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「部下が話しかけやすい上司になりましょう」
マネジメント論ではよく聞く話である。
実際、
「質問したら『そんなことも分からないのか』と言われた」
「提案したら『君の立場で言うことじゃない』と一蹴された」
という経験を持つ部下は少なくない。
その結果、
「もう相談するのはやめよう」
「黙って自分でやろう」
となる。
ここまでは間違っていない。
しかし、この手の議論には大きな問題がある。
それは、
「なぜ部下は相談するのか」
という本質的な問いが抜け落ちていることである。
■「話しかけにくさ」は原因なのか結果なのか
多くのマネジメント論では、
上司が偉そう
↓
話しかけにくい
↓
相談しない
という因果で説明される。
確かにそういうケースはある。
しかし現実には逆もある。
相談しても意味がない
↓
相談しなくなる
↓
話しかけにくいと感じる
である。
例えば、
相談しても何も決まらない。
相談しても支援が得られない。
相談しても責任だけ押し付けられる。
こうした経験を繰り返せば、その上司がどれだけ笑顔でも相談されなくなる。
つまり、
「話しかけにくさ」
は原因ではなく結果かもしれないのである。
■ 本来分析すべきは「相談行動」
この記事が扱っているのは、
上司と部下の関係
ではない。
相談という行動である。
ならば、
部下はなぜ相談するのか
を分析しなければならない。
社員の行動生成式で考えると、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
である。
相談も例外ではない。
相談しないという現象が起きているなら、
どの成立条件が崩れているのか
を考える必要がある。
■ 想起が崩れているかもしれない
困ったら上司に相談する。
これは当たり前のように見える。
しかし新人や異動者の中には、
そもそも相談するという選択肢を思い出せていない人もいる。
自分で抱え込むことが正しいと思っている人もいる。
この場合、
上司が優しいかどうかは関係ない。
問題は想起である。
■ 理解が崩れているかもしれない
何を相談してよいか分からないケースもある。
例えば、
「どこまで自分で考えればよいのか」
「まだ整理できていない状態で相談してよいのか」
が分からない。
この場合は理解の問題である。
どれだけ相談しやすい雰囲気を作っても改善しない。
■ 納得が崩れているかもしれない
相談する意味を感じていない人もいる。
「相談するくらいなら自分でやった方が早い」
「相談は甘えだ」
と考えている場合である。
この状態では相談行動は発生しない。
必要なのは、
相談することの価値
への納得である。
■ 実行可能が崩れているかもしれない
実務ではむしろこちらの方が多い。
上司が会議ばかり。
いつも電話中。
出張ばかり。
常に忙しそう。
この場合、
相談したくても相談できない。
問題は人格ではなく実行可能である。
話しかけやすい雰囲気だけでは解決しない。
■ 評価期待が崩れているかもしれない
もちろん、
「そんなことも分からないのか」
「君の立場で言うことじゃない」
という反応は大きな問題である。
これは評価期待を下げる。
相談すると怒られる。
相談すると評価が下がる。
そう思えば誰も相談しなくなる。
しかしここで重要なのは、
「対等な態度」
そのものではない。
相談という行動に対して、
どのような結果が返ってくるか
である。
相談すると支援が得られる。
相談すると問題が解決する。
相談すると前進できる。
こうした経験が積み重なると評価期待は上がる。
逆に、どれだけ笑顔でも相談して何も変わらないなら相談は減っていく。
■ 「上司が偉そう」という説明は浅い
話しかけにくさを、
上司が偉そうだから
だけで説明するのも危険である。
現実には、
忙しすぎる。
責任が重すぎる。
評価制度が減点主義。
失敗を許容できない。
意思決定権がない。
など様々な要因が存在する。
話しかけにくさは、
上司の人格だけで生まれるものではない。
組織構造や制度設計の結果として生まれることも多い。
■ 権限は「部下を守るための力」なのか
マネジメント論では、
権限は部下を守るために使うべきだ
という表現が好まれる。
価値観としては理解できる。
しかし権限の本質はもっと広い。
権限とは、
組織成果を実現するために意思決定できる範囲
である。
その中には、
資源配分する力。
優先順位を決める力。
責任を引き受ける力。
組織を防衛する力。
が含まれる。
部下を守ることはその一部である。
権限を美しい言葉で定義するだけでは、本質は見えない。
■ 「相談しやすい上司」より重要なもの
本当に重要なのは、
相談しやすい上司になること
ではない。
相談行動が成立する条件を設計することである。
相談しないという現象が起きたら、
想起 = 困ったときに相談を思い出せるか
理解 = 何を相談すればよいか分かるか
納得 = 相談する価値を感じているか
実行可能 = 実際に相談できる状態か
評価期待 = 相談した結果が良いものになると期待できるか
を確認する。
そうすると、
「上司が偉そうだから」
という単純な説明では捉えられなかった構造が見えてくる。
多くのマネジメント論は、
「話しかけやすい雰囲気を作ろう」
という道徳論で終わる。
しかし現実の組織で必要なのは道徳ではない。
行動がなぜ起きるのかを理解し、その成立条件を設計することである。
部下が相談しない理由は、上司が偉そうだからとは限らない。
本当に問うべきなのは、
「相談という行動は、なぜ成立しないのか」
なのである。