チエでつながる, ワザでつながる、ココロでつながる、価値を生みだす           ~ 物語思考が世界をかえる

チエでつながる, ワザでつながる、ココロでつながる、価値を生みだす           ~ 物語思考が世界をかえる

この世に生まれて間もなく、人は「ものがたり」と出会い、そこで広い世界とのつながりを作ります。このblogでは、「ものがたり」と共にある人の可能性を探求していきます。

 

ある企業さんで実施中の主任研修の話です。

受講者は大部分が2-4人チームの職場リーダーで、

若手側は30代前半、ベテラン組は50代半ばくらいまでおられて、

同じ“主任”でも結構年齢幅があります。

 

グループワークをやると、

上と下でモノゴトの捉え方の差異が相当にあると感じます。

個人差ももちろん大きいですが、

現時点(2021年4月)で40歳前後以下の人たちと

50歳前後以上の人たちの間に、特に断層があると感じます。

 

単純化しすぎかもしれませんが、両者は、

タテ社会的秩序が身体化されている世代と、

その秩序からの影響が殆ど現れない世代に

大きく分けられると思います。

(両者の間の層には、影響がまだらに現れてきます)

 

私が研修でやっていることを一言で言えば、

世代間の断層をつないでいけるような、

コミュニケーションの技術(共通言語)をお伝えし、

互いの“物語”を聞き合って、連帯意識を高めて頂くことです。

 

会社の研修ということもあって、初めは探り合いが多く

暫くは本音の話に入っていけないのですが、

 

いくつかワザを学んでもらった後に、

互いの物語を引き出す“相互インタビュー”をやり、

更にテーマを決めて共同で何かを作り出すワークを体験すると、

雰囲気は大きく変わってきます。

 

対面の研修なら方々から笑い声が聞こえ、歓声が上がったりもします。

(今年はオンラインなので、これを聞けないのですが-涙)

 

共通の言語(会話パターン)に慣れてくると、やり取りを通じて

自然に聞き方と語り方の“作法”が分かってきます。

 

それが使いこなせるようになると、

ギャップは大幅に解消されていくものだと感じます。

 

そうやって開始時は中々厚かった壁を溶かしていくと、

雑談的な会話も、自然に起きるようになってきます。

 

ではそれで一気に創造性が上がったり、問題を解決したり

業務をいい形に改善できるようになるかと言えば、

残念ながらそうはなりません。

 

会話は出来ても、中身は実質バラバラで、すれ違ったままで

ワークとして終了させているケースが殆どです。

 

個別に内容は違うので、これも一概に言うのはちょっと

単純化しすぎな感じがありますが、

直観的に感じられる世代間の差異は、こんな感じです。

 

“(タテ社会秩序)身体化サイド“は、まずは体を動かしていき、

そこから必要な修正をかけていけばいい、という感覚。

そうすることによって、徐々に“答え“が見えてくる、

という確信を、体のどこかに持っている感じです。

 

これに対して“非身体化サイド”は、情報を取り、意味を確認し、

やり方をイメージ出来るようにならないと動けないし、

動くべきではない。

先が見えないのに“まずは動いてみる”という発想には

どうしても信頼が置けないという、

そんな傾向が強いと感じます。

 

両者はどちらが正しいという類のものではなく

お互いの言い分は経験的・感覚的なモノなので、

ワークはそれぞれが想いを出し合いながら進んだ後、

話はイマイチ深まらないままで妥協していく傾向があります。

 

 

もちろん研修でするワークなので、アイデアを出し合って、

意見をぶつけ合って、ひとつ形のあるものが出来上がるので、

一定レベルの満足度は出てきます。

(それだけでも一定の効果はあります)

 

おそらく、

日常の“会議”などと比べれば、全く次元の違う成果が得られ、

受講者はそこで結構な満足感を得ているのだろうと思います。

 

しかし多世代が入り混じって作り上げた成果物を見ると、

時間の枠に収めるべく最後に妥協したか、

とりあえず体裁を繕ったと思われるものが大部分です。

 

コミュニケーションは成立しているのだけれど、

お互いに殻をまだ突き破り切れていない。いま一歩、

いや二三歩まだ及んでいない。

 

ここもまた一般化しすぎな感じはありますが、敢えて言うと、

今の日本企業の根本的な問題は

この世代間の“見えない殻”にあるのではないか、

そんな気がします。 

 

この先にある殻をぶち破っていく必要がある。

階層別研修では、そこのところがイマイチ突き破れない。

 

突破の鍵になるものとして、主任研修等の階層別研修の先に、

殻をぶち破る道を検討頂くべく、こんな提案を出しています。

(宣伝みたいですいません。お読みいただいているみなさんの

参考になれば、という主旨です)

 

1)仕事観、人生観の違いを超える対話力の訓練

 

上の様な世代間GAPは、最終的には職業人としての在り方や、

人生の捉え方に行き着きます。こうしたレベルは、普段お互いに

意識などしないままにやり取りをしているけれど、

そこを出し合って認め合わなければ、最終的にぶつかり合って

エネルギーのベクトルを合わせる作業は困難だ、との考え方です。

 

自らの物語を語り、一方で相手の物語を引き出し、そこから価値創造

へと向かっていける対話型リーダーシップのトレーニングです。

 

2)会議の企画・運営力を高める訓練

 

議論や対話が“いい雰囲気”で進められるようになっても、

最後の最後は“妥協の産物”に行き着いてしまう、

主な原因の一つは“会議運営力の欠如”です。

 

例えばタイムリーに適切なフレームワークを提供できる

だけでも、成果物は全く異なる形になってきます。

階層別研修で学んだワザや用語を使って、

創造性を引き出す手法や、フレームワークを使って

議論を展開させていく会議運営法が

ここでご提案しているものです。

 

3)上位階層(特にトップ)に向けての研修実践

 

研修講師として、ここはチャレンジの部分です。

役員階層への研修は、

提案をしても正直中々実現しない領域です。

 

世代間GAPの問題をトップ層が認識し、

実は彼(女)らが問題を生み出している一部だったのだ、という

“体験的な気づき”が起きてこない事には、

本当の意味での変化は多分不可能です。

 

長い時間をかけて現場に変化が起きだしたところに、

トップの一言で全部振出しに戻った苦い経験談は、

色々なところで聞かれます。

なのでここは、一番やらなければいけないのですが、

中々実現が難しいと、いつも感じているところです。

 

かつて世界に名を響かせた日本企業が次々衰退し、

縮小され、切り売りされる姿が昨今目につきます。

誠に見るに堪えないものがあります。

 

戦略のミスや早すぎる市場の変化など、原因は様々だと思いますが、

組織内部に沈潜する世代間の意識GAPは、

様々な変化への企業の解決能力を大幅に落としていると感じます。

 

これは、殆どすべての日本企業に共通する課題と言っていいでしょう。

 

この問題と向き合い、方法を進化させ、より広く実践の場に

お伝えしていくことは、

今の時代に研修を実践する者の大きな使命ではないか。

 

最近のニュースを見ながら、そのようなことを考えています。

 

 

 

******************

◆ワークショップのモニターを募集中です。

 

桃太郎といく「ワクワク未来実現ワーク」のモニターを募集中です。

詳しくはこちらを見てください。↓

[モニター募集] 桃太郎といく‐ワクワク未来実現ワーク | Peatix

 

 

 

 

 

ブログをお読みいただいている皆さまへ、

 

昨日のブログで先走ってご案内してしまいましたが、

 

以前よりお伝えしていた未来語りのワークショップ

「ワクワク未来実現ワーク」のモニタリングを目的とする

体験会を開きますので、以下、お伝えしたいと思います。

 

・5月1日(土) 午前10時~12時半(2時間半)

・5月8日(土) 午前10時~12時半(2時間半)

 

GW時期の土曜日に、2回実施しますので、ご興味のある方は

どちらか都合の良い方を選んで、お申し込みいただければと思います。

モニタリングが目的なので、受けて頂いた後にアンケートの

協力をお願いさせて頂きますが、もちろん強制ではありません。

 

申し込みは、

https://peatix.com/event/1875455/view

からとなりますので、よろしくお願いいたします。

 

このワークの目的は、

もちろん手に入れたい未来を実現に近づけようと

いうところにありますが、

 

それ以上に瞬間瞬間を自分らしく生き、

様々な場面で、自ら主体的に考え、

納得を持って進んでいける自分に

近づいてもらうことを重視しています。

 

周囲からかかる様々な力や、表面的な損得勘定、

立場を守ろうとする欲望、

それらのものに引きずられ過ぎることなく、

 

本当に実現したい未来に向かって進んでいける自分を

強化してもらおうという意図を込めています。

 

なので、色々な人に受けてもらいたいのですが、

特に大学生や高校生に受けてもらいたいと、思っています。

 

自分の内側に大切なものがあるはずなのに、

そこに気づく機会がとても少ない、

一方でそれを否定する環境が

あまりに強力だと感じられるからです。

 

なので、

もし皆さんの周囲に該当しそうな若い方がおられたら、

是非案内のサイトをご紹介頂きたいと思います。

 

無論、それ以外の方々も歓迎です。

みなさん自身にも、受けて頂きたいと思っています。

 

このワークを必要としている方々に、

幅広く案内が届くことを願っています。

 

どうぞよろしく、お願いします。

 

正規社員の週休3日制が、現実味を増してきました。

政府や自民党、経済団体の内部で本格的な議論が

始まっているので、近いうちに具体的な

案として動き始めるでしょう。

 

週4日の労働、給与は減額される一方で、副業は勿論OK。

テレワークが推奨されている実態からみると、

コロナ後も週1-2回の出社がイメージされている

様に思われます。

 

企業がシニア世代の雇用を維持したままで

この層の賃金負担を減らしたいとか、

従業員の自由な時間を増やすことで、

彼(女)らのネクストキャリアへの移行をやりやすくする、等

いくつかの背景はあるようですが、

 

やはり働き方の多様化という大きなうねりが

新たな現実を作ってきていると考えるべきでしょう。

日本人の働き方が根底から変わると、捉えるべきです。

 

大学を出て企業に就職し、途中何回か転職するにしても

定年まで特定の組織の中で働き続けていく。

そんな発想が普通のものでなく、限られた少数のものだとされる、

そんな時代に入ってきたのだと思います。

 

「定職」で必要最低限の稼ぎは得られるものの、

そこから先は自己の才覚やスキルやネットワークなどへの

依存が高まります。

それらの活用次第で、

人生の姿が大きく変わる時代に入ってきます。

 

そうなると、その自由度の高い領域に

どんな「物語」を描いていくのか、その質が

人生を決めていく大きな鍵になってくるでしょう。

かつてあった“人並み”という用語は、ここで殆ど意味を

失っていくことになります。

 

充実の人生にしていく上で重要なのは

ワクワクするビジョンを描く力と

それを実現させていくための物語構想力です。

 

残念ながら、私たちが変化のニーズに迫られて描く物語は、

安全欲求と肥大した妄想にとらわれた

現実感が乏しいものとなりがちです。

 

ワクワクできない様なビジョン(世の中に、

そういうビジョンがとても多いのですが)では、

パワーは出てきません。

 

行動のイメージが湧いてこない物語は、

ただ絵にかいた餅で終わります。

 

ビジョンを描いたり、行動計画を立てたりしたものの、

結局何も出来ずに終わってしまった、という人は

多いのではないでしょうか。

 

こうした発想を持ってこなかった日本人にとって、

ビジョンを描いたり、現実的な構想を練り上げる作業は

ハードルがかなり高い事だと、私は思っています。

 

慣れれば自分一人でもできることかもしれませんが、

やはり思考の手すりになる様なフレームが

必要なのだと思います。

 

実はそのフレームを、

私の会社(エイシア)でも作り上げ、近い未来の商品化に

向けて, このたびモニタリングを行うことにしました。

 

無料ワークショップの形で開催するので、

ご関心があれば是非参加してください。

(実施後、アンケートへのお答えをお願いしています)

 

フレームの設計思想については、

既にこのブログでも少し紹介していますが、

人類が残してきた神話、

伝説、昔話に現れる英雄伝説のフレームを活用し、

 

ユング系心理学の諸理論を援用して、

人間のもつ直観の力を

引き出していく仕掛けを色々入れているものです。

 

と言うと、何だか難しそうに聞こえてしまいますが、

受講頂く上ではそんな知識は全く不要で、

ご自身の未来の旅を、楽しみながら描いて頂ければ

 

結果として

かなり具体的な行動計画が出来上がってくる、

と、そんなイメージで捉えて頂ければよいものです。

 

Zoomでの開催は来月5月1日(土)と5月8日(土)の

いずれも 午前10時から12時半の2時間半。

お申し込みは、こちら(↓)から入れてください。

https://peatix.com/event/1875455/view

 

いずれも定員24名なので、

満席になったら締め切らせて頂きます。

 

この場で皆さんに、お会いできるのを楽しみにしています。

 

 

 

日本の強みは“現場”にあり、等とかつては語られていたものでした。

モノづくり大国、技術立国、などと自称して

現実に日本製品が世界を席巻していた時代もありました。

 

その看板は今も建てられているものの、中身は相当に

弱体化していると思われます。

技術力が下がったからかと言えば、多分そうではなく、

技術力は上がってはいるものの、これを形にしていく能力が

劣化している、というのが本当のところだと思います。

 

国産の航空機開発という「夢」に向けて三菱重工が渾身で

取り組んだMRJ(Mitsubishi Regional Jet)の開発が、

昨年停止されました。事実上の開発凍結です。

 

この話は、重工がピカピカ輝いていた時代を知っている

私には相当にショッキングなニュースでした。

 

確かにMRJは大いなるチャレンジでした。

リスクもありました。

ただ、重工のトップには、ウチの連中なら何とかやり切るだろう

という読みがあったのだろうと思います。私もそう思っていました。

 

困難を乗り切る力が現場にはある、と信じられる体験を、

この会社のトップの人たちは、繰り返してきたはずだからです。

 

ではなぜ“読み”が外れたのか。

それは「物語思考」力の欠如だったのではないか、

というのが私の仮説です。

 

非常時、緊急時、あるいは不確実な事態にぶち当たった時に、

多様なストーリーをつなげながら、新たなストーリーを仮設して

危機を成長機会に変えていくことができる。

 

そういう力が、昨今の日本企業に決定的に欠けているのではないか。

そして、その問題がMRJの現場でも起きていたのではないか、

そういう想定が、ここにはあります。

 

MRJの開発にあたり機体全体の設計力不足は、かなり前から

指摘されてきたことでした。

三菱重工は部品の製造能力とか、素材の開発力、特殊な加工品の

制作力などを取れば、今も多分世界の最高水準でしょう。

 

しかし国産の航空機開発が止まってからの半世紀以上、

機体設計の専門家は社内どころが国内にもいなくなってしまい、

この部分は外部の知を借りながらやっていくしかない状態でした。

 

当初の純国産へのこだわりを捨て、2017年に同社は、

海外からトップレベルの技術者をスカウトで集め、

若くして旅客機開発に実績を持つアレクサンダー・ベラミー氏

を開発責任者に据えて、まさに世界最高峰のチームを構築しました。

 

しかし、それでもだめでした。

 

世界中から集まった一流のエンジニアたち、

加えて各々の領域では

世界トップ水準に君臨してきた重工のエンジニアたちの

協働を成功に導くことができなかった。

 

プライドとプライドがぶつかり合い、

各々の物語は接点を持たないままに

空中戦を繰り広げたのだろうと想像されます。

 

ベラミー氏は、

「1つのゴールに対しバラバラになっている組織だと感じた」

と言い残して、昨年6月に日本を離れました。

 

個々の技術力を見れば、ここには間違いなく世界最高水準が

集約されていたと捉えていいでしょう。

 

しかし、

設計(技術)には思想がある。考え方がある。

データを重視するか、モデル先行で考えるか。

安全をどういう基準で考えるか、

何を持って耐久性を判断するか、等々。

 

これらの問題を解くことができなかった。

 

こうした一つ一つに対して、

現場の意思決定は必ずしも“科学“ではありません。

そして思想や価値観だけでもありません。

 

実は問題の9割は関係性です。

 

つまりお互いのストーリーを理解して、そこに信頼の核となる

関係の構造を作り上げていく力が無ければ、

相互に納得できるストーリーを築くことができない。

技術を支える思想同士をつなぐことができなくなる。

そこを放置すれば、結局同じ問題が繰りかえされてしまうのです。 

 

欠けていたのは「物語思考」の発想。

その欠如は、数千億円の損失を生んでしまうほどに深刻な問題です。

 

既にお気づきのごとく、

MRJの例は、すべての企業にとって「他山の石」ではありません。

どこにでも起きているし、起きておかしくない問題です。

 

私たちはあまりに、データ、実証、実績を重視する思考に

偏り過ぎて来ました。

それらは勿論大事なことだけれども、

それだけでは今の時代は乗り切れないのです。

 

今の日本企業には、人間と人間を繋いでいく

別の知恵が必要になっています。

そのことに早く気づいて手を打たないと、

状況はもっともっと悪くなってしまいます。

 

 

 

東京電力柏崎刈羽原発のテロ対策の不備が発覚し、

原子力規制委員会からは東電に厳しい是正命令が出された、

と昨日新聞で報じられていました。

 

関係者ではない社員が同僚のIDを使って不正に制御室に入り、

警備担当者はその不正を知りながら

それがバレない様に認証情報を変更していた、

(つまり不正な侵入者に加担していた)という

驚くべき事実も報じられていました。

 

規制委員会の委員長が、

「東電の姿勢が問題、原子力の燃料を動かす資格はない」、

という異例のコメントを出していましたが、

確かにモラルの低下、従業員の意識の劣化と言われても

しょうがない事態だと言えるでしょう。

 

とはいえ、こんな出来事も

働く側の気持ちを考えれば、ある意味必然として起きた気もします。

3.11以降操業が止められ、“原発“というラベルの下、

従業員は世間から、白い目で見られ続けてきたはずです。

 

いつ動くとも分からない休止設備のメンテナンスに、

やりがいを感じることは困難でしょう。

日々の仕事に意味が感じられず、士気がすっかり落ちて

仕事が“作業をこなすだけ”になっていた可能性は十分あると思います。

 

原子力発電のような、複雑で巨大な装置を動かす仕事は、

一つひとつの作業の意味を、現場の作業員が必ずしも理解

できているわけではありません。

マニュアルに従い、上の指示に基づいて動く様な仕事が

相当量を占めるはずなので、“やりがい”は一層感じにくいでしょう。

 

なので、エビデンスは無いけれどこの組織には下記の様な問題が

起きていたのではないか、と直観的には推測できます。

 

たとえば“安全管理の徹底”といった課題が出てきたときに、

こうした組織体質の会社は、

 

・安全マニュアルの整備

・指揮命令系統の明確化

・細かな点を含めた報告体制の徹底

・モニター用カメラなど、必要設備の整備とメンテナンス、等

 

おそらく、外目に見えるこうした事柄は、他社水準より高い

レベルで整備されていたと思われます。

 

ですが、問題の本質は全然違うところにあります。

 

そこに上層部が気づいていないのが問題だし、

現場の実践者は気づいていたとしても、それを口に出せないところに

問題の本質があります。

 

それは次の様なことがらに、心が反応しなくなっていることです。

 

・都合の悪いデータは書き換える

・幹部社員がルールを破るのは見逃がす

・報告書は体裁を整えておくことを優先する

・カメラなどが壊れていても、誰も困らないなら放置していてもよい

 

一言で言えば、

システムを健全に動かそうという意欲が現場に全くない

という事です。

 

だって、動いていない原発なのだから、一生懸命やる意味など

感じられるわけ無いじゃないですか。

 

この状態で働き続けるのは、明らかに無理があります。

働く人にとっては悲劇的な構造というしかありません。

 

この事態を変えていくには、根本的な手術が必要です。

すなわち上に記した、

 

・都合の悪いデータは書き換える

・幹部社員がルールを破るのは見逃がす

・報告書は体裁を整えておくことを優先する

・カメラなどが壊れていても、誰も困らないなら放置していてもよい

 

などを容認できる思考パターンを変える必要があります。

 

そのためには、「原発の再稼働」という「物語」を一旦横に置かなければ

いけないだろうと思います。

 

そうではなくて、働く一人ひとり、更に言えば原発を囲む環境に住む

一人ひとりの「物語」を聞き取って、これらを集め

そこを起点とした未来の「物語」を、

手作りしていくしかないのだと思います。

 

その物語には、「早期の再稼働」とか「技術への絶対信頼」といった

前提をつけてはいけません。

一人ひとりの経験的な実感知を基盤に、望んでいる未来を

描いてみることです。

 

途方もない作業の様に聞こえるかもしれませんが、

実はそうでもありません。

 

電力が無くなったら、沢山の人が困ります。

東電は、我々の日常の光に、冷暖房に、パソコンやプリンタや

スマホに、そして自動車や鉄道に無くてはならない組織です。

電力マン(ウーマン)には、それだけの存在意義は

始めからあります。

 

その原点に返って、一人ひとりの物語を紡ぐところから始めれば、

道は開けるはずです。

厳しい裁定が下って、気持ちも落ち込んでいると推察しますが、

東電で働く人たちには、

何とか奮起してもらいたいと心から念じています。