この記事についてaiに評価してもらいました
「異動したい」
「別の仕事に挑戦したい」
「管理職を外れたい」
こうした希望を上司に伝えるとき、多くの人は自分の思いを説明しようとする。
一方で元の記事は、「自分の希望だけを語っても上司は動かない」と主張する。そして、「上司が動きたくなるストーリーを作れ」と説明している。
この指摘は半分正しい。
しかし、本質的には少し説明がずれている。
なぜなら上司が動く理由は、ストーリーに感動したからでも、説得されたからでもないからである。
上司は意思決定が可能になったから動くのである。
■上司は部下の希望を評価しているわけではない
例えば部下が、
「異動したい」
と言ったとする。
これは部下にとっては重要な話である。
しかし上司からすると、それだけでは判断できない。
なぜなら、
異動したい
という言葉は、
部下が望む未来状態
を表しているだけだからである。
上司が知りたいのは、
その変化によって何が起きるのか
である。
例えば、
異動
↓
複数部署経験を獲得する
↓
部署間連携が改善する
↓
組織能力が向上する
という経路が示されれば、
上司は評価できる。
つまり上司は、
部下の希望
を評価しているのではない。
その希望によって、
どんな状態が成立するのか
を評価しているのである。
■ストーリーではなく成立仮説経路である
元の記事は、
ストーリーを作れ
と説明する。
しかし実際に上司が見ているのはストーリーではない。
成立仮説経路である。
例えば、
異動
↓
成長
↓
成果向上
という経路が成立すると思えば賛成する。
一方で、
異動
↓
戦力低下
↓
目標未達
という経路が成立すると思えば反対する。
つまり上司が判断しているのは、
話のうまさ
ではない。
どの経路が成立するか
なのである。
ストーリーという言葉は、この重要な違いを曖昧にしてしまう。
■「会社メリットを語れ」も少し雑である
記事では、
会社にとってのメリットを示せ
と繰り返し述べられている。
しかし現実には、
会社
という単一主体は存在しない。
社長は市場制約を扱う。
事業責任者は事業制約を扱う。
部長は組織制約を扱う。
課長は業務制約を扱う。
担当者は作業制約を扱う。
社長から見れば全社最適かもしれない。
部長から見れば戦力流出かもしれない。
課長から見れば引継ぎ負荷かもしれない。
同じ異動であっても、
誰が意思決定するかによって評価は変わる。
つまり重要なのは、
会社にとってどうか
ではない。
相手が管理している制約の中で、
どんな経路が成立するのか
なのである。
■本当に重要なのは対象主体理解である
元の記事を読むと、
ストーリー作り
が重要なように見える。
しかし実際には順番が逆である。
先に必要なのは、
上司を理解すること
である。
上司は何を成果と考えているのか。
上司はどの評価主体から評価されているのか。
上司はどんな制約を管理しているのか。
上司はどんな成立仮説を持っているのか。
これらを理解しなければ、
どんな経路を提示すればよいか分からない。
つまり、
対象主体理解
↓
予測
↓
経路設計
が先なのである。
ストーリー作りは、その結果として出てくる。
■未完成な提案が有効な理由
記事は、
未完成な提案の方が良い
と説明している。
これは現象としては正しい。
しかし理由が浅い。
本質は、
上司が提案形成に参加できるからである。
完成品を持っていくと、
部下の案
になる。
一方で、
「この方向で考えているのですがどう思いますか」
という形で持ち込むと、
上司が設計に参加する。
すると、
部下の案
から
共同で形成した案
へ変わる。
未完成だから良いのではない。
意思決定形成を共有できるから良いのである。
■小さく始めるのは説得術ではない
記事では、
兼務
プロジェクト参加
面談設定
などの段階的提案が勧められている。
これは説得テクニックではない。
仮説検証コストを下げているのである。
例えば、
いきなり異動
は大きな賭けになる。
しかし、
兼務
↓
プロジェクト参加
↓
部分異動
なら小さく試せる。
つまり、
小さく始めろ
ではない。
成立仮説を低コストで検証できる形にしろ
なのである。
■なぜストーリーが有効に見えるのか
ここまで整理すると、
ストーリーそのものが重要なのではないことが分かる。
では、なぜストーリーが有効に見えるのだろうか。
それは、
対象主体理解
↓
予測
↓
経路設計
↓
意思決定可能化
という流れが起きているからである。
まず、
相手がどんな制約を管理しているかを理解する。
次に、
相手がどんな経路を受け入れそうかを予測する。
そのうえで、
自分の希望を、その経路として表現する。
すると相手は、
採用するか棄却するか
を判断できるようになる。
つまり、
ストーリー
とは本質ではない。
意思決定可能化の結果として現れる表現形式に過ぎないのである。
■まとめ
元の記事は、
「やりたいことを伝えればよい」
という自己実現論よりは現実的である。
組織には意思決定があり、その意思決定には相手側の論理が存在することを認識しているからである。
しかし説明原理としては曖昧である。
本当に起きているのは、
上司が動くストーリー作り
ではない。
対象主体理解
↓
予測
↓
経路設計
↓
意思決定可能化
である。
自分が望む未来状態を、
相手が管理している制約の中で、
どのような望ましい状態につながるのかを、
相手が意思決定可能な成立仮説経路として表現する。
その結果として、
上司が動くように見えるのである。
その意味でこの記事は、
上司を動かすコミュニケーション論ではなく、
組織における意思決定可能化の技術として読み直した方が、本質が見えやすくなる。