この記事についてaiに評価してもらいました
部下の「大丈夫です」を鵜呑みにしてはいけない。
表情や声のトーンなどの非言語情報を観察し、言葉にならない感情に寄り添う。
今回の記事は、そのような「無意識への共感」の重要性を説いている。
確かに、言葉だけで部下の状態を判断するべきではない。
「大丈夫です」と言いながら、実際には困っている部下は存在する。
その意味で、非言語情報を観察するという主張自体には一定の妥当性がある。
しかし、この記事にはより本質的な問題がある。
それは、共感が重要かどうかではない。
共感がどのように成果につながるのかという成立仮説が十分に説明されていないことである。
■ 共感から成果までの成立仮説が粗い
記事の主張を整理すると次のようになる。
非言語サインに気づく
↓
無意識へ共感する
↓
安心感が生まれる
↓
信頼関係が形成される
↓
心理的安全性が高まる
↓
主体的な挑戦が増える
↓
チーム成果が高まる
つまり記事は、
共感
↓
信頼
↓
心理的安全性
↓
主体性
↓
成果
という成立仮説を置いている。
成立仮説 = ある状態が成立すると次の状態が成立するという仮説
である。
問題は、この成立仮説の多くが説明されていないことである。
例えば、
心理的安全性
↓
主体性
はなぜ成立するのだろうか。
さらに、
主体性
↓
成果
はなぜ成立するのだろうか。
主体的な行動が増えても、その方向が間違っていれば成果にはつながらない。
また、心理的安全性が高くても、
方針が分からない。
優先順位が分からない。
権限がない。
責任範囲が曖昧である。
完了条件が分からない。
判断基準がない。
のであれば行動は成立しない。
記事は成立仮説を提示しているが、その成立条件を説明していない。
そのため、
共感すると成果が出る
という印象だけが残り、なぜそうなるのかが分からなくなっている。
■ 部下が話さない理由の分析が粗い
記事では、
部下は不安を抱えている。
だから本音を話さない。
という説明になっている。
しかし、これは現象を単純化しすぎている。
社員の行動は、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
によって生じる。
相談しない理由も一つではない。
想起 = 相談することを思い出していない。
理解 = 何を相談すればよいか分からない。
納得 = 自分で解決するべきだと思っている。
実行可能 = 忙しくて相談する時間がない。
評価期待 = 相談すると不利になると思っている。
同じ「相談しない」でも原因は全く異なる。
ところが記事は、
不安
という単一要因で説明している。
そのため、相談行動がなぜ発生しないのかという構造が見えていない。
■ 上司に必要なのは共感ではなく状態推定である
記事は、
表情
視線
声のトーン
などを観察する重要性を語っている。
ここまでは妥当である。
しかし、その後の説明には飛躍がある。
上司が直接観測できるのは、
発言
表情
視線
姿勢
声のトーン
である。
一方、
不安
不満
怒り
疲労
悩み
は直接観測できない。
推定である。
本来は、
観測
↓
状態推定
↓
仮説形成
↓
対話による検証
という流れになる。
ところが記事は、
表情が曇る
↓
不安がある
という前提で話を進めている。
しかし実際には、
疲れているのかもしれない。
怒っているのかもしれない。
迷っているのかもしれない。
体調が悪いのかもしれない。
観測だけでは分からない。
非言語情報は重要である。
しかし、それは状態そのものではなく状態推定の材料である。
マネジャーに必要なのは、相手の内面を読む能力ではない。
観測された情報から複数の可能性を推定し、それを対話によって検証する能力である。
■ リーダーの仕事は制約を処理することである
さらに重要なのはその先である。
仮に部下が困っていることが分かったとしても、それだけでは成果は生まれない。
重要なのは、
何がその状態を生んでいるのか
である。
例えば部下が、
顧客への提案を成功させたい
と思っているとする。
しかし、
他部署の協力が必要である。
予算承認が必要である。
複数案件の優先順位が競合している。
のであれば、担当者だけでは処理できない。
このとき上司は、
関係部署との調整を行う。
必要な意思決定を行う。
優先順位を決定する。
ことで、担当者では扱えない制約を処理する。
その結果として、部下は提案を進められるようになる。
成果を出したい。
提案を成功させたい。
という状態が成立するためには、
情報。
権限。
協力体制。
優先順位。
などの成立条件が必要になる。
上司の役割は、それらの成立条件を未成立にしている制約を処理することである。
これは部下の行動にも当てはまる。
例えば、
問題が発生したら相談してほしい
という場面を考えてみる。
しかし部下が相談しないことがある。
そのとき重要なのは、
相談しない
という結果ではなく、
なぜ相談しないのか
である。
想起 = 相談することを思い出していない。
理解 = 何を相談すればよいか分からない。
納得 = 自分で解決するべきだと思っている。
実行可能 = 忙しくて相談する時間がない。
評価期待 = 相談すると不利になると思っている。
もし評価期待が崩れているなら、
相談しても怒られない。
相談した方が良い結果につながる。
という経験を設計する必要がある。
もし理解が崩れているなら、
どの段階で相談するべきかを明確にする必要がある。
つまり上司の仕事は、
相談しない部下を責めることではない。
相談行動の成立を阻害している制約を特定し、それを処理することである。
観察
↓
状態推定
↓
制約特定
↓
支援設計
↓
問題解決
という流れが必要になる。
ところが記事は、
観察
↓
共感
↓
安心感
で議論が終わっている。
しかし成果につながるためには、その先にある制約処理まで踏み込まなければならないのである。
■ 共感は成果を生む手段の一つに過ぎない
この記事を読むと、
共感
↓
成果
という印象を受ける。
しかし実際には、
共感だけで成果は生まれない。
共感によって相談しやすくなることはある。
相談が増えれば問題共有が増えることもある。
問題共有が増えれば制約発見が早くなることもある。
制約発見が早くなれば支援も早くなる。
その結果として成果が向上することはある。
つまり本来は、
共感
↓
相談
↓
問題共有
↓
制約発見
↓
支援
↓
問題解決
↓
成果
という経路を考える必要がある。
共感は重要である。
しかし、それは目的ではない。
状態推定のための手段であり、
制約発見のための手段であり、
支援設計のための手段であり、
問題解決のための手段である。
マネジャーに本当に求められるのは、部下の感情を理解する能力そのものではない。
部下が実現したい状態を捉え、その成立を阻害している制約を特定し、適切な支援を設計する能力である。
その意味でこの記事は、共感の重要性を語っているようでいて、実際には成果に至る成立仮説や制約処理の議論を大幅に省略してしまっているのである。