えていかなければいけません。

 

 

「言った/言わない」のやりとり、というのがあります。

 

「俺はちゃんと言ったぞ。お前だって分かってたはずだろう。」

「いやいや、聞いたのはそんな内容じゃなかった。…」

 

どちらも嘘は言っていないのかもしれませんが、

言った側の意図が、聞いた側に正しく伝わっていなかった、

という事が起きて、こんなやり取りになるのだと思います。 

 

会社などで時々あるトラブルです。

 

松下幸之助がどこかに、こんな話を書いていました。

 

ある日外出する先輩から、

「〇〇さんという人から電話があると思うから、

要件を聞いておいてくれ」と頼まれた。

その日ずっと注意していたが、結局電話は無く、

先輩も戻らなかったので、そのまま帰宅した…

 

これはNG!という話です。

 

電話がなかったとしても、例えば

「今日5時まで待ちましたが、〇〇さんから電話はありませんでした」

と、先輩にメモ一枚を残して帰らなければ

仕事とは言えない、(までは言っていなかったかもしれませんが)

そんな話だったと記憶します。

 

短いですが、

学生気分の新人に行動変容を迫るには、十分なメッセージでしょう。

 

“一枚のメモ”が想起させるものは、遅くなって事務所に戻った先輩が、

机の上のメモを見てうんうんと頷くシーンです。

 

そのイメージが思い浮かんでくれば、相手目線で捉えた世界が

無理なく意識に入ってきます。

 

冒頭の「言った/言わない」の争いは、こうした目線が内面化されて

いれば、かなりの確度で回避できるようになるでしょう。

 

このメッセージをパワフルなものにしている理由の一つは,

行動(しなかったこと)からの因果連鎖が示されていることです。

 

“電話番”という単発の役の完了に留めず、判断・行動が

生み出していくもの(=先輩からの信頼)を想起させるところに、

この話を印象づけるミソがあります。

 

そもそも現実の仕事(に限らず、どのようなこともそうですが)は、

様々な人々との関係性を含めた因果連鎖の中に

イメージされるものです。 

 

この因果には、外側から見えて理解できるもの ― 例えば事故が

起きてすぐに対処しなければいけない、の様なものもあれば、

 

心の中に起きていて外側からは見えてこないもの ― 例えば

“彼はこの間頼んだ仕事を一所懸命やってくれたから、

ちょっと儲けを分けてやろうと思った“

 

の様なものもあります。

 

この外見で動く部分と、心の内側で動いている部分を、

連動させつつ丸ごと伝える表現の代表が“物語”です。

 

シンプルな表現でも、文脈丸抱えでメッセージを伝えられる

ところが、物語の特性です。

松下幸之助の話は、その好例でしょう。

 

昨今は多くの仕事がシステムへの依存を強め、テンプレートも

豊富に揃い、PCやタブレットを経由したやり取りが常態化して、

こうした話の出番が失われてきました。

 

ちょっと嫌がられそうな中で無理してでも語らなければ、

こんな話が聞こえてこないようになってしまいました。

 

これは大問題だと思います。

 

マニュアルや作業手順書で仕事を覚えるのは必要なことだし、

ああしろ、こうしろと、指示を受けながら覚える仕事も

確かに存在するでしょう。

 

しかし一方で、

こんなことが起きて、その時に俺はこうやって、そしたら

こうなった、

 

とか、

 

担当したお客はこういう人で、こんな風に難しい人だったけど、

あんなこと、こんなことやっていたら

段々買ってくれるようになった、

 

の様な因果連鎖を含んだ語り(=主観的な了解を含めた体験の語り)は、

仕事の質を高めるためにも、人を育成していくためにも、

もっと見直されなければいけないと思います。

 

証拠がある訳ではないのですが、

エリートが揃う中央官庁などでの「信じられないミス」の

かなりの割合が、

因果的了解の欠落によるのではないか、という気がします。

 

 

 

 

 

 

 

 

知り合いのあるお医者さん(Sさん)の話です。 

 

高校時代に体操をやっていて、インターハイで入賞。

オリンピック出場の夢を持っていたが、

練習中のケガで引退を余儀なくされたそうです。

 

引退後は何もやる気にならず、こんなんじゃ生きてても仕方ない、

と抜け殻の様な毎日を送っていたそうですが、

 

癌で余命1年余と宣告された人が、生きた証を残したいと、

詩の勉強を始めた、という話をたまたまテレビで見て、

一念発起。

“医者になる”という目標を定めて勉強を始めました。

 

結果は第一志望ではなかったものの、私大医学部に合格。

そんなきっかけから医師への道を踏み出した、というお話です。

 

癌宣告からの余命を力強く生きた人の話を聞いて

Sさんに起きたことは、

 

現在=絶望、 その先=真っ暗, という状況から

 

現在=試練、 その先=頑張った先のご褒美が見えてきた

 

という変化です。

 

それまでの自分が受け入れていた自己物語から、

新たな自己物語へと

生きる物語がこの時に変化した、と言うことができます。

 

実はSさんが辿った新たな物語は、「英雄物語」と言われる、

世界中の神話等に見られる共通のパターンに合致しているものです。

 

英雄物語の典型的な型は、

 

安定→ 安定の崩れ→ 旅立ち→ 試練→ 闘争→ 勝利(英雄化)

 

というもので、Sさんのケースでは「ケガ」が“安定の崩れ”に、

「医学部挑戦の決意」が“旅立ち”、に当てはまります。

 

私たちに馴染みの“桃太郎”の話も、

村がオニに荒らされていた=安定の崩れ、

鬼ヶ島に鬼退治に出かけた=旅立ち

という具合に、この型に沿って捉えることができます。

 

様々な研究から「英雄物語」は、

人間の想像力やエネルギーを高める効果を

持っていることが知られており、

私たちが人生の転機に立った時などには、大きな支えとなる

可能性を持っています。

 

私たちは普段、日常を疑うことなく受け入れていますが、

実は無意識に、

ある世界観や因果で結ばれた物語の中に生きています。

 

そしていつの間にか、その物語の設定の中でしか

モノゴトを考えることが出来なくなっています。

 

新しく来た上司が嫌な奴だった、という現実に、

自分は何て運が悪いのだろう、という視点で捉えがちです。

そこで思考がストップしてしまい、憂鬱になったりします。

 

ストーリーテリングの領域では

こんな風に、知らず知らず自分が受け入れている物語を、

「ドミナントストーリー」と呼んでいます。

 

自分は運が悪い、と状況の変化をネガティブに捉える視点や

Sさんが最初に陥っていた視点は、これにとらわれたものです。

 

これに対し、その枠から外に出て別の視点で描いてく物語は、

「オールタナティブストーリー」と呼ばれます。

 

「英雄物語」の視点を得ると、やってきた嫌味な上司は、

未来を切り開くために乗り越えるべき試練となったり、

 

来るべきより大きな困難に立ち向かうために準備された

重要なヒントや学習機会と、

新たな意味を持って捉えられることになります。

 

こんな風に、自らオールタナティブストーリーが描けると、

多様な未来イメージの描写が可能になり、それは当に

多様な視点で現実を捉えることに繋がります。

 

「英雄物語」は、

「オールタナティブストーリー」を描いてく為の有力な方法の一つ

ですが、他にもいくつかの方法が知られています。

 

こうした方法は、“人生”の様な次元で勿論大きな威力を

期待できるものですが、

仕事や趣味、スポーツの領域でも活用が可能なものです。

 

多様なオールタナティブストーリーを描く能力を高める事、

そのために、物語の思考術により深く習熟していくことは、

多くの現代人に求められてきているのだと思います。

 

 

 

バイデン氏、第46代米大統領就任…

大観衆なき就任式で「団結した米国」へ決意

 

今日の朝刊第一面の見出しです。

 

トランプ前大統領との激しい選挙戦が

ずっと報じられてきたので、

 

バイデン氏が就任の場で「団結」を強調する事情は、

多くの人が理解できるものでしょう。

 

“団結”という表現には、

選挙戦を通じて進行してしまった“分断”の経緯があり、

 

報じる側は、既に共有されている過去の展開を

“団結”の前提として意識しながら見出しを考えたはずです。

 

そしてここには、もうひとつ重要な前提があります。

それは“分断”から“団結”に転換しなければいけない、

という方向性です。

 

アメリカ合衆国の国民は、団結しなければいけない。

そうじゃないと、我々の国は大変なことになってしまう。

 

誰もわざわざ言わないけれど、

その前提が共有されているからこそ、

“団結”が意味をもつ表現になります。

 

国家とは「そういうものでなければならない」と

皆が当然の様に思っている、

その前提が、背後にはある訳です。

 

当たり前、と思える話ですが、

 

こうした前提も、国家が基盤となっている

現代社会に始めて“あたりまえ”なもので、

縄文時代の人々には、まずピンとこない話です。

 

だからもし、縄文人に話を理解してもらおうとするならば、

現代人の日常世界がどのようなものなのか、

相当にかみ砕いて説明しなければならなくなるでしょう。

 

認知科学の世界では、

 

私たちが“未知な領域の出来事”と出会った際、

知っている出来事や聞いたことがある“物語”を参照して、

状況を理解しているらしいことが、指摘されています。※1

 

正直でこつこつまじめに仕事をこなすA君と、

嘘つきでサボりながらも、言い訳が上手なB君が現れると、

私たちは無意識に「金の斧と銀の斧」(⇒※2)の枠組みを取り出したりする。

 

ところがA君はいつまでたっても評価されず、

B君はどんどん出世していく、という現実に出会うと、

“理想と現実は違うねえ”という解釈に行き着く訳です。

 

ただここまでの話だと、

「金の斧と銀の斧」の物語を“知っていたこと”のメリットは、

意識できませんね。

 

せいぜい現実を理解する為の基盤として、記憶に残りやすくなった、

という程度の話に聞こえます。

 

しかし実は、この記憶に留められる、という部分が重要です。

 

例えばその後「スターウォーズ」を見て、

ヨーダの様な知恵者の支援を得て、

主人公(ルークスカイウォーカー)がみるみる成長していく、

といった姿に触れると、

 

ちょっと勇気を得た気分になるかもしれません。

 

そしてある日、身近なところで似たような状況が発生したり、

ひょっとして、自分が支援してあげることで、

B君の評価を上げてあげられるかもしれない、と思ったりしたら、

“ヨーダ“というモデルが、自分の中で俄然意味を強めてくる訳です。

 

つまり「金の斧と銀の斧」の展開が否定され、

その否定を克服する方策が発見され、

身近な現象を見て「金の斧と銀の斧」的世界の守護者としての

自分が浮き上がってくる。(無論、そういうケースばかりではありません)

 

私たちはこんな風に、物語の基盤を持ち、これを現実と繋げたり

別の物語と交差させたりしながら、

思考や行動の可能性を広げることができる。

 

と言うより、こうした半ば妄想的な思考の働きこそが、

人間の創造的な営みの本質だと、捉えられてきているのです。

 

ここで言う物語は、童話や映画や偉人の伝記などを指していますが、

仕事場の先輩・上司の経験談や、身近な人々の世間話も当てはまります。

 

ビジネスマンなどにとっては、

そういう実話は(実話らしく作った話であっても)

極めて重要な情報が詰まっているものだと

言うことができます。

 

多様な物語(モノゴトの展開パターン)を記憶にストックし、

新たな現実と出会っていくと、

自らが直面する現実を、主人口、傍観者、支援者、等々、

多様な視点で見ていくことが可能になります。

 

そして、数ある役の中から、自身がどの役を選ぶかも、

もちろん自らの選択肢に含まれてきます。

 

このことが現実を理解したり、自身の行動を選択していくうえで

大いに選択の範囲を広げ、更に展開の可能性を高めていくことに

なるのです。

 

世の中が複雑になればなるほど、

そして人の姿がリアルに見えにくくなればなるほど、

「物語」の知の重要度は増してくるのだと思います。

 

 

※1『インダクション』 J.ホランド、他(1991)

※2イソップ物語【語り】- 金の斧と銀の斧 - YouTube