この記事についてaiに評価してもらいました
「相手を動かすための手法」「新しい報連相」「相互理解が重要」――。
近年、この種のコミュニケーション論を目にする機会は非常に増えている。
今回の記事も、方向性としては決して間違っていない。
相手を理解しようとする。 素直に聞く。 ケースバイケースで対応する。 顧客に学ぶ。 誤解を減らす。
こうした姿勢は、実務において確かに重要である。
しかし一方で、この記事には大きな問題がある。
それは、
「なぜそれで人が動くのか」
が構造化されていないことである。
つまり、
相手を動かす 報連相 誤解 理解 素直さ
といった重要概念が、ほとんど未定義のまま語られている。
結果として、全体が「良いことを言っている感じ」にはなるものの、実際に組織を操作可能なレベルまで落ちていない。
今回は、この「シン報連相」論を、行動生成式の観点から批判的に整理していく。
■ そもそも「相手を動かす」とは何か
今回の記事最大の問題はここである。
タイトルは「相手を動かすための手法」なのに、
「人間の行動は何で決まるのか」
が定義されていない。
つまり、行動生成モデルが存在していないのである。
しかし本来、組織コミュニケーションを考えるなら、まず必要なのはここである。
行動 = 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
変数定義を書くと、次のようになる。
機会： その行動を起こす場面が存在すること。
想起： その場面で、その行動を思い出せること。
理解： 何をすればよいか分かること。
納得： その行動に意味・価値を感じること。
実行可能： 時間・権限・能力・リソースなどが足りること。
評価期待： やれば評価・成果・承認・安全などが返ると期待できること。
つまり、人が動くとは、
「気持ちよく話せた」
ではなく、
行動成立条件が揃った
ということである。
ところが今回の記事では、
相手理解 柔軟なコミュニケーション 素直さ 誤解をなくす
などが並ぶが、それらがどの変数に作用しているのかが整理されていない。
このため、かなり現象論的になっている。
■ 「ケースバイケース」が浅い理由
記事では、
「相手や場面によって有効なコミュニケーションは違う」
と言っている。
方向性としては正しい。
しかし、問題は、
「何が違うのか」
が説明されていないことである。
本来、相手ごとに違うのは、
想起条件 理解条件 納得条件 実行可能条件 評価期待条件
である。
例えば同じ指示でも、ある人は「何をやればいいのか分からない」。
これは理解で止まっている。
別の人は「意味を感じない」。
これは納得で止まっている。
さらに別の人は「忙しすぎてできない」。
これは実行可能で止まっている。
あるいは、「やっても評価されない」と感じている人もいる。
これは評価期待で止まっている。
つまり本質は、
性格の違い キャラの違い
ではなく、
どの行動成立条件が詰まっているか
である。
しかし記事では、「タイプが違う」「ケースバイケース」という曖昧な表現に留まっている。
これでは、現場で再現可能な設計原理にはならない。
■ 「聞くこと」が重要なのは、謙虚だからではない
記事では、
若いうちは聞け。 分からないことは聞け。 顧客に聞け。
という話が繰り返される。
しかし、ここも説明が浅い。
なぜ「聞く」が重要なのか。
本質は、
他者の行動生成条件を観測するため
である。
例えば顧客理解とは、
どんな場面で 何を思い出し 何を理解し 何に納得し 何が障害になり 何を恐れ 何を評価しているか
を理解することである。
つまり「聞く」とは、
人格的に素直になること
ではなく、
他者の生成モデルを観測すること
である。
ところが記事では、これがリスペクト、素直さ、好印象といった人格論として説明されてしまっている。
これでは、なぜ「聞く」が強いのかが構造化されない。
■ 「TTP」の本質もズレている
記事では、
「尊敬する人を徹底的に真似しろ」
という話が出てくる。
しかし、ここもかなり表層的である。
本来、模倣が強いのは、
成功者の行動生成構造をコピーできる
からである。
つまり、真似すべきなのは結果ではない。
どの場面で動くか。 どんな情報を拾うか。 誰に相談するか。 どの順番で判断するか。 どこで確認するか。 何を基準に優先順位を決めるか。
こうした、
探索構造 接続構造 行動条件構造
を真似ることが重要なのである。
例えば、成果を出す営業は、単に「顧客に会う回数が多い」のではない。
どのタイミングで連絡し、どの変化を検知し、誰と接続し、どの情報を取りに行き、どの場面で提案を切り替えるかが違う。
つまり、行動接続構造が違うのである。
しかし記事では、「飲みに行く場所まで真似する」など、生活模倣に寄りすぎている。
本質は、
生活模倣
ではなく、
探索構造模倣
である。
■ 「組織問題のほとんどは誤解」は危険でもある
記事終盤では、
「組織問題のほとんどは誤解」
という話が出てくる。
これは半分正しく、半分危険である。
確かに、相互理解不足による摩擦は存在する。
しかし、組織問題の多くは、
誤解
ではなく、
構造未設計
である。
例えば、次のように整理できる。
権限未決定 → 実行可能低下
優先順位未決定 → 想起・実行可能低下
完了条件未決定 → 理解低下
責任未決定 → 評価期待低下
つまり問題は、
「気持ちが伝わっていない」
だけではない。
そもそも、
人が動ける条件が設計されていない
のである。
ここを「誤解」に還元してしまうと、構造問題を心理問題へ矮小化する危険がある。
これは近年のコミュニケーション論で非常によく起きている問題である。
■ マネジメントとは「良い関係作り」ではない
今回の記事全体を通して感じる最大の問題は、
「良いコミュニケーション」
という言葉で、
行動成立条件設計
が曖昧化されていることである。
しかし本来、マネジメントとは、仲良くすることではない。
本質は、
相手の行動成立条件を整備すること
である。
つまり、
どの場面で 何を想起させ 何を理解させ 何に納得させ 何を実行可能にし どんな評価期待を持たせるか
を設計することである。
もちろん、コミュニケーションは重要である。
しかし、コミュニケーションは目的ではない。
行動成立条件を操作するための手段
である。
ここが曖昧になると、
「ちゃんと話したのに動かない」
という状態が発生する。
実際には、
理解はしているが、実行可能性がない。
あるいは、
納得しているが、評価期待がない。
というケースが大量に存在するからである。
■ それでも、この文章に価値がある部分
一方で、この文章にも重要な感覚は含まれている。
特に重要なのは、
「自分の正しさを前提にしない」
という点である。
これは本質的には、
自分の生成モデルだけでは、他者行動を説明できない
という認識だからである。
また、
「顧客に聞け」
も、
現場の行動生成条件を観測しろ
という意味で捉えると、極めて重要である。
つまりこの記事は、
原理レベルでは浅い
一方で、
現場感覚としては重要な実践知に触れている
とも言える。
問題は、それを構造化できていないことなのである。
結果として、
「良い話」
にはなるが、
再現可能な組織操作理論
にはなっていない。
そこが、この「シン報連相」論の限界なのである。