この記事についてaiに評価してもらいました
「ちゃんと働いているのに評価されない」
そう感じたことがある人は多いだろう。
一日中席に座り、無駄話もせず、与えられた仕事を黙々とこなしている。それなのに、なぜか周囲から高く評価されるのは、頻繁に席を立ち、雑談をしている人だったりする。
この現象について、越川慎司氏は著書『会社から期待されている人の習慣115』の中で、評価される人ほど「非公式な情報交換」をしていると述べている。
自販機前での立ち話。
短時間の雑談。
会議では出てこない現場の温度感。
こうした非公式コミュニケーションが、意思決定の質を高めるというのである。
この指摘自体には、重要な観点が含まれている。
実際、組織では、
・誰が困っているか
・どこが遅れているか
・今どこに負荷が集中しているか
・どの案件が優先され始めているか
・誰が焦っているか
といった情報は、正式会議より先に非公式経路で流れることが多い。
その意味では、
「仕事 = 与えられたタスクを処理すること」
ではなく、
「組織状態の変化に適応すること」
だと考えるなら、情報接続量が重要になるのは自然である。
しかし、この記事には大きな問題がある。
それは、「立ち話」を原因として扱いすぎていることである。
■ 本質は「立ち話」ではない
記事では、
立ち話
↓
非公式情報取得
↓
高評価
という構造で説明されている。
しかし実際には、もっと深い構造がある。
接続能力
↓
情報流動性向上
↓
状況理解向上
↓
協働容易性向上
↓
成果期待上昇
↓
評価
である。
つまり本質は、
「雑談しているか」
ではない。
本当に重要なのは、
組織内で情報接続点になれているか
である。
立ち話は、その一形態にすぎない。
ここを誤解すると、
「じゃあ雑談すれば評価されるのか」
という浅い理解になる。
しかし実際には、雑談量が多いだけで価値を生まない人はいくらでもいる。
逆に、会話量が少なくても、
必要な情報を適切な相手へ接続できる人は高く評価される。
つまり重要なのは、
情報量
ではなく、
行動前提同期能力
なのである。
誰が、どんな前提で、何を優先し、どんな制約下で動いているか。
それを同期できる能力である。
■ 「温度感」という現象語で止まっている
記事では、
「現場の温度感」
という言葉が使われている。
しかし、これは典型的な現象語である。
何が起きているのかを構造化していない。
例えば実際には、
・営業案件が急増している
・納期遅延が起きている
・上司が強いプレッシャーを受けている
・重要顧客対応が始まっている
・組織の優先順位が変わっている
などの状態変化がある。
そしてこれらは、社員の行動生成式で言えば、
行動 = 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
の条件を変化させる。
ここでいう各変数は、以下の意味である。
機会
= その行動を想起・実行しうる場面が存在すること。
想起
= その場面で、その行動を思い出せるか。
理解
= 何をすればよいか分かるか。
納得
= その行動に意味や価値を感じられるか。
実行可能
= 時間・権限・リソース・心理状態などを含め、実際に実行できる状態か。
評価期待
= その行動をすると、評価・感謝・成果・報酬などが返ってくると期待できるか。
例えば、
「営業チームが遅くまで残っている」
という情報は、単なる雑談ではない。
これは、
・緊急案件増加
・優先順位変化
・組織負荷増大
・評価期待変化
などを推測する材料になる。
例えば、
「今は営業支援が強く求められている」
と理解できれば、
想起
= 営業支援行動を思い出しやすくなる
理解
= 何を優先すべきか分かる
評価期待
= 支援行動が評価されやすいと理解できる
などが変化する。
つまり重要なのは、
雑談そのものではなく、
他者の行動生成条件の変化を検知している
という点なのである。
しかし元記事は、そこまで降りていない。
そのため、
「立ち話すると評価される」
という表面的説明に見えてしまう。
■ なぜ「評価」につながるのか
さらに重要なのは、
なぜ情報接続が評価につながるのかである。
本来は、次の構造がある。
非公式情報取得
↓
組織状態変化を早期検知
↓
他者行動予測精度向上
↓
協働コスト低下
↓
問題先回り
↓
成果期待向上
↓
評価
例えば、
営業が逼迫していることを早く察知できれば、
・不要依頼を減らせる
・会議タイミングを調整できる
・資料作成を先回りできる
・顧客対応支援ができる
などが可能になる。
すると周囲は、
「あの人は仕事ができる」
と感じる。
しかし実際に起きているのは、
接続調整コストの低下
である。
つまり高評価の本質は、
組織摩擦低減能力
なのである。
元記事は、この因果構造を十分説明していない。
だから、
「コミュ力が大事」
程度の浅い理解に落ちやすい。
■ 「まじめ」の定義が狭すぎる
元記事は、
「まじめに働いているのに評価されない」
という構図を描いている。
しかし、ここでいう「まじめ」は極めて狭い。
・席に座る
・作業する
・無駄話しない
という定義だからである。
しかし組織で必要なのは、タスク処理だけではない。
実際には、
・状況把握
・接続維持
・情報同期
・優先順位更新
・協働調整
・他者支援
も重要な仕事である。
つまり本質は、
「個人作業最適化だけでは、組織成果は生まれない」
という話なのである。
しかし元記事は、その構造を十分に整理せず、「立ち話」という行動例に引っ張られすぎている。
その結果、
「結局コミュ力の話か」
という誤読を誘発してしまう。
■ 非公式コミュニケーションには副作用もある
さらに重要なのは、
非公式情報には副作用もあるという点である。
例えば、
・派閥形成
・空気支配
・同調圧力
・根回し政治
・情報格差
・内輪化
なども、非公式コミュニケーションから生まれる。
つまり、
情報流動性
と
閉鎖的ネットワーク化
は紙一重なのである。
しかし元記事は、
非公式情報をかなり無条件に肯定している。
これは危険である。
本来は、
・どの情報が価値を持つのか
・どの接続が組織成果につながるのか
・どの非公式情報がノイズなのか
まで分析しなければならない。
■ 「立ち話」を説明しているのではない
結局、このテーマの本質は、
「雑談すると評価される」
ではない。
本当に重要なのは、
組織における情報接続構造
である。
誰が、誰と、どの情報を、どのタイミングで同期しているのか。
そしてその情報が、
他者の行動成立条件をどう変化させるのか。
そこまで見えて初めて、
「なぜ評価差が生まれるのか」
を説明できる。
つまりこの記事は、
「立ち話」という現象を説明しているようで、実際には、
情報接続
行動前提同期
組織摩擦低減
他者行動予測
状態変化検知
という、組織の深い構造に部分的に触れている記事なのである。