この記事についてaiに評価してもらいました
「仕事の意味を伝えよう」
マネジメントに関する記事では、このような助言をよく見かける。
確かに、仕事の目的や顧客への影響を知ることで、部下が前向きになる場面は少なくない。しかし、「意味を伝えればやりがいが生まれる」という説明だけでは、現象の構造までは説明できていない。
本当に知るべきなのは、「なぜ行動が変わるのか」という原理である。
■「やりがい」が説明になっていない
記事では、
仕事の意味を理解する。
↓
やりがいを感じる。
↓
モチベーションが上がる。
という流れが前提になっている。
しかし、
やりがいとは何か。
モチベーションとは何か。
両者はどう違うのか。
は説明されていない。
そのため、「やりがい」という言葉が、現象を説明する概念ではなく、現象に名前を付けただけの心理ラベルになってしまっている。
「やりがいがあるから頑張る」という説明ではなく、「なぜ頑張ろうと思うようになったのか」を説明しなければ、行動の原理は見えてこない。
■実際に変化しているのは行動生成式の成立条件である
部下の行動は、次のような構造で説明できる。
行動
= 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
仕事の目的を説明したとき、本当に変化しているのは何だろうか。
理解 = この仕事が何につながるのか分かる。
納得 = この仕事を行う意味を受け入れられる。
評価期待 = この仕事を行えば、顧客や上司から評価や成果が返ってくると思える。
つまり、記事で紹介されている施策は、「やりがい」を直接生み出しているのではない。
部下の行動を成立させる条件を変化させているのである。
「やりがい」は、その結果として表れる心理状態に過ぎない。
■「仕事の意味」という言葉が曖昧である
記事では「仕事の意味」という言葉が繰り返し使われている。
しかし、
顧客への貢献なのか。
会社への貢献なのか。
売上への影響なのか。
自分の成長なのか。
評価につながることなのか。
は区別されていない。
例えば、同じ検品作業でも、
「不良品を防ぐ仕事」と受け取る人もいれば、
「顧客満足を支える仕事」と受け取る人もいる。
「品質管理の技術を身につける仕事」と考える人もいる。
どの状態を実現したいのかによって、「意味」は変わる。
「意味」という一つの言葉でまとめてしまうと、実際に何を伝えるべきなのかが曖昧になってしまう。
■説明と理解は別である
記事は、
目的を説明する。
↓
意味を理解する。
という成立仮説を置いている。
しかし、説明したからといって理解するとは限らない。
部下は、
その因果関係を信じているのか。
自分の仕事が本当に結果へ影響すると理解できたのか。
その目的自体を価値あるものと受け入れているのか。
によって受け止め方が変わる。
説明することと、理解や納得が成立することは別である。
この区別がないため、記事では「説明すれば伝わる」という単純な構造になってしまっている。
■部下ごとの違いが考慮されていない
記事では、顧客からの感謝を伝えることが有効だとしている。
もちろん、それで意欲が高まる人もいる。
しかし、
顧客からの評価を重視する人。
上司からの評価を重視する人。
給与を重視する人。
技術の成長を重視する人。
昇進を重視する人。
では、評価主体も評価基準も異なる。
つまり、部下ごとに実現したい状態は違う。
誰に対しても同じ「意味付け」が有効になるとは限らないのである。
リーダーには、相手が何を評価して行動している主体なのかを理解することが求められる。
■リーダーの仕事は「意味付け」ではない
この記事は、リーダーの役割を「仕事に意味を与えること」として描いている。
しかし、リーダーの本来の役割は、それだけではない。
リーダーとは、他者が実現したい状態の成立条件を成立させる主体である。
そのためには、
必要な情報を集める。
優先順位を決める。
権限を与える。
関係部署を調整する。
判断を行う。
評価を返す。
など、多様な制約処理が必要になる。
仕事の意味を伝えることは、その一つの手段に過ぎない。
■まとめ
元の記事は、現場で実践しやすいマネジメントの工夫を紹介している点では有益である。
しかし、その説明は「やりがい」「意味」「モチベーション」といった心理ラベルに依存しており、なぜ部下の行動が変化するのかという原理までは説明できていない。
本質は、リーダーが部下の行動生成式の成立条件、特に理解・納得・評価期待を操作しているという点にある。
「やりがいをつくる」という表現は、その結果として生じる心理状態を述べているに過ぎない。
重要なのは、心理状態に名前を付けることではなく、どの成立条件を変えれば行動が変わるのかという構造を理解することである。