この記事についてaiに評価してもらいました
星野リゾートの星野社長のマネジメント手法として、
「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」
という考え方が紹介されることがある。
経営者が方向性を示し、現場が具体策を考える。
一見すると非常に合理的である。
実際、顧客と日々接しているのは現場であり、接客や業務改善の方法を最もよく知っているのも現場である。
その意味で、トップが全てを決める組織には限界があるという指摘は正しい。
しかし、この説明だけでは十分ではない。
なぜなら、
なぜ現場に任せるとうまくいくのか
という理由が説明されていないからである。
■「主役にする」は結果であって原因ではない
記事の中では、星野社長が現場に対して、
「で、どうしますか？」
と問い続ける場面が紹介されている。
そして社員は、
「社長は私たちを主役にしてくれる」
と語る。
確かに現場からするとそう感じるだろう。
しかし、この説明には重要な欠落がある。
「主役にする」は結果の説明であって、原因の説明ではないのである。
本当に考えなければならないのは、
なぜその結果として行動が生まれるのか
である。
社員の行動は、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
として考えることができる。
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = その行動の意味や価値を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 行動した結果として良い結果や評価が返ると思えるか。
星野社長の問いかけは、特に納得と評価期待を高めていると解釈できる。
自分で考えた施策だから納得できる。
自分で決めた施策だから成果との結び付きも感じやすい。
つまり、
問いかけ
↓
納得の向上
↓
評価期待の向上
↓
行動量の増加
という構造なのである。
ところが記事は、
「主役にしてくれる」
という感想で説明を終えてしまっている。
それではなぜ行動が生まれるのかが分からない。
■本当に重要なのは主体性ではなく、成立仮説の表出である
ここでさらに掘り下げてみたい。
組織の中では、同じ出来事を見ていても、人によって解釈が異なる。
なぜなら、それぞれが異なる成立仮説を持っているからである。
成立仮説 = ある状態が成立すると、次にどの状態が成立するかについての認識
例えばホテルの朝食に問題があるとする。
ある社員は、
料理の種類を増やす
↓
満足度が上がる
↓
口コミが増える
という成立仮説を持っているかもしれない。
別の社員は、
料理よりも待ち時間を短くする
↓
満足度が上がる
↓
リピート率が上がる
という成立仮説を持っているかもしれない。
経営者は、
満足度向上
↓
ブランド評価向上
↓
利益向上
という成立仮説を持っているかもしれない。
つまり、主体ごとに保持している成立仮説が異なるのである。
■成立仮説の違いは分化の違いから生まれる
では、なぜ主体ごとに異なる成立仮説を持つのだろうか。
その背景には分化がある。
分化 = 未区別だった条件差を識別できるようになること
例えば新人社員は、
「朝食の評判が悪い」
としか見えていない。
しかし経験を積んだ社員は、
料理の種類に問題がある。
料理の補充タイミングに問題がある。
会場導線に問題がある。
顧客層とメニュー構成が合っていない。
といった違いを識別できるようになる。
これが分化である。
経験
↓
学習
↓
分化
によって、見えていなかった条件差が見えるようになる。
そして条件差が見えるようになるほど、成立仮説も増える。
例えば、
導線を改善する
↓
混雑感が減る
↓
満足度が上がる
補充タイミングを改善する
↓
待ち時間が減る
↓
満足度が上がる
顧客層に合わせてメニューを変更する
↓
期待との一致が増える
↓
満足度が上がる
というように、現象を説明する成立仮説が豊かになる。
つまり、
分化 = 状態や条件差を識別する能力
成立仮説 = 状態と状態の成立関係を認識すること
なのである。
分化がなければ成立仮説は粗くなる。
成立仮説がなければ分化は単なる分類で終わる。
両者が組み合わさることで、
経験
↓
学習
↓
分化
↓
成立仮説ネットワークの形成
↓
対象主体理解
↓
予測
↓
操作
へ進むことができる。
■「で、どうしますか？」は成立仮説を表出させる問いである
この観点から見ると、
「で、どうしますか？」
という問いも違って見える。
それは主体性を引き出しているのではない。
現場社員が持っている成立仮説を表出させているのである。
例えば、
朝食満足度が低い
という問題があったとする。
すると、
メニューを増やせば改善する。
導線を改善すれば改善する。
接客方法を変えれば改善する。
様々な成立仮説が現場には存在している。
問いかけとは、それらを言語化し、表面化させる行為なのである。
つまり、
問い
↓
成立仮説の表出
↓
成立仮説の比較
↓
成立仮説の統合
↓
意思決定
というプロセスが起きているのである。
■「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」も原理ではない
記事の中心的な主張である、
「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」
も原理ではない。
本当に重要なのは、
誰が決めるか
ではなく、
どの主体がどの領域について分化しているか
である。
経営者は市場について分化している。
事業責任者は事業について分化している。
現場は顧客接点について分化している。
だから、
市場に関する意思決定は経営者が行う。
顧客接点に関する意思決定は現場が行う。
のである。
つまり、
トップだから決める
のではない。
その領域について最も多くの成立仮説を持っている主体だから決める
のである。
トップダウンかボトムアップかという議論は、その結果として現れる運営形態に過ぎない。
■1on1の問題も「聞く力」ではない
後半の記事では、1on1について語られている。
そして、
聞く力がない上司は1on1をやっても意味がない
と説明されている。
しかし、ここにも同じ問題がある。
例えば部下が、
「仕事がきついです」
と言ったとする。
そこで重要なのは、
仕事がきつい
という事実ではない。
部下が、
なぜ仕事がきついと考えているか
という成立仮説である。
例えば、
仕事量が多いからきつい。
優先順位が曖昧だからきつい。
スキル不足だからきつい。
他部署との調整が多いからきつい。
などである。
上司が行うべきことは、
観察する。
質問する。
成立仮説を推定する。
成立仮説を検証する。
ことである。
これは単なる傾聴ではない。
部下が保持している成立仮説を獲得する活動である。
ところが記事は、それらをすべて「聞く力」という言葉でまとめてしまっている。
そのため、本当に必要な能力が見えなくなっている。
■この記事が本当に扱っているテーマ
この記事は、
主体性
聞く力
ボトムアップ
をテーマにしているように見える。
しかし原理まで掘り下げると違う。
本当に扱っているのは、
異なる主体が保持している成立仮説ネットワークをどう統合し更新するか
という組織運営の問題である。
経営者は市場についての成立仮説を持っている。
現場は顧客についての成立仮説を持っている。
上司は組織運営についての成立仮説を持っている。
部下は業務についての成立仮説を持っている。
そして、それぞれの成立仮説の豊かさは、その領域における分化の深さによって決まる。
誰も全体を知ることはできない。
だから組織には、
各主体の成立仮説を表出させる仕組み。
成立仮説を比較する仕組み。
成立仮説を統合する仕組み。
実行結果によって成立仮説を更新する仕組み。
が必要になる。
星野社長の問いかけも、1on1も、そのための手段の一つに過ぎない。
ところが記事は、
「主役にする」
「聞く力」
「ボトムアップ」
という現象レベルの言葉で説明を終えている。
そのため実践例としては興味深いものの、組織運営の原理まで説明するには深さが不足しているのである。