小林弘幸（アイデア売上ＵＰコンサル・税理士） -28ページ目
今日、京都の税理士の
小田先生とLINEで
「好きこそモノの上手なれ！！」
ってことをやり取りしました。
人はなぜ好きなことをすると
上手にできるのでしょうか？？
ふと、
科学的な根拠ってあるのかな？？
と思いましたので、
人はなぜ好きなことをすると
うまくいくのかについて
科学的に考えてみたいと
思います。
１．好きなことを仕事にする理由
２．好きでないことを仕事にすると
どうなるか！？
これをお読みいただくことで、
やりたいことを仕事にしないと、
仕事がうまく行きにくい理由が
わかります。
１．好きなことを仕事にする理由
苫米地英人氏は
「人間は心が折れるからこそ価値がある」
という本で、
「楽しい」とか「うれしい」などの
感情がないと創造力は高まらない
といっています。
創造力によって付加価値を
生み出すのは脳の中の
「前頭前野」という部分です。
前頭前野が活性化して
いるときに創造力が高まって
アイデアが生まれやすくなります。
アイデアが生まれるときに
前頭前野は単独ではたらいて
いるわけではなく、
その背後に必ず
「感情」の満足
が伴っているのだそうです。
だから「楽しい」とか
「うれしい」などの感情がないと
創造力は高まらないのです。
創造力が生まれなければ
仕事は発展しないでしょう。
脳の仕組みから、
好きなことを仕事にしないと
仕事はうまく行きにくい
ことがお分かりいただけたと
思います。
２．好きでないことを仕事にすると
どうなるか！？
逆に、
好きではないことを
仕事にすると
どうなってしまうか
について考えると、
好きなことを仕事に
することの大切さが
理解していただけると
思います。
しかし
仕事をしていれば
現実的には「ねばならない」
という思いで行っている
仕事も少なくありません。
でもそうすると自分の
自尊心（セルフ・エスティーム）
を傷つけます。
自尊心とは
自分自身がどのように
自分を評価しているか
ということですが、
自尊心（セルフ・エスティーム）
が傷つくと、
潜在能力が大きく低下
します。
無意識に自分には大した
価値はないという
メーッセージが刷り込まれて
しまいます。
仕事では毎日たくさんの
意思決定を行いますが、
自分に対して低い評価を
下している自分が、
自分を向上させるための
よりよい意思決定ができない
ことは明確でしょう。
その繰り返しがさらに
自尊心を傷つけるという
悪循環におちいります。
だから潜在能力が大きく
低下するのです。
毎日、楽しい気持ちで
仕事をすることで
創造力を高めて、
創造性を発揮して
いきましょう。
今回は、
１．好きなことを仕事にする理由
２．好きでないことを仕事にすると
どうなるか！？
ということについてお伝えしました。
これをお読みいただくことで、
やりたいことを仕事にしないと、
仕事がうまくいきにくい理由が
おわかりいただけたら幸いです。
前回は、
ドラッカーが利益を重視することは
間違っていて、
重要なのは資金繰りの管理
であるというお話しでした。
「利益は虚構である」とうことばにも
正直びっくりしました。
そして、
資金繰りの管理のしかたは
会計の教科書に書いてあるから
簡単に手に入るともいっています。
ただし、
資金繰りの管理は自分でやらなければ
いけないとのことです。
ドラッカーが資金繰りを
とても重要だといっていることが
とても嬉しいと同時に、
税理士としての責任の重さを
感じます。
私はドラッカーが資金繰りを
重要視しているのは、
会社は資金がなくなった時点で
終わりを迎えるからだと思います。
利益が出ていても
イコールそれだけの資金があることを
意味していません。
だから「利益は虚構である」という
ドラッカーの言葉は本当にその通り
だと思います。
多くの社長さん自身がそう感じていると
思います。
実際、
ほとんどの会社が利益が出ても
税金を十分に払うだけのお金が
残っていないことが多いからです。
利益が出ていても、
固定資産を買ったり、
売掛金があったり、
在庫を抱えていれば
その分だけ資金が
社内にありません。
ドラッカーは利益という虚構に
ほとんどの国が税金をかけていると、
利益に対して課税することに
批判的なようです。
確かに社長さんは利益の額よりも
お金の残高で考えていると思います。
利益がでてもその分のキャッシュが
会社に残っていなくて、
社長さんの個人的な資金を会社に
貸付けることも多いからです。
利益が出てもなぜ資金が手元に
残っていないかについては
前に書きましたのでここでは
書きませんが。
いずれにしましても、
ドラッカーの本を読んで
税理士として中小企業の
資金繰りの管理にもっと
尽力しなければと
あらためて思いました。
資金繰りの管理について
ドラッカーは数字の把握は
大雑把でよい！
といっています。
これについてもまったく同感です。
時間をかけずに試算表から金額が
大きなものをピックアップしてお金が
どこに滞っているのかを把握するべきです。
これはドラッカーのいうとおり
社長さんが自分でやるべきですね。
そのためには税理士が社長さんのために
試算表から簡単に短時間で資金繰りが
把握できる表をエクセルなどで作ってあげる
べきだと思います。
コロナ禍で売上が思うように伸びず
資金繰りが大変な会社も多いですが、
これまでどうしたら社長さんが
簡単に資金繰りを把握できるのか
についてずっと研究してきましたので、
これからお客様が生き残るためにも
資金繰りをしっかりと把握できるように
支援していきたいと思います。
また、
資金繰りの話しになりますと、
セコムの創業者が売上代金の
回収について前金制にしたことは
もの凄いことなんだなと感じます。
これは商品力がないと
なかなかできないと思います。
お客様の商品力のアップを
どうしたらいいのかについても
これまで必死で考えてきましたので、
こちらもしっかり支援していきます。
P.F.ドラッカーは、
「利益を重視することは
間違っている！！」
といっています。
え？
利益を重視することは
間違っている？？
どういうことでしょうか。
ドラッカーは決算書が
よく分からないのでしょぅか？？
そんなことはあるはずが
ありません。
ではなぜ、ドラッカーは
「利益を重視することは
間違っている！！」と
いっているのでしょうか。
P.F.ドラッカー著
「イノベーションと企業家精神
【エッセンシャル版】」
上田 惇生 (翻訳)
によりますと、
ドラッカーは、
利益は結果として
もたらされるものであって、
最初に考えるべき
ものではないと
いっています。
ん～？？
まだよく分かりませんね。
つまり利益よりも、
①資金繰りと
②財務の管理体制の確立
の方が大事だといっています。
まず
①の資金繰りについてですが、
自社の資金繰りについて
よく分析して、
資金繰りの計画と実績を
管理すべきといっています。
「経営状態がいい会社」は
資金繰りの管理が不可欠
であることを知っている会社
であるといっています。
資金繰りの計画は
最悪のケースを想定したもの
であるといっています。
最悪のケースとは、
債務は想定よりも２か月早く支払い、
債権は２ヶ月遅く入金される
といことを想定したケース
とのことです。
慎重すぎるということはないと。
もし慎重すぎたとすれば
資金が一時的に余るだけだと。
常に１年先を見て、
どれだけの資金が、
いつ頃、何のために
必要になるのかを
知っておくべきであると。
１年の余裕があれば
ほとんどの場合、資金は用意できると。
②の財務の管理体制の確立ですが、
自社にとって最も重要なこと、
つまり、
未収金・在庫・製造コスト・管理コスト・
アフターサービスなどについて
「財務の観点」から検討しておく
べきであるとしています。
数字は大雑把でよい！
三年先を見越して
資金繰りを管理する仕組み
を作るべきだと。
そのための手法は
簡単に手に入る。
会計の教科書に書いてある
とおりだと。
ただし
自分でやらなければいけない
とのことです。
ドラッカーは、
「利益を重視することは
間違っている！！」
と同時に、
「利益は虚構である」
ともいっています。
どういうことでしょうか？？
私が思うには、
収益から費用を差し引いて
算定された利益が出たとしても、
利益に見合っただけの
資金が会社内に残っていない
のが通常だから、
「利益は虚構である」と
いっているのではないかと
考えます。
利益よりも、
資金繰りやその管理体制の方が
大事だといっていますので
そう思ういます。
今回は、
ドラッカーの
「利益を重視することは
間違っている！！」
ということについてご紹介しました。
資金繰りを管理することの
大切さをあらためて思い
知らされました。
今日、日本政策金融公庫の
担当者の福島さんから
日本政策金融公庫が発行
している雑誌の調査月報
１１月号をいただきました。
表紙を開けると
「アメリカからみた日本の起業事情」
というタイトルでアメリカの大学の
准教授をしている山川恭弘氏の記事が、
海外からみた日本のビジネスの実態が
みえそうで、とても興味深かったので
ご紹介します。
山川准教授は
ピーター・F・ドラッカー経営大学院で
学ばれた方で、
昨日ドラッカーのリスクとイノベーション
について紹介した私としては、
ドラッカーの影響を大きく受けていることも
親近感がわきました。
山川准教授によりますと、
ある研究では日本人が
「起業しようという気持ち」
「起業する自信」
「起業する恐怖」
という指標でみたときに、
日本は世界で
最低レベル
なんだそうです。
特に今は
コロナ禍なので
世の中には問題が山積み
にもかかわらず、
新たな解決策となりうる
アイデアを生む認識が低く、
自らが未来を創りあげよう
という自信をもてず、
失敗を恐れているとは
なんとナイーブな
日本人像であろうか。
これでは世界を変えられない
としています。
山川准教授の個人的見解も
多分にあると思いますが、
叱咤激励（しったげきれい）
として真摯に受け止めようと
思います。
日本人が
「起業しようという気持ち」
「起業する自信」
「起業する恐怖」
という指標でみたときに、
日本は世界で最低レベルである
という記事を読んで思い出したのが、
柿木隆介教授
（自然科学研究機構生理学研究所）が、
脳科学的に日本人は
不安を感じやすい性格
だということです。
最近の研究で、
「セロトニントランスポーター
（「幸せホルモン」とも呼ばれる
セロトニンの量を調節する役割）」
の遺伝子タイプが不安に
関係することがわかってきた
そうです。
S型が多いほど不安を感じやすく、
逆にL型は自主独立型で活動的
だそうです。
日本人は世界一S型の比率が
高いので不安を感じやすく、
アメリカ人にはL型が多く社交的
なのだそうです。
認知科学者の苫米地英人博士は、
「不安」は前頭前野のはたらきを
抑えるので、
IQが下がって決断を誤りやすくする
といっています。
では
不安を解消するにはどうしたら
いいのかといいますと、
内省する時間を毎日作って、
自分を客観的にみつめることで、
自分が置かれている状況や、
発生しうるリスクなどをしっかり把握
することで
前頭前野を活発化させ、
どう対処したらいいのかを
考えることだとしています。
アメリカの山川准教授がいう、
日本人はアイデアを生む認識が低く、
自らが未来を創りあげようという
自信をもてず、
失敗を恐れているという傾向が
あるということは、
脳科学的に日本人は不安を
感じやすい性格だという
脳科学者の柿木隆介教授の
いうとおり科学的にも証明されて
いることですから、
日本人にはそういう傾向が
あるということを受け入れて、
認知科学者の苫米地英人博士が
いうとおり内省する時間を
毎日作って、
自分を客観的にみつめることで、
自分が置かれている状況や、
発生しうるリスクなどをしっかり
把握することで
前頭前野を活発化させることが
できるので、
IQが高まる
ということを知っておくのも
大事なことではないかと
思います。
リスクとイノベーションについて、
P.F.ドラッカー著 上田惇生 編訳の
「イノベーションと起業家精神」
を引用して考えてみたいと思います。
（私の言葉に意訳しています。）
この本の帯には、
変化の時代の必読書と
書かれています。
そして、
うれしいことに
イノベーションに天才はいらない
と書かれています。
ドラッカーは、
経済活動の本質は
不確実性とリスク
にあるとしています。
なぜなら、
経済活動とは
「現在」の人・モノ・金などの
資源を、
将来の「期待」
（商品・サービスなど）のために
使うことだから
不確実性とリスクがともなう
のです。
その理由は
商品やサービスを作っても
必ず売れるという保証は
ないのですから。
そして
意思決定することは、
思ったとおりになるか
ならないかわからない
不確実なことと
背中あわせです。
だから
ドラッカーは確実なことを
のぞむのならば、
企業家には向かない
としています。
さらに
企業家精神とは
まったく新しいことを
行うことに価値を見出すこと
であるとしています。
さらに
まったく新しいことを行うことは、
単に最適化するよりも
はるかにリスクが小さい
とのことです。
これについて
IBMやP&G、AT&Tなどの
企業の事例をあげて説明
しています。
この本は
1985年のドラッカーが
75歳のときに書かれた本です。
もう一度書きますが、
本の帯には、
変化の時代の必読書
と書かれています。
1985年ころにも
もちろん大きな変化が
あったと思いますが、
コロナ禍にある現在も
急激な変化の中に
ありますので、
この本のいっていることの
意味するところは、
まったく色あせていない
どころか、
まさに学ぶべきことが
多いと思います。
特に、
現状の最適化よりも、
まったく新しいことを
行う方が
はるかにリスクが小さい
というドラッカーの言葉に、
私は正直ビックリして
います。
企業家にはリスクが
伴うことは理解できますが、
まったく新しいことを行う方が
現状の最適化よりも
はるかにリスクが小さいとは。。。
まったく新しいことを行う
ということを論ずる前に、
今回は
「現状の最適化」とは何か？？
につい、てちょっと考えて
みたいと思います。
脳機能学者の苫米地英人博士は
『「1日１０分」でひらめき脳に生まれ変わる』
という本で、
「過去の最適化」について
述べていますので、
ご紹介します。
ドラッカーのいう「現状の最適化」と
苫米地博士のいう「過去の最適化」は
ほぼ同義だと思うからです。
苫米地博士は過去の最適化とは、
ある問題に対して過去の既存の
ものどうしを組合わせて
解決するとか、
他の世界で解決した方法を
こっちの世界に持ってきて
使って解決するということと
しています。
だから
「過去の最適化」は
本物のヒラメキではない
としています。
苫米地博士の本物のヒラメキを
実践する方法については
また今度ご紹介します。
なんだか思いがけず、
とてもレベルの高い話し
になって自分の手には
負えないレベルになって
しまいました。
だから今日はこの辺に
したいと思います。
