この記事についてaiに評価してもらいました
部下への共感は大切である。
近年のマネジメント論では、部下の感情に寄り添うことや、本音を引き出すことの重要性が繰り返し語られている。
今回の記事も同様の立場を取っている。
感情に巻き込まれる情動的共感ではなく、相手を客観的に理解する認知的共感が重要であり、そのためには部下の無意識の変化を観察するべきだという主張である。
方向性としては間違っていない。
しかし、マネジメント論として見ると、重要な部分が抜け落ちている。
それは、「観察した後に何を分析し、どう支援するのか」が説明されていないことである。
■本当に分析すべきなのは何か
記事では、本音を引き出すことの重要性が語られている。
しかし、マネジメントの目的は本音を知ることではない。
組織として必要な行動が成立することである。
例えば、
報告する
相談する
提案する
確認する
改善する
といった行動である。
行動は感情から直接生まれるわけではない。
組織で必要な行動が成立するためには複数の条件がある。
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = 行動の必要性を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 実行した結果として良い結果が返ると思えるか。
マネジメントで本当に分析すべきなのは、本音ではなく、この行動成立条件なのである。
■本音という言葉は分析単位として粗すぎる
例えば、部下が問題を報告しないとする。
記事の考え方では、
本音を聞く
↓
問題が見える
という流れになる。
しかし実際には、
なぜ報告しないのか
を分析しなければならない。
想起が崩れているなら、問題が起きたときに報告を思い出せないかもしれない。
理解が崩れているなら、どの段階で報告すればよいか分からないかもしれない。
納得が崩れているなら、自分で解決すべきだと思っているかもしれない。
実行可能が崩れているなら、忙しくて報告する余裕がないかもしれない。
評価期待が崩れているなら、報告すると不利になると思っているかもしれない。
これらは全く異なる問題であり、必要な支援も異なる。
ところが「本音」という言葉でまとめてしまうと、その違いが見えなくなる。
本音は問題の原因そのものではない。
行動成立条件が崩れている手掛かりに過ぎないのである。
■観察は情報収集であって原因分析ではない
記事の中心的な提案は、
声が大きくなる
同じ言葉を繰り返す
身振り手振りが増える
といった変化を観察しようというものである。
これは間違いではない。
しかし、観察によって分かるのは、
「何か重要な反応があった」
という事実だけである。
例えば、
異動の話になると急に熱量が上がる。
この情報だけでは、
成長機会への不満なのか。
人間関係への不満なのか。
評価への不満なのか。
仕事内容への不満なのか。
まだ分からない。
観察は情報収集である。
問題分析ではない。
ところが記事では、
観察
↓
本音発見
↓
問題発見
がほぼ同じものとして扱われている。
ここに理論的な飛躍がある。
■認知的共感よりも重要なのは原因分析である
記事は認知的共感の重要性を語っている。
しかし実際に説明されている内容の多くは観察技術である。
観察そのものは重要である。
だが、マネジメントで本当に重要なのはその先である。
観察する。
↓
行動成立条件のどこが崩れているか仮説を立てる。
↓
原因を分析する。
↓
支援を設計する。
↓
行動が変わる。
この流れが必要になる。
例えば、
理解が崩れているなら基準を明確化する。
納得が崩れているなら目的を説明する。
実行可能が崩れているなら業務負荷を調整する。
評価期待が崩れているなら評価基準や反応を変える。
ここまで進んで初めてマネジメントになる。
■共感は目的ではなく手段である
この記事の価値は、
感情に巻き込まれるだけでは不十分である
という点を指摘したことである。
また、
表面的な言葉だけでなく、相手の変化を観察しよう
という提案にも意味がある。
しかし、そこで止まってしまうと、単なるコミュニケーション論になってしまう。
マネジメントの目的は理解ではない。
必要な行動を成立させることである。
観察はそのための情報収集であり、共感はそのための手段である。
重要なのは、本音を知ることではない。
その情報を使って、なぜ行動が成立しないのかを分析し、どう支援すれば行動が変わるのかを設計することである。
共感が重要なのではない。
共感によって得た情報を使い、行動成立条件を改善できることが重要なのである。