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「見通しがないと、人は判断できない。」
この考え方は、多くの人が経験的に納得できるものだろう。
たしかに、組織変更や人事異動、新しい方針などについて何も説明されなければ、不安になるのは自然である。
しかし、この説明だけでは構造的な理解には至らない。
問題は「見通しがないこと」ではない。
何が未確定になり、その結果として何を判断できなくなっているのかが整理されていないのである。
■「見通しがない」は原因ではなく結果ラベルである
「見通しがない。」
これは便利な言葉だが、実際には多くの未確定状態をまとめた結果ラベルである。
例えば部下が知りたいのは、
異動はあるのか。
自分の担当業務は変わるのか。
評価基準は変わるのか。
何を準備すればよいのか。
いつ決まるのか。
である。
つまり、部下が必要としているのは漠然とした「見通し」ではない。
自分が判断するために必要な情報である。
「見通しがないから判断できない」のではない。
判断に必要な情報が未確定だから判断できないのである。
■本当に問題なのは「判断条件」が未確定になっていること
人は未来を知りたいから説明を求めるのではない。
現在、何をすべきか判断したいから説明を求めるのである。
例えば、
会社の方針が決まっていない。
評価基準が分からない。
誰が意思決定するのか分からない。
優先順位が示されていない。
これらはすべて判断条件が未確定な状態である。
判断条件が未確定であれば、
今動くべきか。
待つべきか。
準備すべきか。
他部署へ相談すべきか。
といった判断ができない。
つまり、説明が不足していること自体が問題なのではない。
部下が判断するために必要な条件が未確定になっていることが問題なのである。
■「説明する」が曖昧すぎる
「リーダーは説明することが重要である。」
この主張も、そのままでは実践につながらない。
なぜなら、「何を説明するのか」が定義されていないからである。
例えば説明すべき対象には、
現状。
問題。
原因。
制約。
方針。
優先順位。
判断基準。
未決定事項。
決定予定時期。
などがある。
これらは役割がまったく異なる。
重要なのは「説明すること」ではない。
部下が判断するために不足している情報を提供することである。
■途中経過が重要なのではない
「途中経過でも伝えることが安心感につながる。」
これもよく言われる。
しかし、途中経過そのものに価値があるわけではない。
価値があるのは、未確定状態を減らすことである。
例えば、
何が決まっているのか。
何が未決定なのか。
誰が決めるのか。
いつ決まる予定なのか。
それまで何をしておけばよいのか。
ここまで共有されれば、結論が出ていなくても部下は判断できる。
つまり、途中経過を伝えることが重要なのではない。
判断条件を明確にし、判断可能な状態を成立させることが重要なのである。
■判断できないと、行動も止まる
判断条件が未確定になると、最終的には行動にも影響が及ぶ。
社員の行動は、次の行動生成式で整理できる。
行動 = 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = 行動の意味や価値を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 実行した結果として評価や成果が返ると期待できるか。
今回のテーマで直接影響を受けるのは、理解、実行可能、評価期待である。
判断条件が未確定であれば、
何をすればよいか分からない。
今動いてよいか分からない。
動いた結果どう評価されるか分からない。
という状態になり、行動が止まる。
つまり、説明不足によって直接行動が止まるのではない。
判断条件が未確定になり、その結果として行動生成式の成立条件が崩れるのである。
■リーダーの役割は「説明する人」ではない
記事では、リーダーの役割を「状況を言葉にすること」とまとめている。
しかし、それでは役割の定義として浅い。
状態 = 主体が実現したい状態。
問題 = 実現したい状態と現状との差。
成立条件 = 状態が成立するために必要な条件。
制約 = 成立条件を未成立にしている要因。
リーダーは、他者が実現したい状態の成立条件を成立させる主体である。
そのために制約を処理し、部下が判断可能な状態をつくる。
説明は、そのための手段の一つにすぎない。
■本当に重要なのは「未来が見えること」ではない
除雪の事例が示している本質は、「未来が見えること」ではない。
主体は、未来状態を前提として現在の判断を行い、その判断に基づいて行動を選択している。
未来が未確定になれば、現在の判断も未確定になる。
だから人は説明を求めるのである。
この原理は、
人事異動。
組織変更。
経営方針。
プロジェクト管理。
システム開発。
など、あらゆる組織運営に共通している。
重要なのは、「説明不足は不安を生む」という経験則ではない。
部下が判断可能な状態を成立させることである。
そこまで捉えられて初めて、「説明する」という行為を構造的に理解したことになるのである。