石切り職人とSES

先日受けたセミナーで、久しぶりにドラッカーの「石切り職人」の話を聞きました。ドラッカーの「マネジメント」にでてくる、石切り職人のたとえ話です。

建築作業をしている三人の石切り職人に「あなた方は、何をしているのですか？」と尋ねました。

1人目は「カネを稼いでいる」と答え、
2人目は「技術を磨いている」と答えました。そして
3人目は「教会を建てている」と答えた、という話です。

ドラッカーは、この3人のうち、3人目だけがマネジメント(成果を上げられる人)であると語っています。


これをうちの営業会議で伝えました。

うちの営業をこの話に例えるとこんな感じになる。

1人目は「SESをやっている」と答え、
2人目は「会社の業績をあげている」と答えました。そして
3人目は「留学生を活かしている」と答えました。

当社の営業は3人目であってほしい。たしかにSESと呼ばれる業態ではありますが、それを「SESをやっている」と思っていたら、社会に対する成果は上げられません。

「カネを稼いでいる」人も「教会を建てている」人もやっていることは、石を切ることです。その行為にどれだけ意味を見出せるか。「でも結局石を切るんじゃないですか」とみんなが思うのなら、うちはただ「石を切る会社」になるだけです。でも私はそんな会社にはしたくない。うちの会社はSESをやっている会社でなく、留学生を活かしている会社だと思うからです。

どれだけ「留学生を活かしている」と思っている人がいるか。それがいないのなら、当社の存在意義はなくなります。

 

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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ウメサオはなぜ出てこない

現在開催中の大阪万博。1970年の大阪万博との比較の中で、70年時の中心的人物として、小松左京や岡本太郎が最近よくTVに登場しますが、そこになぜ、私の尊敬する人物「梅棹(うめさお)忠夫」という人が出てこないのか、不思議に思っています。私はこのひとこそが1970年大阪万博を作った人だと思っています。

梅棹忠夫さんは、日本の文化人類学、民族学の先駆者の一人で、1957年に「文明の生態史観序説」という論文を発表しました。私が読んだのは大学時代でしたが、「日本と西欧は同じような発展を遂げてきた同レベルの文明国だ」、「アメリカは西欧のコピーの国なので日本よりも文化レベルは下がるのだ」というような論旨を見て、1957年の時点でこういうことを考えられるこの人はすごい人だと、感じたものでした。

またこの人が書いた「知的生産の技術」という本は、たしか小学校の教科書にも掲載され、それを読んだ私は、そのあとから作文を書くときは、ここにでてくる文章のまとめ方を使って、作文を書いていました。

作文の時間に、まわりのみんなが一斉に作文用紙に向かっているところに、私だけ先生からわら半紙を数枚もらいそれをカードの形に切って、書きたい内容をカードに一つずつ書き出し、それを組み合わせるという作業をしていました。

その組み合わせを授業時間中に終えれば、あとは宿題で文に起こすだけで作文完了です。そのほうが早く、しかもしっかりした内容の作文ができたので、できあがった文はよく先生に褒められました。授業中に作文を書かない大野がなんで褒められるんだと、まわりからは思われたかもしれませんが、それは梅棹忠夫さんの「こざね法」のおかげです。

梅棹さんは、1970年の大阪万博が決まる前から、所属する京都大学の若手学者たちと「万博を考える会」を主宰し、学者の意見として万博のコンセプトを自主的に考えていました。そのコンセプトが国に採用され、万博の正式なコンセプトになりました。その会にいたのが小松左京さんで、そのコンセプトで万博をプロデュースする人として岡本太郎さんを指名したのです。

つまり、1970年の大阪万博の本当のプロデューサー、グランドデザインの総指揮者は、梅棹さんなのです。しかし、最近の報道にはその名前は全く出てきません。

ちなみに、万博のコンセプトを国に提供する代わりかどうかはわかりませんが、万博の跡地には国立の文化人類学の博物館をつくることを国に認めさせます。「文化人類学」という学問がまだ国民に認知されていない時期に、国立の施設を作らせる、しかも万博の広大な跡地を民間で活用したい企業の思惑もあったはずですが、それをはねのけて実現させる実行力・国を動かす政治力は、学者の能力を超え、事業家としての能力を多分に感じる人でした。

また、岡本太郎の「太陽の塔」の地下には世界の仮面や道具が展示されていましたが、それは若手の民族学者を世界に派遣して収集にあたり、そこで集めたものを万博後の「国立民族学博物館(みんぱく)」のメイン展示資料としました。国のお金で学者の研究を支援し、学者の夢を実現する、そのあたりのみんぱく設立の経緯を読むと、すごい剛腕な人だなと感心します。

そんな学者の枠を超えた剛腕さがゆえに、メディアに扱われないのかもしれませんが、その構想のスケールの大きさや考え方の大きさに、私は学者としても、ものごとをすすめる事業家としても、梅棹忠夫さんを尊敬しています。

インタビューで「尊敬する人は?」とか「座右の書はありますか?」と聞かれると、「梅棹忠夫です」「文明の生態史観です」と応えます。そのたびに上記の説明をしないといけないのですが、それでも、自分がスケールが狭いなと感じたときに読む本はこれです。

ぜひこの先、今の万博が終わるまでに脚光をあびてほしいと思います。

 

差別化より異色化

「他社との差別化を図れ」といろんな本で書かれていますが、私は差別化よりも「異色化」を目指すべきだと思っています。

異色化(差異化でもいい)とは、『他社のサービスと当社のサービスは「別物」』と認識されるということです。異色化ができれば、他社はまねできず、自然に独自のポジションを確立することができます。

異色化のポイントは「他社がやらないことをやる」ということです。経営学者の楠木 建さんは「他社ができないことをやる、他社がやらないことをやる、これが競争戦略の原理原則です。」と言っています。アップルのスティーブ・ジョブズは「Think different」と唱えていました。different(異)を考えろ、ということです。better(差）ではない。

思えばこの考え方は、私自身が子供のころからなんとなく考えていた自分のポジショニングの考え方に似ているなと、思います。
周りが野球やサッカーをやっているときに自分はラグビーを選び、留学先も欧米ではなく、中東にいきました。勉強したのも英語でなくアラビア語です。語学が役に立つかどうかではなく、他者と違う存在になることを目指していたような気がします。

起業をしたこともここからの発想かもしれません。当社を創業した時の動画でも「one of themにはなりたくない」と言っていました。いつも「周りと同じじゃつまらない」と考えていた気がします。

その結果、当社は「社員全員が留学経験者のIT企業」とか「1ヶ月の特別有休を出す企業」「スリランカで採用する企業」「アジア中東へ研修に行くIT企業」「無料の社外事業を行う企業」など、他社がやらないことをやる企業になりました。それでもまだまだ異色な存在とは言えません。

ただのあまのじゃくとか、ひねくれてるだけかもしません。でも「異色な存在になるにはどうしたらいいか」に対する答えは、自分の考え方からすると案外簡単に出てくるかもしれないなと思っています。

他より優れている存在でなく、異色な存在を目指す。「アレックスはIT業界で異色の存在です。」と社会から認知されることを目指してこれからも経営していきます。
 

株式会社アレックスソリューションズは“世のため人のため”に事業に取り組む

「ソーシャル企業」に認定されました。S認証第2461330001号

OBが買収する?

最近当社を退職したOBから事業の相談や新規案件の連絡が立て続けにきて、うれしい限りです。

当社のOBは、外資系企業や大手システム会社、通信会社などに転職している人が多く、みな新聞やニュースで名の聞く企業ばかりです。

そこから当社に発注いただく仕事も着々と増えています。

先日、オフィスに来たOBと話をする中で、このままOBたちが転職先で偉くなって、もしも経営層になったとしたら、「その会社にうちを買収してもらう」というのもありかも、と何となく考えました。

今でも毎週数件、MAのお話が来ていますが、会社を売るにしても、何の縁もない会社には売る気がありません。

でも、当社で育ったOBが、うちを面倒見てくれるというのなら、そこにお願いするというのも事業承継の一つの手かもしれないと思います。

当社に業界未経験で入社した若者が、大手企業にステップアップして、その企業の役員になり、当社を買い取って継承していく。それも一つのサクセスストーリーな気がします。

今は会社を売る気はまったくありませんが、うちを買い取る立場になるOBが出てくることをひそかに期待しています。
 

雑誌『経済界』に「注目企業」として掲載されました。

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2020年4月「週刊新潮」取材動画

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社会課題を解決する

先日、NHKで「大学生の50％、高校生の60％が『海外に興味がない』」という調査結果を発表していました。

「みみより！解説　増える外国人旅行客　海外に行く日本人は？」
https://www.nhk.jp/p/ts/X67KZLM3P6/episode/te/24MY66K3J9/

高校生や大学生などの若者が、海外に興味を持たず、内向き志向であるということは、グローバル化が進む中で、その世代が社会人となって活躍する際になんらかの障害になる気がします。

今すぐに問題が起こるわけではないですが、いずれ日本が世界から取り残される根本原因になるのではないかと思います。
この「まだ見えていない課題」を先んじて解決を図ることが、当社ができる社会課題への取り組みなのではないかと思っています。

私は、若者は決して海外に興味がないわけではなく、「海外に目を向けるメリットを聞くことや、海外を考える視点をもつ機会が少ない」だけなのではないかと思っています。それならば、そのメリットや考え方を伝える場所をたくさんつくればいい。
そのための取り組みを、いま社内で行っています。

例えば、海外研修プログラム「GOAL」はオンラインで気軽に参加できる異文化体験です。これを進めてできるだけ多くの学生に参加してもらうことは、「若者の国際的関心を高める」ことにつながっています。

オウンドメディア「With your experience」に載っている海外経験者のストーリーを読んでもらえば、「若者の内向き志向を減らし、海外に渡航する若者を増やす」ことになるかもしれません。

当社のグローバルIT事業は、「海外経験者が活躍できる場所を増やす」事業ととらえることができます。

当社の活動は、ビジネスではありますが、社会課題を解決することにつながっています。その事業運営が当社が「ソーシャル企業」として認証を受けた理由です。
この取り組みを、経営側だけでなく、社員同士でも進めていきたいと思っています。

例えば、「GOAL」プログラムを、担当部署だけでなく他部署の社員も「アシスタント」として参加できる取り組みや、「With your experience」でインタビューを受けることを人事評価のポイントに入れています。社員の留学仲間を当社に紹介してもらい、海外経験者が活躍できる場所をより多くの留学経験者に提供しています。
　　　　　　
会社がビジネスとして事業に取り組むだけでなく、そこで働く社員も一緒になってこれらの活動に参加することで、当社は「社会課題を解決する会社」になっていきたいと思います。

 

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話してたらまとまる

雑談やミーティングをしている中で、話をしているうちにアイデアがまとまるということがよくあります。

最初はなんとなく「こんなことを考えてるんだよね」という話から入って、それについていろいろ質問を受けているうちに、「ああ、こうやれば実現できるな」とひらめく。自分一人で考えていたものが、なぜか話をすると突破口や解決策が浮かんできます。

この現象が、マネージャとエンジニアの評価ミーティングのときにも現れます。評価の話をしながらも、「こんなことできないですかね」という雑談交じりの話になることがよくあります。ここで話が盛り上がってまとまったアイデアを、話のネタだけで終わらせてはもったいない。そこで、出てきたアイデアをそのまま提案として会社に伝えることができる仕組みとして、評価内容を入力するWebフォームに「会社への提案入力欄」を追加しました。

話をしている中で出てきたアイデアを、文書にまとめ会社に提案できる仕組みです。提案なので、ただの意見や不満ではなく、実行策を伴った内容を投稿してもらうようにしています。話をドキュメントに起こす過程で、アイデアがより整理されていきます。

これを先月から始めてもうすでに2件、実用的な提案をいただきました。そのうち1件は、提案後個別で提案者とミーティングをして実現することになりました。

いいアイデアはあるけどわざわざ時間を作って話を聞いてもらうのも申し訳ない、などと考えている人には、直接会社に提案できる機会が増えたと思います。会社にとってもいい気づきをもらえ、お互いにメリットがある仕組みだと思っています。

当社の経営基本方針に「意見を聞いてくれる会社になろう」というのがありますが、それを体現するこの仕組みを使って、雑談してたらまとまったアイデアを、会社の成長に役立てていきたいと思います。

 

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私のダイエット方法

体重増えたなと思ったときにやっているダイエット方法があります。それは「仕事を詰め込むこと」。

体重を減らすのに一番手っ取り早いのは、食事を減らすことだと思いますが、自分の意志で食事を抜くのは大変です。

そこで、食事の時間にむりやり仕事のミーティングを入れて、食事をする時間をなくすことで、食事を減らす、ということをときどきやっています。

例えば体重を減らしたいときは、13時から18時まで1時間おきにミーティングを入れ、お昼を取る時間をなくします。
朝食をとった後は何も食べず午後のミーティングにのぞむので、だいたい7時から18時まで断食の状態になります。

空腹ですが、ミーティングを矢継ぎ早にしていると、興奮状態で過ごしているためお腹がすいていることを忘れます。

またミーティング中は頭を使うため、けっこうカロリー消費しています。
カロリー使っているのにお腹に何もないため、使っている分は体内のエネルギーで賄うことになり、それが減量につながるという仕組みです。

それでもミーティングの間に少し間があると空腹を感じることがありますが、そこはお茶やコーヒーでごまかします。夜まで体がもてば1日2食になり、夜の食事の量も減らせば、全体の食事量が減ります。これを平日やり、休日の食事を多少我慢してヘルシーにすれば、1か月のうちに数キロ減ります。

休み明けや会食が重なったときなど体重増加を感じたときはこうしてミーティングを集中して入れ、ダイエットしています。

ダイエットしていて気づいたのは、空腹を感じるのは、「頭を使っているとき」ということ。頭を使うとお腹すきます。体内のエネルギーを使っているのだと思います。逆に言うと頭を使っていないときは、エネルギーを使わずお腹がすいてないのにそれでも食事をとるため、太っていきます。

自分の体重が増えているときは、その時自分が頭をつかっていないときだ、と思っています。仕事が安定して特にトラブルがないとか、直近の問題が解決されたときなどは決まってそのあと太ります。それは考えるのを止めたから。

太ったときは自分がさぼっているときととらえ、仕事を詰め込むことでダイエットと気持ちの引き締めを行っています。

 

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夢は口に出せばかなう

先日当社のOBに会って、いまやっていることを話したら、「大野さんそんなこと数年前に言ってましたよね」と言われました。

数年前、雑談レベルで「こういうことしたいと思ってるんだよね」と言っていたことが、今現実になっている。こちらはそこをめがけて事業をしていたわけではないのですが、はたから見るといつのまにか言っていたとおりになっているようです。

「そんなこと言ってたっけなぁ」とも思うのですが、言ってたんでしょう。やっぱりやりたいこととか実現したいことを、口に出して言うってとても大事だと思います。

それがすぐに実現できなくても、実現までだいぶ先が長そうに見えても、口に出していれば近づくもんなんだなぁと改めて思いました。

「夢は口に出せばかなう!!」と言っているラジオ番組があります。まさにそのとおり。

これからも、実現するかどうかは考えず、いろんな人にいろんなやりたいことを言って回ろうと思います。


 

徹底して継続して習慣にする

年末年始、いくつか良い読書ができました。
その中で、元青森山田高校サッカー部監督で現FC町田ゼルビア監督の黒田さんが言っていた、『チームのやるべきことを「徹底して継続して習慣にする」ことができるチームが強いチームだ』という言葉に大変感銘を受けました。まさに、強いチーム、強い組織はこれができている。

習慣になっているということは無意識に、当たり前にやっているということで、毎日のやるべきことを漏らさず続けてやることでこの境地に到達できます。これが社員みんなができるか。それよりも大事なのは、リーダーが、これができるようにチェックすることを徹底して継続できるか。やるべきことをやるほうも大事ですが、やらせるほうの徹底継続がもっと大事だと思いました。

なぜなら、「人間は弱いもの」であるから、やらせるほうがチェックしないとどんどんやらないほうに行ってしまう。そう書いていたのは株式会社キーエンスの本。キーエンスは人間を「性弱説」と捉え、人間の意志は弱いものだから、意志ではなく仕組みでやらせることが大事だと言っています。

おなじく人間は放っておくと弱いほうへ向かっていくと唱えるのが識学の安藤 広大さん。こちらも人間の意志や感情に頼らず仕組みで人を動かし、とにかく仕組化するといいと言っていました。

チームのやるべきことを、そのメンバーが徹底して継続できる仕組みをつくり、そこにリーダーが徹底してチェックできる仕組みをあわせ、2つの仕組みを愚直に継続している中で自然に習慣になる。年末年始に読んだことをまとめると、これが強いチーム、強い組織をつくるコツなのかなと思います。

チームのやるべきことを「徹底して継続して習慣にする」ことができるか?

この1年のテーマです。

雑誌『経済界』に「注目企業」として掲載されました。

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経営はカレーだと思う

先日の社員総会で、スリランカに海外研修に行っていた社員からカレーの話を聞いたときに、「経営ってカレーみたいなもんだな」と思いました。

スリランカのカレーは、肉と野菜だけでなく魚、豆も入っています。肉の種類も違うし、味も辛さも、店や家によって違います。白いライス、黄色いライス、食べ方もいろいろです。

きっと「スリランカの正しいカレーはどれだ?」と言われると、スリランカの人は困るでしょう。どれも正しいカレーなので。

経営をしているとどうしても、他社の事例や本の理論を仕入れて、「正しい解」「正しい理論」を求めてしまいますが、それは正しいカレーを求めるようなもの。どれも正しい解なのです。

一橋大学大学院の楠木 建さんは「経営には特殊解しかない。一般解はない。」と言っています。
カレーってまさに特殊解しかない。みんな同じカレーを作っているようで、全く同じカレーというのは存在しません。

店で食べたうまいカレーをまねても、自分のうちで作ったら味は変わります。そっくりそのまま同じカレーはできません。経営も、他社の事例をみていいなと思っても、それをそっくりそのまままねても、同じようにはなりません。

それより、「自分のカレーが一番うまい」と信じて、その味を磨くことに力をいれたほうがいいんじゃないかと思います。自分のカレーをもっとおいしくするには何を加えて、何を変えて、どんな味付けをするといいのか?

「自分のうちのカレーが一番おいしい」とどこの家も思うように、私もうちのカレーが一番おいしいと胸を張れるように経営を追求していきたいと思います。