この記事についてaiに評価してもらいました
「心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織を分けるのは、健全な衝突である」
近年よく見かける心理的安全性論の中でも、比較的分かりやすい主張である。
確かに、
「みんな仲がいい」
「誰も文句を言わない」
「雰囲気がいい」
だけでは組織は成長しない。
むしろ問題提起や改善提案が出なくなり、組織がゆっくりと弱っていくこともある。
その意味で、
心理的安全性＝仲良しクラブ
という誤解を批判している点は評価できる。
しかし、組織を実際に改善するという視点で見ると、この説明には重要な弱点がある。
■「健全な衝突」は原因ではなく結果である
元記事では、
心理的安全性が高い組織
↓
健全な衝突がある
という説明が繰り返されている。
しかし、ここには原因と結果の混同がある。
健全な衝突は、それ自体が原因ではない。
結果である。
例えば、
部下が問題を報告する。
部下が改善提案を出す。
部下が上司に異論を述べる。
こうした発言行動が起きた結果として、議論や衝突が生まれる。
構造としては、
発言
↓
健全な衝突
なのである。
ところが元記事では、
健全な衝突
↓
良い組織
という現象レベルで説明が終わっている。
そのため読者は、
「なるほど、健全な衝突が大事なのか」
とは理解できる。
しかし、
「では発言を増やすために何を変えればよいのか」
までは見えてこない。
■「言える・言えない」は説明になっていない
元記事では、
「上司も言える・部下も言える」
「上司は言える・部下は言えない」
「上司も言えない・部下も言えない」
という分類が登場する。
分かりやすい整理ではある。
しかし、これは現象を言い換えているだけである。
本当に知りたいのは、
なぜ言えないのか
だからだ。
例えば会議で部下が発言しないとする。
その理由は一つではない。
発言してよい場面だと思い出せていないのかもしれない。
何を発言すればよいか分からないのかもしれない。
発言しても意味がないと思っているのかもしれない。
忙しすぎて考える余裕がないのかもしれない。
発言すると損をすると感じているのかもしれない。
ところが元記事は、
発言しない
↓
心理的安全性が低い
という説明に近くなっている。
これでは原因分析として粗すぎる。
■発言行動はもっと分解しなければならない
社員の行動生成式で考えると、
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
となる。
発言も一つの行動である。
つまり、
発言しない
という現象があるなら、
どの条件が崩れているのかを見る必要がある。
想起 = 発言してよい場面だと思い出せていない
理解 = 何を言えばよいか分からない
納得 = 発言する意味を感じていない
実行可能 = 発言する余裕がない
評価期待 = 発言すると損をすると感じている
同じ「発言しない」でも原因は全く違う。
そして原因が違えば打ち手も変わる。
ところが元記事には、この視点がない。
そのため現象の説明に留まり、組織改善の説明になっていないのである。
■心理的安全性は万能変数ではない
元記事にはもう一つ大きな問題がある。
心理的安全性を過大評価していることである。
実際には、心理的安全性が影響するのは主に評価期待である。
例えば、
「失敗を報告しても怒られない」
「異論を言っても排除されない」
「問題提起しても評価が下がらない」
こうした状態は確かに重要である。
しかし、それだけで発言が増えるわけではない。
何を言えばよいか分からなければ発言できない。
発言する意味を感じなければ発言しない。
時間がなければ発言できない。
つまり、
心理的安全性
↓
発言
ではない。
心理的安全性
↓
評価期待向上
↓
発言確率向上
なのである。
元記事は心理的安全性を発言行動の中心原因のように扱っているが、実際には行動成立条件の一部に過ぎない。
■4分類は分かりやすいが実務では使いにくい
元記事の4分類は理解しやすい。
しかし管理職が本当に知りたいのは、
組織がどの象限にいるか
ではない。
何を改善すれば発言が増えるのか
である。
例えば、
新人が質問しない。
改善提案が出ない。
問題報告が上がらない。
このとき必要なのは4象限ではない。
想起
理解
納得
実行可能
評価期待
のどこが崩れているのかという診断である。
診断できなければ改善もできない。
その意味で4分類は現象整理には役立つが、組織改善には十分ではない。
■傾聴の説明も途中で止まっている
元記事後半では、
「言わない優しさではなく、聴く強さが必要だ」
と述べられている。
これは方向性としては正しい。
しかし、なぜ傾聴が効果を持つのかという説明が不足している。
傾聴は魔法ではない。
相手が、
「この人は話を聞いてくれる」
「言う意味がある」
と感じることで、
納得や評価期待が改善される。
その結果として発言が増える。
つまり、
傾聴
↓
納得向上
↓
評価期待向上
↓
発言増加
なのである。
ここまで説明できて初めて、傾聴がなぜ重要なのかが理解できる。
■本当に説明すべきだったこと
元記事は、
心理的安全性は仲良しクラブではない
という問題提起としては優れている。
しかし、その後の議論が現象語のまま進んでしまっている。
健全な衝突。
言える組織。
言えない組織。
ぬるま湯組織。
これらはすべて結果である。
本来説明すべきだったのは、
なぜ人が発言するのか
である。
組織が欲しいのは心理的安全性そのものではない。
必要な情報が流れること。
問題が早期に発見されること。
改善提案が出ること。
意思決定の質が高まることである。
そのために発言行動が必要になる。
そして発言行動を生み出すためには、
想起
理解
納得
実行可能
評価期待
という行動成立条件を設計しなければならない。
元記事の最大の弱点は、
「発言が多い組織」という結果を説明しているだけで、
「なぜ発言が生まれるのか」という原理まで降りられていないことである。
だから読者は、
「健全な衝突が大事なのは分かった」
とは思う。
しかし、
「明日から自分の組織をどう変えればよいのか」
までは見えてこないのである。