この記事についてaiに評価してもらいました
「部下には自己決定感を持たせるべきだ」
マネジメント論ではよく聞く話である。
実際、自分で決めた目標のほうがやる気が出る。自分で考えた施策のほうが実行しやすい。現場でもよく観察される現象であり、この記事もそこを出発点にしている。
自己申告目標を設定する。
提案制度を導入する。
1on1で意見を聞く。
こうした仕掛けによって「自分で決めた」という感覚を持たせれば主体性が高まるという主張である。
しかし、本当に効いているのは自己決定感なのだろうか。
■ 自己決定感は行動成立条件の一部にすぎない
記事の根底には、
「自己決定感を持つと、人は主体的に行動するようになる」
という因果についての仮説がある。
このような、
ある状態が成立すると、次に別の状態が成立する
という考え方を、ここでは成立仮説と呼ぶ。
記事は、
自己決定感
↓
主体的行動
という成立仮説を前提にしている。
これは現場感覚としてはかなり納得できる。
しかし実際の行動はもっと多くの条件によって成立している。
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = 行動の意味や価値を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 実行したときに評価や成果が返ると期待できるか。
この観点で見ると、自己決定感が作用しているのは主に納得である。
自分で決めた。
↓
納得する。
という関係である。
しかし納得だけでは行動は成立しない。
何をやればよいか分からないなら理解が崩れている。
忙しくて時間がないなら実行可能が崩れている。
やっても意味がないと思うなら評価期待が崩れている。
つまり、自己決定感は重要な要素ではあるが、行動全体を説明する変数ではない。
ところが記事は、自己決定感を中心に据えることで、行動成立条件の他の要素を見落としている。
■ 「自分で決めたから動く」のか、「理解したから動く」のか
記事の中では興味深いエピソードが紹介されている。
上司が提案したときには反対された。
しかし部下に考えさせた結果、同じ結論になった。
だから自己決定感が大事なのだという話である。
しかし別の解釈もできる。
部下は二週間かけて検討した。
選択肢を比較した。
背景を理解した。
なぜその結論になるのかを考えた。
その結果として納得したのかもしれない。
もしそうであるなら、
自分で決めた
↓
納得した
ではなく、
理解した
↓
納得した
なのである。
この違いは非常に大きい。
なぜなら、
自己決定感を高める施策
と
理解を深める施策
ではマネジメントの設計が全く変わるからである。
記事はその二つを区別していない。
■ 提案制度を作れば提案が出るわけではない
記事は提案制度を自己決定感を高める方法として紹介している。
しかし提案制度がある会社で提案が出ないことは珍しくない。
なぜか。
提案すること自体が一つの行動だからである。
提案する場面を思い出せるか。
何を提案すればよいか分かるか。
提案する価値を感じるか。
提案する時間があるか。
提案した結果が返ってくると思えるか。
これらが成立しなければ提案は発生しない。
つまり、
提案制度
↓
提案行動
ではない。
提案制度は機会を作っているにすぎない。
提案行動を成立させる条件が整って初めて提案が出るのである。
記事は制度設計には触れているが、行動成立条件の分析には踏み込めていない。
■ 任せるだけでは成長しない
記事後半では、
権限委譲
↓
成長
という主張が展開される。
これも経験則としては納得できる。
実際、任された仕事から学ぶことは多い。
しかし、
任せる
↓
成長
の間には重要な過程が存在する。
ここでいう成長とは、単に経験を積むことではない。
これまで同じに見えていたものの違いを識別できるようになり、より適切に状況を理解し、行動できるようになることである。
このような違いを識別できるようになることを、ここでは分化と呼ぶ。
例えば、
経験する。
↓
何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかの違いに気付く。
↓
なぜそうなったのかという因果についての仮説を持つ。
↓
次の行動で試してみる。
↓
結果を見て仮説を修正する。
↓
さらに細かい違いが見えるようになる。
という過程が起きる。
つまり、
経験
↓
分化
↓
成立仮説形成
↓
検証
↓
学習
↓
再分化
である。
任せることは経験機会を与えることにすぎない。
経験しただけでは成長しない。
失敗しても原因を考えなければ何も変わらない。
記事は「任せると育つ」と語るが、その背後にある学習過程は説明されていない。
■ 権限委譲は勇気の問題なのか
記事は、
上司が失敗を恐れる
↓
任せられない
という構図で説明している。
しかし本当にそうだろうか。
上司が実現したい状態は、
成果を維持すること
と
部下を育成すること
の両立である。
ここで考えるべきなのは制約である。
制約 = 主体が実現したい状態の成立を妨げている要因。
例えば、
売上を伸ばしたい。
↓
新規顧客が増えない。
なら、
新規顧客獲得不足
が制約かもしれない。
納期を守りたい。
↓
作業が遅れる。
なら、
スキル不足や業務フロー
が制約かもしれない。
そして役割によって扱う制約は異なる。
担当者は作業制約を扱う。例えば、作業手順やスキル不足である。
課長は業務制約を扱う。例えば、役割分担や進行管理である。
部長は組織制約を扱う。例えば、人員配置や組織構造である。
つまり権限委譲の本質は、
勇気を持つこと
ではなく、
どの制約なら部下が処理できるのか。
どの制約には支援が必要なのか。
を見極めることである。
記事は上司の心理に焦点を当てているが、制約設計の視点は弱い。
■ 「失敗は投資」で終わらせてよいのか
記事は、
取り返しがつくなら投資である
と主張する。
これは失敗を恐れる上司に対するメッセージとしては有効である。
しかし現実には、
どの状態に影響するのか。
影響範囲はどこまでか。
回復コストはいくらか。
予防策は何か。
事後対処は何か。
まで考える必要がある。
例えば、
顧客離反を招く失敗なのか。
一時的な売上低下なのか。
業務のやり直しで済むのか。
によって意味は全く変わる。
つまり重要なのは、
失敗か投資か
というラベルではなく、
どの制約にどの程度の影響を与えるのか
を分析することである。
記事は「失敗は投資である」という認識の転換を提案しているが、リスクの構造分析までは踏み込めていない。
■ まとめ
この記事は、
自己決定感を持たせる。
権限委譲する。
という実践的なマネジメント論としては十分に価値がある。
しかし、その説明は、
自己決定感
主体性
成長
失敗
投資
といった圧縮された言葉に依存している。
自己決定感は行動生成式の中では主に納得に作用する要素にすぎない。
また、権限委譲と成長の間には、
経験
↓
分化
↓
成立仮説形成
↓
検証
↓
学習
↓
再分化
という学習過程が存在する。
記事が観察している現象そのものは妥当である。
しかし、なぜその現象が起きるのかという原理までは十分に説明できていない。
そのため本記事は、優れた経験則として読むことはできるが、マネジメントの説明理論として見ると、まだ多くの成立条件が省略されているのである。