この記事についてaiに評価してもらいました
■ 「共感が大事」は本当だが、それだけでは部下は動かない
マネジメント論では「共感力」が重要だとよく言われる。
部下の気持ちに寄り添う。
感情を受け止める。
信頼関係を築く。
確かにこれらは重要である。
実際、部下の話を聞かずに一方的に指示を出す上司よりも、相手の話に耳を傾ける上司の方が良いマネジメントを行える可能性は高い。
しかし一方で、こんな疑問も残る。
共感した結果、何が変わるのだろうか。
部下の気持ちを理解したとして、それだけで部下が動くようになるのだろうか。
今回取り上げる記事は、
「感情に飲み込まれず、部下の無意識の変化を観察することが重要である」
と主張している。
この指摘自体は間違っていない。
むしろ多くのマネジャーが学ぶ価値のある内容である。
しかし、マネジメント論として見ると重要な部分が抜け落ちている。
この記事は「共感の落とし穴」を語っているようで、実際には「観察の話」で終わってしまっているのである。
■ 元の記事の主張は何か
元の記事の主張を要約すると、次のようになる。
共感は重要である
↓
しかし感情に同調しすぎてはいけない
↓
部下の無意識の変化を観察する
↓
そこから真の課題を発見する
↓
より良いマネジメントにつながる
というものである。
一見するともっともらしい。
実際、
感情に飲み込まれるな
という指摘自体は正しい。
また、
情動的共感
認知的共感
を区別する考え方も実務上は有益である。
しかし、マネジメント論として見ると、かなり重要な部分が抜け落ちている。
その結果、読者は「なるほど」と思うが、現場で何をすればよいのか分からない状態に陥る。
■ 共感が必要な理由が説明されていない
まず気になるのは、そもそも共感が何のために必要なのかが説明されていないことである。
元の記事では、
共感
↓
信頼関係
↓
良いマネジメント
という流れが暗黙の前提になっている。
しかし、これは現象を並べているだけである。
本来マネジメントの目的は、
部下の感情を理解すること
ではない。
部下の行動を成立させることである。
感情を理解した結果として何を実現したいのか。
そこが抜けている。
そのため読者は、
共感すること
自体が目的であるかのように受け取ってしまう。
■ 感情を見ているが、行動を見ていない
元の記事は終始、
感情
表情
声の変化
身振り
といったものに注目している。
しかしマネジメントで本当に知りたいのはそこではない。
例えば部下が、
「もう無理です」
と言ったとする。
そのとき知りたいのは、
落ち込んでいること
ではない。
なぜ動けなくなったのか
である。
社員の行動生成式で表現すると、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
である。
想起 = その場面で行動を思い出せるか
理解 = 何をすればよいか分かるか
納得 = 行動の意味や価値を受け入れているか
実行可能 = 実際に実行できる状態か
評価期待 = 実行したときに評価や成果が返ると期待できるか
部下の感情は、多くの場合これらのどこかが崩れた結果として現れる。
つまり、
感情
↓
行動成立条件の崩壊
という関係なのである。
ところが元の記事は感情そのものを見ている。
そのため、原因ではなく結果を観察しているだけになっている。
■ 「無意識の変化」に意味を与えすぎている
元の記事では、
声が大きくなる
目を見開く
身振りが激しくなる
などを重要なサインとして紹介している。
しかし、この説明には飛躍がある。
なぜなら、
変化が起きた
ことと、
何が起きたか分かった
ことは全く別だからである。
例えば、
急に声が大きくなった
という現象だけでも、
怒り
不安
自己防衛
強い信念
承認欲求
など様々な解釈が成立する。
観察できるのは現象だけである。
意味はまだ分からない。
ところが元の記事は、
変化が起きた
↓
重要テーマだ
という説明になっている。
これは説明としてかなり粗い。
本来は、
変化が起きた
↓
内部状態が変化した可能性がある
↓
何が起きているのか仮説を立てる
でなければならない。
■ 「真の課題」という便利な言葉で説明を止めている
元の記事では、
真の課題
という言葉が登場する。
しかし、この言葉は便利である一方で危険でもある。
なぜなら、
真の課題とは何か
が定義されていないからである。
例えば、
上司への不満
を語る部下がいたとする。
そのとき、
真の課題
とは何なのか。
評価期待の崩壊なのか。
納得の欠如なのか。
役割の曖昧さなのか。
権限不足なのか。
優先順位の不明確さなのか。
これらは全く異なる。
ところが「真の課題」という言葉を使うと、あたかも何か深いものを説明したように見えてしまう。
実際には何も特定していないのである。
■ 共感論で終わっており、介入論になっていない
元の記事の最大の問題はここである。
マネジメントとは本来、
人を理解する技術
ではない。
人に介入する技術である。
もちろん理解は必要である。
しかし理解は手段であって目的ではない。
ところが元の記事は、
観察しよう
変化を見よう
気づこう
というところで終わっている。
その先がない。
本来必要なのは、
観察
↓
仮説
↓
検証
↓
介入
である。
部下の感情を理解する。
表情の変化に気づく。
そこまでは良い。
しかしマネジャーが本当にやらなければならないのは、
どの行動成立条件が崩れているのか
を特定し、
それを改善することである。
ここまで到達して初めてマネジメントになる。
■ 共感の本質は感情への同調ではない
元の記事は、
情動的共感より認知的共感が重要だ
という方向に話を進めている。
これは間違いではない。
しかし、それでもまだ浅い。
なぜなら、
認知的共感とは何を認知することなのか
が説明されていないからである。
マネジメントで必要なのは、
相手が怒っていることを理解すること
ではない。
相手の行動生成構造を理解することである。
つまり、
感情
↓
どの行動成立条件が崩れているか
↓
何が原因で崩れたのか
を推定することである。
共感の本質は感情への同調ではない。
相手の内部構造の推定なのである。
■ 総評
元の記事は、
感情に飲み込まれるな
無意識の変化を観察しろ
という点では有益な内容を含んでいる。
しかし、その説明は終始、
心理学的な現象論
に留まっている。
観察の重要性は語られている。
だが、
なぜ観察するのか
何を特定したいのか
どう介入するのか
が語られていない。
その結果、
共感
↓
観察
までは説明できているが、
感情
↓
どの行動成立条件が崩れているか
↓
何が原因で崩れたのか
↓
どのように介入するか
というマネジメントの本質には到達していない。
つまりこの記事は、「共感の落とし穴」を語っているように見えて、実際には「観察の話」で終わっているのである。