①年功序列型賃金
②終身雇用
③企業内組合
で、後進国から先進国にのし上がった
愛読書でもあったJapan as NO,1だね
しかし、バブル崩壊で経営危機になると
企業はあっさりそれらを捨てて
リストラ(首切り、早期退職)に専念し、
経営努力をコストカットと位置づけ、安易に人切りをした
結果、
多くの就職氷河期世代や生活保護、ホームレスを生み出すことになった、社会悪だ
そして、その裏切りにより、会社と社員の関係は家族のような結びつきではなくなった。
(エンゲージメントやロイヤリティってなんだったんだ 笑)
結局、その負の財産は捨てたまま
企業は再建を果たしたのであって、経営力は向上してはいない、雇われ経営者に、当事者意識も無いわけだ、そして、合併したり、海外へ進出して食い繋いだだけだからだ。
一番のチャレンジは日産だったってことね。
そして、ここに来てまた同じことをしようとしている
私見なのだが、三種の神器だけでなく
日本企業の本当の強さは、大手企業の経営が、社会主義のような統制的マネジメントそのものであること
社員が軍隊のように、あるいはロボットのように一糸乱れず統率されていたことだと思う
それは、今もあまり変わってはいないだろう。
強い軍隊が統率がとれているのと、全く同じ兵法そのものであることだ。
(ちなみに米軍はモガディシュの戦闘以来、意思決定の方針を大きく変えたので迷惑かも)
経営者がよく人が大事というのは、人は石垣、人は城という意味であって、決して人格ではないのである。だからブラック企業が存在する。
ミレニアム以降、マーケットの多様性が進んだ、それはそのまま人の価値や嗜好の多様性であり、ブーム作りのような同調圧力では、コントロールできなくなった。
そして、そんな世代がそのまま入社して来て、企業の思惑とは違う意思を持ったり、女性が自立することで、トロイの木馬のように、統制による結束が内部から瓦解し、昭和の企業経営が通用しなくなったことであると思う
なんでそんなことを、今更いうのかというと
軍隊的統制経営では、企業が社員を訓練して、都合の良い人物を、人材と称して育てる、という従来の人材育成が通用しなくなったからだ。
しかし、ここは昔からほぼ変わってはいない
新入社員研修なんて、なんの進歩も感じない、
多様性のある採用をしても、金太郎飴を育てるコンセプトに変わりはないからだ。
グローバルとまで言わなくても、外資を見れば人材育成の根本が違うことが、みてとれる
育成という言葉は、他動詞なのだ、
私は成長するために育成します、とは言わない。
自立的に行うならば学ぶとか、身につけるという学習的な言葉であって、経営計画に育成とある時点で、自ら学ぶという概念が抜けている、
人材開発もそれに近い、主語は会社だ。
そもそも日本企業は、総務や人事、経理などのスタッフ組織が巨大だ、そして経営直結だ、だから上から目線で１から10までやろうとする、経営の下請けではなく、社員というお客様をおもてなす顧客志向を身につける方が先だろう。
政府や官公庁と同じ、利益を生み出さない組織が大きいのだから、国民総生産は上がらない。
早急にAIに変えるとともに、オモテナシ組織にコンセプトを変換し、稼ぐ組織に貢献したレベルを成果として、評価すべきだろう
🔵もっと言えば、稼ぐ組織がスタッフ組織を選択できる仕組みを導入するのが良いと思う
例えば人事や経理が足を引っ張るなら、社外に頼めるようにするのだ、競争がないから硬直化する。
最悪なのは、スタッフ組織から経営者を出すことが意外に多い、もちろんその経験は必要であるが、経営は机上の経験だけでは、いずれ破綻する
まさに馬謖の重用だ。
チャレンジより専守防衛に専念するためには、お役所仕事の得意なスタッフ組織のプロが向いているのだ、具体性のない美しい言葉を経営方針として出すプロなのだから。
現場にいたら偉くなれないのだから、現場の意欲はもちろん、レベルも上がらない。
しかし、専守防衛は、統制型の昭和の経営の方が好都合なのである。
ここまで見ると、経営者批判のように見えるかもしれないが、カルロスゴーンでなくても経営者は、やはりそれなりの人が舵取りをしている、
問題は、「自ら学ぶ文化」「チャレンジする文化」を作れない経営サイドと、自ら学ぶ意識のない現場サイド双方のレベルが上がらないこと,
そしてそんな環境からは、優秀な人材から先に外に出るから、後は残りカスだ。
みんな外資やベンチャー、起業に向かう、そんなマインドや技術、能力、市場価値のない、大企業にら守られたい専守防衛型人材だけになる。
(あら？私だ、ブランドで仕事する人)。
🔵経営成果とは、トップダウンとボトムアップの効果的なバランスによって最大化するものと思う
諸葛孔明のような神がかった天才でも北伐は果たせなかった
経営サイドに期待しすぎる現場の稚拙さと、現場を無視した経営サイドの無駄な動きが、企業規模が大きいほど、組織を蝕んでいく。
本当に人を大切にするとはどういうことなのかがわかってない経営サイドとスタッフ組織、
自らの能力は自ら高めるという意識のない社員
が、DXのようなイノベーションを必要とする取り組みを阻害するどころか、潰してしまうのだ
すぐに、スタッフ組織のAI化を図り、極限まで小さな政府にすること、経営サイドはスピード感を今の最低十倍は早く、そして確実に正しい意思決定のできる体質に変えること、一番は、チャレンジやイノベーションを、理解し推進できる体制を作るのではなく、本人達に作る環境を与えるのだ。
🔵育成とは指導することではなく、環境を作ったり、きっかけを与えることしかできない。
そして、やったことを成果にしない、例えば新しい研修やったら好評だったというのを評価するのは最悪だ。
🔵一般に人事や人材開発部門の評価はこれで行われる、アホすぎる。
目標は必要な人材が育つことであって、研修が好評かどうかなどどーでも良いのだ。
「人気のある研修」ですとかいう人は、秒で変えなさい！中国の歴史で政権を崩壊させた奸臣の助言と全く同じだ。手段に目を向けさせて本質が見えなくなる言葉だ。
人気のある研修や講師は、人気のある映画と同じ、決してスターウォーズ見て、本気でジェダイの騎士になる人はいないのだよ。
それより、、受講生を追跡して、組織と連携してジェダイの騎士になるまでサポートし続けることだ。全てが単発の日本的研修は、作業や事務処理しか身につかない、、まさに昭和の訓練。
🔵次にコストダウンを、見えることだけに行うのではなく、複雑な社内ルールや事務処理の90%削減に向かわせること、これもDXのテーマだ
★社員は、会社に都合の良い人材定義だけをするのではなく、生き方やキャリアの多様性を選択できるようにすべきであろう
具体的には、年功序列と成果主義を選択できるようにするとか
自ら役職を選び任用試験にチャレンジできる仕組みであるとか、降格希望や副職自由など、
全て社員が自分の意思で選択できるような環境と仕組みづくりを、早急にすべきだ！
いま、働かない50歳以上を、もう救えないなどという、楽で都合の良いことを言う前に、そう言う人材を生み出した責任を取ること、産んだからには活躍できる環境や仕組みを整えることだ
それこそが真の「問題解決」であって、今の大企業の創始者たちは当たり前にやっていた、日本ならではの経営そのものであろう。
もちろん、それは社員全体の「自立型人材」へのシフトを図るマインドセットということなので、社員はそれを理解しなくてはいけない、
文句や愚痴を言うだけで、努力をしないなら、成果ではなく「マインド評価」で切るべきであろう、そこまでやらなければ歪な成果主義となる。
ただし、生産的な批判はきちんと見抜かなくていけない、これが難しい、見えること言ってることは同じ、論拠が違うので並のマネージャーでは見極められない。
また、そんな不良社員の中からイノベーションの卵🥚は生まれるのだから。
今までの統制型マネジメント経営ではなく、
社員に実力に応じた最適な自由裁量を与え、自らが品質と生産性を追求するよう機能させる
「人材活用型リバティ経営」とでも言うべき形が、かつての創始者が実践していた社員を家族のように信じる信頼関係のある関係性！
外資とはまた違った「日本的経営3.0」となるのではないかと思う
適当に走り書きしたので、文脈に矛盾があるとは思うけれど、社会人になった時から、ずっと思ってたことをメモしてみた、
決して復古主義ではなく、むしろ日本的経営には批判的だったが、時代が変わったのを実感して、日本にあったオモテナシ経営が必要だと考えた。
いずれ研究を加えて裏どりをきちんとした上で、論理的に整理したいと思う‼️
