この記事についてaiに評価してもらいました
「Googleでは何でも言える文化がある。」
この記事では、そのような組織文化が紹介されている。
部下が上司に厳しい意見を伝える。
必要であれば上司を飛び越えてさらに上位のマネジャーへ伝える。
マネジャーは部下から評価され、その結果が人事評価にも反映される。
確かに興味深い制度である。
しかし、本当に重要なのは、「Googleには何でも言える文化がある」という事実ではない。
もっと重要なのは、
なぜ人は言えるようになるのか。
その原理である。
この記事はGoogleで実践されている制度や経験を数多く紹介している。一方で、それらがなぜ機能するのかという構造までは説明していない。
■文化は原因ではなく、結果である
記事では、「何でも言える文化」が繰り返し語られる。
しかし、文化という言葉だけでは、他の組織は再現できない。
重要なのは、「発言する」という一つの行動が、どのような条件で成立するかである。
行動生成式では、行動は次の成立条件によって決まる。
行動＝機会 × 想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待
つまり、「発言する」という行動も例外ではない。
発言する場面があるのか。
何を伝えればよいか理解しているのか。
伝える意味を受け入れているのか。
自分でも発言できると認識しているのか。
発言しても不利益にならず、適切に扱われると期待できるのか。
これらが成立した結果として発言が生まれる。
その状態が継続した結果を、人は「何でも言える文化」と呼んでいるに過ぎない。
つまり、文化は原因ではなく、行動が積み重なった結果なのである。
■制度は文化を作るのではない。行動の成立条件を支援する
記事では、
スキップレベルで上司を飛び越えて意見を言える。
マネジャー評価に部下の評価が反映される。
嫌なら社内異動できる。
といった制度が紹介されている。
これらを「Google文化」と表現してしまうと、本質を見失う。
制度そのものが価値なのではない。
制度が行動生成式のどの成立条件を改善しているかが重要なのである。
例えば、部下が安心して意見を言える制度は、「発言しても不利益にならない」という評価期待を高める。
異動制度は、「この上司しか選択肢がない」という制約を緩和し、実行可能や評価期待へ影響を与える。
つまり、制度とは文化を直接作るものではなく、行動の成立条件を支援するための手段なのである。
■「言語化経験が少ないから言えない」という説明では足りない
記事では、「言えない人は言語化経験が少ない」と述べられている。
これは一つの可能性ではある。
しかし、それだけで発言できない理由を説明することはできない。
例えば、
言っても変わらないと思っている。
言えば評価が下がると思っている。
面倒な人と思われたくない。
何を言えばよいか分からない。
これらもすべて発言を妨げる理由になり得る。
つまり、「言えない」という一つの現象にも、複数の成立条件が存在する。
行動生成式の強みは、「言えない人」と一括りにするのではなく、どの成立条件が阻害されているのかを構造的に特定できることである。
■フィードバックが重要なのではない。何を変えるフィードバックなのかが重要である
記事では、成長する人ほどフィードバックを好み、すぐに改善へ移すことが紹介されている。
これは実務上、多くの組織でも観察される現象である。
しかし、ここでも「なぜ」が説明されていない。
フィードバックとは、「良いことを伝える」「悪いことを伝える」ことではない。
本人が持っている成立仮説を更新し、次の行動を変えるための操作である。
成立仮説とは、「こうすれば目的の状態が実現するはずだ」という主体の認識である。
例えば、ある社員が、「会議では若手は発言しない方が評価される」という成立仮説を持っていたとする。この成立仮説を持っていれば、会議で発言するという行動は生成されにくい。
そこで上司が、「この会議では課題を早く見つけることを重視している。立場に関係なく意見を出してほしい」とフィードバックしたとする。
このフィードバックによって、「発言しない方が評価される」という成立仮説が、「課題を見つけるためには発言した方が評価される」という成立仮説へ更新されれば、発言する意味への納得や、発言しても大丈夫だという評価期待が改善される。その結果として、会議で発言するという行動が生成される。
つまり、フィードバックの本質は情報を伝えることではない。相手が持っている成立仮説を更新し、行動を成立させる条件を改善することなのである。
■「変われる人」を評価するだけでは、組織は変わらない
記事では、「最も変われる人がマネジャーになった」という話が紹介されている。
確かに、変化し続ける人材は組織にとって重要である。
しかし、「変われる人が優秀である」と結論付けるだけでは、組織運営としては不十分である。
重要なのは、
なぜ変われるのか。
なぜ変われないのか。
その違いを説明できることである。
行動生成式では、変化とは資質ではない。
改善行動を支える成立条件が満たされ、成立仮説が更新された結果として現れる行動である。
つまり、変われない人を能力不足で終わらせるのではなく、どの成立条件が変化を阻害しているのかを分析し、支援できるようになる。
ここに、経験談と理論の違いがある。
■経験則を原理へ変換して初めて再現できる
この記事には、多くの優れた実践が紹介されている。
率直な対話。
フィードバック。
1on1。
異動制度。
部下からの評価。
いずれも興味深い。
しかし、それらは「Googleではこうしていた」という経験則として語られている。
経験則だけでは、「自社では何を導入すればよいのか」「なぜそれが機能するのか」を判断できない。
必要なのは、制度や文化をそのまま真似することではない。
その制度が、どの行動の、どの成立条件を改善しているのかを理解することである。
経験を原理へ変換する。
そこまで踏み込んで初めて、「Googleだからできた話」は、「どの組織でも再現可能な設計原理」へと変わるのである。