この記事についてaiに評価してもらいました
「部下に合わせたKPIを設定せよ」
近年のマネジメント論では、この考え方が非常に強く語られるようになっている。
実際、今回の記事も、
- 部下ごとに課題は違う
- 汎用的な指導では育たない
- 傾聴だけでは意味がない
- 差分分析が必要
- 個別KPIを設定すべき
と主張している。
これは、一般的な「心理的安全性」や「共感」だけを語るマネジメント論より、一段深い。
特に、
「話を聞いているだけでは部下は育たない」
という指摘は重要である。
しかし、その一方で、この文章には本質的な限界もある。
それは、
「戦略」
「戦略実行」
「育成」
「KPI」
「能力」
が、まだ同一構造として整理されていないことである。
■ 一見すると「実行重視」に見える
記事では繰り返し、
「実行されない戦略は意味がない」
と語られている。
また、
- 行動を見ろ
- KPIを具体化しろ
- 差分を分析しろ
- 成長を定義しろ
とも主張している。
そのため、一見するとかなり「実行重視」に見える。
しかし実際には、この文章における「実行」はかなり狭い。
なぜなら、ここでの実行とは、
「個人を頑張らせること」
に近いからである。
■ 本来、戦略実行とは何か
本来、戦略実行とは、
「必要行動を大量成立させる組織構造設計」
である。
つまり重要なのは、
- 誰が
- どの場面で
- 何を想起し
- どう理解し
- なぜ納得し
- 何を実行可能化され
- どんな評価期待で動くのか
を設計することである。
これは単なる「育成」ではない。
組織そのものの行動生成条件設計である。
■ 「戦略」とは何か
――なぜKPI管理だけでは戦略実行にならないのか
ここで、「そもそも戦略とは何か？」を整理したほうが分かりやすいだろう。
多くの企業では、
- 戦略 = 売上目標
- 戦略 = スローガン
- 戦略 = 経営計画
- 戦略 = 方針資料
のように扱われている。
しかし本来、戦略とはもっと具体的なものである。
例えば、
「高価格帯の提案営業へ移行する」
という戦略を考えてみよう。
これは単なる目標ではない。
この戦略が成立するためには、組織内で大量の行動変化が必要になる。
例えば営業担当者は、
- 顧客課題を深くヒアリングし
- 値段ではなく価値で提案し
- 長期関係を前提に会話し
- 高単価提案を恐れず
- 顧客業界を調査し
- 提案資料を自分で構成し
- 上司承認待ちせず仮説提案する
必要がある。
つまり戦略とは、
「こういう行動が大量成立する状態へ組織を移動させる設計」
なのである。
■ しかし現実には、行動が成立しない
ところが実際には、多くの企業でこうなる。
- KPIは件数重視
- 短期売上だけ評価
- 値引き営業が昇進しやすい
- 提案準備時間がない
- 顧客調査時間がない
- 上司承認が遅い
- 高単価提案で失敗すると怒られる
- 成功事例が共有されない
すると営業担当者は、
「高付加価値営業が重要」
と理解していても動かない。
いや、正確には、
動けない
のである。
つまり問題は、
「戦略を知らない」
ことではない。
必要行動の生成条件が存在しない
ことなのである。
■ KPIは原因ではなく「観測指標」である
ここで重要なのがKPIとの違いである。
記事では、
「部下個人に合わせたKPI設定」
が非常に重視されている。
しかし、本来KPIとは、
行動生成構造の観測指標
に過ぎない。
例えば営業なら、
- 架電数
- 商談数
- 提案数
- クロージング数
などがKPIになる。
しかし、本当に重要なのは、
「なぜその行動が成立しないのか」
である。
例えば「架電数不足」一つをとっても、
- 顧客接触場面に遭遇していない
- 電話タイミングを想起できていない
- 断られる恐怖がある
- 優先順位が衝突している
- 顧客リストが不足している
- スクリプト理解が不足している
- やっても評価されないと思っている
など、原因は全く異なる。
つまり本来は、
行動 = 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
として分解しなければならない。
変数定義を整理すると、
- 機会 = その場面に遭遇しているか
- 想起 = その場面で思い出せるか
- 理解 = 何をすればよいか分かるか
- 納得 = やる意味を受け入れているか
- 実行可能 = 時間・権限・情報・スキルなどの条件があるか
- 評価期待 = やれば成果・評価・安全が返ると期待できるか
である。
しかし記事は、この生成構造まで踏み込めていない。
そのため、
「KPIを設定して継続観察」
という管理論に留まっている。
■ 「能力不足」という言葉が雑すぎる
記事では、
「能力が不足しているなら能力を高める」
と語られている。
しかし、ここには大きな問題がある。
なぜなら、成果未達は、必ずしも本人能力不足ではないからである。
例えば、
- 権限未定義
- 判断基準未定義
- 完了条件未定義
- 情報不足
- 他部署協力不足
- KPI競合
- 評価制度矛盾
- 上司承認遅延
など、組織構造側に原因があるケースは極めて多い。
しかし記事では、
成果未達
↓
不足能力
↓
KPI設定
という流れになっている。
これは典型的な「個人還元主義」である。
本来必要なのは、
「本人側問題」
なのか
「構造側問題」
なのか
を分離することである。
■ 「観察せよ」は正しい。しかし、何を観察するのかが曖昧
記事終盤では、
「部下を観察しろ」
と語られる。
これは正しい。
しかし問題は、
何を観察するのか
が曖昧なことである。
本来観察すべきなのは、
「行動そのもの」
ではない。
「行動生成条件」
である。
例えば、
「提案しない」
という現象でも、
- 提案場面遭遇不足
- 想起失敗
- 理解不足
- 納得不足
- 実行不能
- 評価期待低下
など意味が全く違う。
しかし記事では、この分解がない。
そのため、
「ちゃんと見ろ」
という精神論寄りになってしまっている。
■ 「ホワイトハラスメント」という言葉は現象語で止まっている
記事では、
「優しいだけで育たない上司」
をホワイトハラスメントと呼んでいる。
しかし、本質は優しさではない。
問題は、
生成条件への介入不能
である。
例えば、
- 課題分解不能
- 原因特定不能
- 条件設計不能
- 行動接続不能
- フィードバック不能
などが起きている。
つまり問題は、
「厳しさ不足」
ではなく、
構造認識不足
なのである。
しかし記事では、そこまで整理されていない。
■ 「戦略」と「育成」がまだ分離されている
記事後半では、
「良い戦略には強いチームが必要」
と語られる。
これは正しい。
しかし、この時点でまだ、
- 戦略を作る
- 人を育てる
が別物として扱われている。
本来は違う。
戦略とは、
「必要行動生成構造の設計」
である。
そして育成とは、
「その構造内で必要行動を成立させる条件更新」
である。
つまり、同じ生成構造上の話なのである。
しかし記事では、
戦略
↓
実行
↓
育成
という古典的階層構造になっている。
ここが浅い。
■ 本当に重要なのは「戦略とKPIの接続」である
この文章で最も不足しているのは、
「なぜそのKPIを追うと戦略実現に近づくのか」
である。
例えば、
- 架電数
- 提案数
- 面談回数
などを増やしても、
戦略実現に接続していなければ意味がない。
本来必要なのは、
戦略
↓
必要行動
↓
必要条件
↓
生成阻害要因
↓
介入
↓
観測指標（KPI）
という接続である。
しかし記事は、
KPI
↓
成長
という形に近い。
そのため、
「KPI管理論」
としては成立していても、
「戦略実行論」
としてはまだ浅いのである。
■ 結局、本当に必要なのは何か
この記事は、
- 傾聴万能論
- 優しいだけのマネジメント
- 精神論的育成
よりは、かなり実務寄りである。
特に、
- 個別差を見る
- 差分を見る
- 実行を見る
という方向性自体は正しい。
しかし根本的には、
「組織内で必要行動をどう大量成立させるか」
という視点が不足している。
そのため、
- KPI
- 能力
- 成長
- 観察
- 育成
- 実行
などが、まだ現象語レベルで止まっている。
本当に必要なのは、
「KPI設定論」
ではない。
「行動生成構造としての戦略実行論」
なのである。