この記事についてaiに評価してもらいました
「社員のために週休3日制度を導入した」
「誕生日休暇を作った」
こうした制度改革の話を聞くと、多くの人は「良い会社だ」と感じる。
実際、元の記事も、
リーダーの善意が部下の本音とズレることがある。
だから部下の立場で考えよう。
という主張をしている。
この問題提起自体は間違っていない。
しかし、この記事の説明は途中で止まっている。
なぜズレが起きるのか。
リーダーは何を理解しなければならないのか。
制度設計とは本来何を設計する行為なのか。
そこまで掘り下げられていない。
■「部下の本音を聞こう」は問題の半分しか見ていない
元の記事では、
週休3日制度を導入した。
しかし社員は、
「休みより給与を上げてほしい」
と思っていたかもしれない。
という例が紹介されている。
しかし、ここで考察が止まってしまっている。
なぜ給与を上げてほしいのか。
そこが掘られていない。
本来は、
発言
↓
要求
↓
課題
↓
実現したい状態
↓
制約
という階層が存在する。
例えば、
「給与を上げてほしい」
という発言の背後には、
- 子供の教育費を確保したい
- 住宅ローン負担を軽くしたい
- 将来不安を減らしたい
- 老後資金を準備したい
などが存在する。
逆に、
「休みがほしい」
という人もいる。
- 子育て時間を増やしたい
- 副業したい
- 趣味に時間を使いたい
- 介護に時間を使いたい
などの事情がある。
つまり、
給与が欲しいのか。
休日が欲しいのか。
という話ではない。
その人がどんな状態を実現したいのか。
どんな制約を抱えているのか。
そこを理解しなければ制度設計はできない。
元の記事は、
本音を聞こう
という結論に向かうが、
本当に必要なのは、
本音の背後の構造を理解すること
なのである。
■「次の次まで考える」では説明になっていない
元の記事は、
週休3日
↓
給与据え置き
↓
将来給与が上がりにくい
↓
生活が苦しくなる
という例を示し、
「次の次まで考えることが大切だ」
と説明している。
しかし、これは説明になっていない。
なぜなら、
その未来予測自体が一つの仮説だからである。
別の社員なら、
週休3日
↓
副業できる
↓
収入が増える
↓
生活が楽になる
かもしれない。
つまり重要なのは、
未来を想像すること
ではない。
どの主体が、
どんな状態を望み、
どんな制約を持ち、
どんな行動を取るのか
を推定することである。
制度設計とは予言ではない。
主体理解なのである。
元の記事は、
次の次まで考える
という言葉で終わっているが、
何をどう考えればよいのかという原理が抜け落ちている。
■「部下はどう思うか」という問い自体が危うい
元の記事には、もう一つ大きな問題がある。
それは、
部下はどう思うのか
という問い方である。
実際には、
若手独身社員。
子育て中の社員。
介護中の社員。
副業をしたい社員。
高収入を目指す社員。
それぞれが異なる目的を持っている。
週休3日に価値を感じる人もいれば、
給与増額を重視する人もいる。
つまり、
部下
という単一の主体は存在しない。
存在するのは、
異なる目的と制約を持つ複数の社員群
である。
にもかかわらず、
部下は何を望んでいるか
という形で議論してしまうと、
社員の多様性が消えてしまう。
本来は、
どの社員群が、
何を評価し、
何を負担と感じるのか
を考えなければならない。
元の記事は、
リーダー目線から部下目線へ
という話になっている。
しかし必要なのは、
部下目線になることではない。
社員群ごとの評価構造を理解することである。
■制度設計の目的は「喜ばせること」ではない
元の記事は、
社員が本当に喜ぶ職場づくり
という方向へ話が進んでいく。
しかしここにも危うさがある。
制度設計の目的は、
社員を喜ばせること
ではない。
組織成果を実現すること
である。
もちろん社員満足は重要である。
しかしそれは目的ではなく条件である。
例えば、
週休3日制度を導入したとして、
本来見るべきなのは、
- 採用率が上がるか
- 定着率が上がるか
- 生産性が上がるか
- 育成速度が上がるか
- 組織成果が向上するか
である。
なぜなら組織は行動によって成果を生み出すからである。
社員行動は、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
で表現できる。
想起 = その場面で行動を思い出せるか
理解 = 何をすればよいか分かるか
納得 = 行動の意味や価値を受け入れているか
実行可能 = 実際に実行できる状態か
評価期待 = 実行したときに評価や成果が返ると期待できるか
制度変更によって、
納得は上がるのか。
評価期待は上がるのか。
実行可能は上がるのか。
その結果として行動はどう変わるのか。
本来はそこまで見なければならない。
しかし元の記事は、
喜ぶかどうか
という感情の話で止まっている。
制度設計を心理論に矮小化してしまっているのである。
■本当に問うべきは「本音」ではなく「評価構造」である
元の記事は、
「部下のため」という思い込みを疑おう
という結論で終わる。
しかし本当に疑うべきなのは、
部下のためと思い込んでいること
ではない。
社員は何を評価するのかを理解したつもりになっていること
である。
給与を評価する人もいる。
時間を評価する人もいる。
成長機会を評価する人もいる。
安定を評価する人もいる。
制度設計とは、
本音探しではない。
人が何を実現したくて、
何に制約され、
何を評価し、
その結果どのような行動を取るのか
という評価構造を理解することである。
リーダーの善意が空回りする理由は、
部下の本音を聞いていないからではない。
人間の評価構造を理解しないまま制度を作っているからである。
元の記事は重要な問題を提起している。
しかし本当に掘るべきだったテーマは、
「本音を聞こう」ではなく、
「人は何を基準に制度を評価するのか」
だったのである。