この記事についてaiに評価してもらいました
「A君はもうできているのに」
「俺が若い頃はもっと苦労した」
職場ではよく見かける言葉である。
近年は、
「部下を比較してはいけない」
というマネジメント論も増えている。
今回の記事もまさにその系統であり、
・比較はモチベーションを下げる
・比較は上司の保身である
・比較は言語化放棄である
・比較ではなく基準を示せ
という主張を展開していた。
この方向性自体はかなり妥当である。
特に、
「A君を見習え」
のような曖昧な比較が、
部下にとって改善可能性を見えなくする、
という指摘は重要である。
しかし、構造的に見ると、
この記事には大きな問題が残っている。
それは、
「なぜ比較が機能不全を起こすのか」
が、行動生成構造として整理されていないことである。
結果として、
「比較は悪」
という現象論に留まってしまっている。
本来このテーマは、
比較問題ではなく、
「行動成立条件の言語化問題」
として整理したほうが、
はるかに本質的なのである。
■ 「比較されると傷つく」は、まだ浅い
記事では、
「比較されると自分はダメだと思ってしまう」
「モチベーションが下がる」
という説明が中心になっていた。
しかしこれは、
まだ現象描写である。
重要なのは、
比較が、
行動生成式のどこを壊しているのか
である。
以前整理した社員の行動生成式を使えば、
行動 = 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
として考えられる。
比較型指導が問題なのは、
主に、
・理解
・納得
・評価期待
を壊しやすいからである。
■ 比較が壊しているもの①
「理解」
例えば、
「A君はできているのに」
と言われても、
部下側には、
・何を改善すればよいのか
・どの行動が不足しているのか
・どの条件が欠けているのか
が見えない。
つまり、
行動成立条件が定義されていない。
これは以前整理した、
完了条件未決定 → 理解低下
判断基準未決定 → 理解低下
に近い。
例えば営業であれば、
「A君は成果を出している」
ではなく、
「A君は初回訪問後24時間以内に必ず再接触している」
まで分解されて初めて、
行動条件になる。
つまり問題は、
比較そのものではない。
問題は、
比較から、
再現可能行動が抽出されていないこと
なのである。
■ 比較が壊しているもの②
「評価期待」
比較型指導では、
部下側から見ると、
「何をしても、自分は“劣っている側”として扱われる」
という状態になりやすい。
すると、
・努力しても評価されるのか分からない
・比較相手が変わる
・基準が固定されていない
・結局“気分”で評価されるように見える
という状態になる。
これは単なる「やる気低下」ではない。
構造的には、
評価期待低下
である。
評価期待とは、
「その行動をすれば、価値や評価が返る期待」
である。
つまり比較型指導は、
改善可能性を見えなくすることで、
評価期待を壊している。
■ 比較が壊しているもの③
「納得」
特に問題なのが、
「俺の若い頃は」
型の比較である。
記事でも、
このタイプを強く批判していた。
これはかなり妥当である。
ただし、
問題は単に「古い話だから」ではない。
本質は、
前提条件が違う
ことである。
例えば、
・市場環境
・顧客行動
・労働法制
・利用可能ツール
・情報流通速度
・顧客期待
などは、
時代によって大きく異なる。
つまり部下側から見ると、
「その比較は公平ではない」
のである。
これは、
納得条件の崩壊である。
納得とは、
「そのルールや評価基準を受け入れられるか」
である。
つまり、
「昔は寝ずに働いた」
という比較が嫌われるのは、
精神論だから
ではなく、
再現条件が共有されていないから
なのである。
■ しかし、本当は「比較」自体は悪ではない
ここが、
この記事の最大の弱点である。
実は、
比較そのものは、
本来極めて重要な学習装置である。
例えば、
・スポーツ
・音楽
・研究
・営業
・プログラミング
どれも、
優秀者との比較学習を大量に行っている。
営業教育でも、
・トップ営業の観察
・成功事例分析
・ロールモデル模倣
は普通に行われている。
つまり問題は、
比較ではない。
問題は、
比較から、
行動差分が抽出されていないこと
である。
例えば、
「A君はすごい」
は無意味である。
しかし、
「A君は顧客ヒアリング時に、必ず“失敗条件”を先に聞いている」
なら、
再現可能性が生まれる。
つまり重要なのは、
比較禁止
ではなく、
比較 → 行動差分抽出 → 再現可能条件化
なのである。
ここを整理できていないため、
この記事は、
「比較は悪」
という単純化に陥っている。
■ 「基準」と「比較」の違いも、実は曖昧
記事では、
「比較ではなく、基準を使え」
と主張していた。
例えば、
× 「A君はできているのに」
○ 「目標5件に対して3件」
という対比である。
しかし実は、
基準も比較である。
なぜなら、
現状3件
目標5件
も、
状態比較だからである。
つまり本当の違いは、
誰比較か
状態比較か
なのである。
さらに言えば、
基準ですら、
・なぜ5件なのか
・どうすれば到達するのか
・どの条件が不足しているのか
が未定義なら、
単なる圧力になる。
つまり重要なのは、
比較を禁止すること
ではない。
状態差分を、
再現可能行動へ分解できること
なのである。
■ 「事実だけ扱え」では、まだ足りない
記事の最後では、
「比較を捨て、事実に向き合え」
という結論になっていた。
しかし、
事実だけでは、
人は行動できない。
例えば、
「契約5件に対して3件」
は事実である。
しかしそれだけでは、
・どこで失敗したのか
・どの場面で止まったのか
・何を変えればよいのか
・どの条件が不足しているのか
が分からない。
つまり必要なのは、
事実
ではなく、
事実 → 行動条件分解
なのである。
ここを飛ばしてしまうと、
「比較は悪、事実は善」
という、
かなり雑なマネジメント論になってしまう。
■ 本当の問題は「比較」ではなく、
「行動条件の言語化」である
今回の記事は、
・昔話マウント
・人格比較
・察し強要
・言語化放棄
への批判としてはかなり妥当である。
しかし本質的には、
問題は比較ではない。
問題は、
行動成立条件を、
上司側が言語化できていないこと
である。
つまり本当に必要なのは、
「A君を見習え」
ではなく、
「どの場面で、どの行動差分が、どの成果差につながっているのか」
を分解することである。
比較を禁止するだけでは、
育成能力は上がらない。
必要なのは、
比較を、
再現可能行動へ変換する能力
なのである。