この記事についてaiに評価してもらいました
「役割に徹すれば、ハッキリ言えるようになる」
「方針はトップダウン、方法はボトムアップ」
「顧客への思いを示せば、人はついてくる」
一見すると納得しやすいリーダー論である。しかし、本当にこれらがリーダーシップの本質なのだろうか。
本記事は、リーダーの振る舞いを分かりやすく整理している一方で、その振る舞いがなぜ有効なのかという原理までは説明できていない。
■「役割」が人を変えるのではない
記事では、
役割に徹する。
↓
ハッキリ言えるようになる。
という主張が展開されている。
しかし、実際に変化しているのは「役割」そのものではない。
役割を持つことによって変化するのは、
何を目的とするのか。
何を優先するのか。
何を評価基準にするのか。
どこまで責任を負うのか。
といった意思決定ルールである。
例えば、「顧客の期待を超えることが経営者の役割である」と考えるなら、顧客価値を著しく下げる選択肢は最初から候補から外れる。
つまり、
役割。
↓
意思決定ルールが定まる。
↓
選択肢が絞られる。
↓
判断しやすくなる。
という構造なのである。
記事は、「役割」という言葉で説明を止めてしまっているため、なぜ役割が行動を変えるのかという原理が抜け落ちている。
■「方針はトップダウン、方法はボトムアップ」は原理ではなく結果である
記事では、
方針はトップダウン。
方法はボトムアップ。
という組み合わせをリーダーシップの原則としている。
しかし、この組み合わせ自体は原理ではない。
まず考えるべきなのは、「制約」とは何かである。
制約とは、
主体が実現したい状態の成立を阻害している要因
である。
そして、制約を処理するとは、
制約によって未成立になっている成立条件を成立させるための操作を行うこと
である。
例えば、
時間が足りない。
という制約であれば、
人員を増やす。
業務を減らす。
優先順位を変更する。
システム化する。
といった複数の処理方法がある。
つまり、制約を処理するとは、制約そのものを消すことではなく、実現したい状態が成立するように操作することである。
この視点に立つと、本来問うべきなのは、
どの意思決定を、
どの主体が行うことが、
その制約を最も適切に処理できるのか
である。
例えば、
市場戦略は経営者が決めることが多い。
営業手法は営業担当が決めることが多い。
技術方式はエンジニアが決めることが多い。
業務改善は現場が決めることが多い。
この違いは、
方針だから。
方法だから。
という分類から生まれているわけではない。
その制約を誰が最も認識できるのか。
その制約を誰が最も処理できるのか。
によって決まるのである。
さらに重要なのは、
制約を認識する主体
と
制約を処理する主体
は一致しないことも多いという点である。
例えば、
営業担当が顧客ニーズの変化を認識し、経営者が事業戦略を変更する。
経営者が品質方針を示し、現場が具体的な改善方法を決める。
経営者が市場変化を認識し、自ら戦略を変更する。
現場が問題を認識し、自ら改善する。
これは、それぞれ
現場が認識し、経営が処理する。
経営が認識し、現場が処理する。
経営が認識し、経営が処理する。
現場が認識し、現場が処理する。
という異なる意思決定構造になっている。
つまり、意思決定構造は、
誰が制約を認識するのか。
誰が制約を処理するのか。
という二軸によって決まる。
その結果として、
トップダウン。
ボトムアップ。
両者を組み合わせた意思決定。
が生まれるのである。
したがって、
「方針はトップダウン、方法はボトムアップ」
という記事の主張は、多様な意思決定構造の中の一つを経験則として述べているにすぎない。
なぜその組み合わせが有効なのか。
どのような状況では逆になるのか。
どのような組み合わせが存在するのか。
という原理まで説明できていないことが、本記事の限界である。
■「共感される」と「人がついてくる」は同じではない
記事では、
顧客への思い。
社会貢献。
人間性。
があるリーダーには人がついてくるとしている。
しかし、本当に人は共感だけでついていくのだろうか。
例えば、
理念には共感する。
しかし、その人の判断には従えない。
ということは珍しくない。
逆に、
理念にはそれほど共感しなくても、
毎回適切な判断を行い、
責任を引き受け、
問題を解決してくれる人には、
人は自然と判断を委ねる。
つまり、
共感されること。
人がついてくること。
は同じではない。
人がついてくるとは、その人に判断を委ねるという関係が成立することである。
その関係が成立するのは、
問題を解決できる。
適切な優先順位を決められる。
必要な責任を引き受ける。
複数主体の利害を調整できる。
と評価されるからである。
記事は、
共感。
顧客志向。
社会貢献。
を、人がついてくる主な理由として説明している。
しかし、それらは人がその人物を好意的に評価する要因ではあっても、その人に判断を委ねる理由を十分に説明しているとは言えない。
■社会貢献は時代背景であってリーダーシップの原理ではない
記事では、
最近の若者は社会貢献を重視するようになった。
だから、自分軸だけではなく社会軸も示すリーダーが望ましい。
としている。
確かに、時代によって人々が重視する価値観は変化する。
しかし、それはリーダーシップの原理ではない。
社会貢献を重視する人が増えれば、社会貢献を語るリーダーは共感を得やすくなる。
一方で、別の時代には給与や専門性、働き方が重視されるかもしれない。
つまり、ここで述べられているのは時代背景であって、人がなぜリーダーについていくのかという普遍的な説明ではない。
■リーダー論の本質は「人格」ではなく「意思決定」にある
本記事は、
役割。
トップダウン。
顧客志向。
社会貢献。
共感。
といった概念を通して、望ましいリーダー像を描いている。
しかし、それらはいずれもリーダーの姿勢や人格に関する議論である。
一方、リーダーシップの本質は、
どの制約を、
誰が認識し、
誰が処理するのか
という意思決定構造を設計することにある。
その結果として、
誰がどの意思決定を担うのかが決まり、
人はその判断を受け入れ、
最終的に「人がついてくる」という関係が成立する。
つまり、記事は「共感されるリーダー」の特徴は説明している。しかし、「なぜその人が意思決定主体として受け入れられるのか」という原理までは説明できていない。
そのため、紹介されている内容は納得感のある経験則ではあるものの、それらを統一的に説明するリーダーシップの原理には至っていないのである。