この記事についてaiに評価してもらいました
星野リゾートの星野社長のマネジメント手法として、「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」という考え方が紹介されることがある。
確かに魅力的な考え方である。
経営者が目指す方向だけを示し、現場が具体策を考える。現場の知恵を活かしながら組織を動かすという意味では合理的である。
しかし、今回の記事には一つ大きな問題がある。
それは、「なぜそれが機能するのか」の説明が十分ではないことである。
記事では、星野社長が現場に対して「で、どうしますか？」と問い続け、最終的に社員から「こうしたい」という提案を引き出す場面が紹介される。
そして社員は、
「社長は私たちを主役にしてくれる」
と語る。
しかし、これは現象の説明にはなっていても、原因の説明にはなっていない。
本当に説明しなければならないのは、
なぜ主役になると人は動くのか
である。
■「主役にする」ではなく「行動が生まれる条件」が重要である
組織運営で本当に重要なのは、「主役にする」という感覚ではない。
重要なのは、社員が実際に行動するようになるかどうかである。
社員の行動は、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
として考えることができる。
ここでいう機会とは、その行動を行う場面や頻度である。
また、行動を左右する要素として次の五つがある。
想起 = その場面で行動を思い出せるか。
理解 = 何をすればよいか分かるか。
納得 = その行動の意味や価値を受け入れているか。
実行可能 = 実際に実行できる状態か。
評価期待 = 行動した結果として良い結果や評価が返ると思えるか。
例えば現場改善の提案であれば、
改善点に気付いた場面で提案を思い出せるか。
何を提案すればよいか分かるか。
提案する意味を感じているか。
提案する時間や機会があるか。
提案した結果として採用されたり評価されたりすると期待できるか。
によって行動量は変わる。
この観点から見ると、星野社長の問いかけが機能している理由は、「主役だから」ではなく、「納得」と「評価期待」が高まるからである。
自分で考えた施策だから納得できる。
自分で決めた施策だから成果との結び付きも感じやすい。
逆に、上司から一方的に命令された施策は、なぜやるのか理解できなかったり、成果が出ても自分の貢献だと感じられなかったりする。
つまり、
主役にする
↓
納得が高まる
↓
評価期待が高まる
↓
行動が増える
という構造なのである。
ところが記事は、「主役にする」という感情的な表現で止まってしまっている。
結果を語っているだけで、行動が発生する仕組みまでは説明できていない。
■「方針はトップダウン」という言葉は曖昧である
記事のもう一つの主張は、
「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」
である。
一見すると分かりやすい。
しかし実際の組織運営では、この表現だけでは不十分である。
なぜなら、「方針」とは何かが曖昧だからである。
現実の組織では、少なくとも方針、優先順位、予算、権限、責任、完了条件、判断基準などを決めなければならない。
例えば、
「顧客満足度を上げろ」
という方針だけを示されても現場は困る。
利益と顧客満足が衝突したらどちらを優先するのか。
リピーター獲得と客単価向上が衝突したらどちらを優先するのか。
その判断基準は誰が決めるのか。
ここが曖昧なままでは、現場は自由になるどころか混乱する。
本当に重要なのは、
何をトップが決めるのか。
何を現場に委ねるのか。
を明確に分けることである。
記事はその点を十分に説明していない。
■1on1の本当の問題は「聞く力」ではない
後半では1on1について語られている。
記事の主張は、
1on1は聞く力がないと失敗する
というものである。
しかし、この説明もやや表面的である。
なぜなら、社員は単に話を聞いてほしいわけではないからである。
社員が本当に見ているのは、
話した結果として何が変わるのか
である。
例えば部下が、
「人手が足りません」
と相談したとする。
上司が30分かけて丁寧に話を聞いたとしても、何も変わらなければ意味はない。
一方で、5分しか話を聞かなかったとしても、その後に業務分担が改善されれば部下は評価する。
つまり問題は、
聞くこと
ではない。
聞いた情報をどう扱うか
なのである。
記事は「聞く力」という言葉を繰り返しているが、本質は対応能力や意思決定能力にある。
■「聞く力」という言葉も曖昧である
さらに言えば、「聞く力」という言葉そのものが曖昧である。
例えば部下が、
「大丈夫です」
と言ったとする。
その言葉をそのまま受け取れば終わりである。
しかし実際には、
本当に大丈夫なのか。
困っているが言えないのか。
自分でも問題に気付いていないのか。
を見極めなければならない。
これは単なる傾聴ではない。
状態推定である。
観察し、質問し、仮説を立て、検証し、必要な対応を判断する。
本来のマネジメントはそこまで含んでいる。
ところが記事では、それらがすべて「聞く力」という言葉で一括りにされている。
その結果として、何を身につければよいのかが分からなくなっている。
■本当に重要なのは現場知識を活かす仕組みである
この記事は、
部下を主役にすること
聞く力を高めること
を強調している。
しかし本質はそこではない。
本当に重要なのは、
現場が持つ知識を組織の意思決定にどう取り込むか
という組織設計の問題である。
経営者はすべての現場情報を持つことはできない。
一方で現場は顧客や業務について最も多くの情報を持っている。
だからこそ、
現場情報を吸い上げる仕組み
意思決定へ反映する仕組み
実行結果を学習する仕組み
が必要になる。
星野リゾートの事例も、1on1の事例も、本質的には同じテーマを扱っている。
ところが記事は、
主役にする
聞く力
という情緒的な表現に終始している。
そのため、なぜそれらが有効なのかという因果構造までは十分に説明できていないのである。