この記事についてaiに評価してもらいました
「同じ会社で、同じ上司のもとで働いているのに、なぜ成長差が生まれるのか？」
これは、多くの組織で繰り返し語られるテーマである。
今回の記事では、その理由を「視野の広さ」で説明していた。
停滞する人は、
・短期
・局所
・自己防衛
に閉じる。
一方で成長する人は、
・長期
・全体
・事業競争力
を見る。
これは現象としてはかなり正しい。
実際、組織では、
「空気を壊さない」
「自部署だけ守る」
「短期KPIだけ追う」
「目先評価を優先する」
という行動は非常に多い。
また、事業を伸ばす人ほど、
・顧客
・市場
・競争力
・将来価値
まで見ていることも多い。
しかし、今回の記事には大きな問題がある。
それは、
「なぜそういう差が生まれるのか」
の説明が浅いことである。
記事では、
「視野が広い人は成長する」
という説明になっている。
しかしこれは、かなり循環的である。
なぜなら、
「なぜ視野が広がるのか」
が説明されていないからだ。
本当に起きているのは、
単なる「視野」の問題ではない。
本質は、
どの行動が生成されるか
の差である。
■ 人間は「客観環境」に反応しているわけではない
ここは非常に重要である。
人間は、客観環境そのものに反応しているわけではない。
人は、
「この行動をすると、どんな状態になりそうか」
を含みながら行動している。
例えば会議。
停滞する人は、
「反論する」
↓
「空気が悪くなる」
↓
「評価が下がる」
↓
「危険」
という未来状態を強く想定している。
だから、
同調行動が生成される。
一方で、成長する人は、
「ここで論点を放置する」
↓
「後工程で問題化する」
↓
「顧客影響が出る」
↓
「競争力が落ちる」
という未来状態を想定している。
だから、
全体最適行動が生成される。
つまり差は、
「広く見えている」
ことではない。
どんな未来状態につながると想定しているか
なのである。
■ 本当に差を生んでいるのは「行動生成構造」
記事では、
「視野が広い」
ことが原因のように書かれている。
しかし実際には、
より本質的なのは、
どの行動が生成されるか
である。
例えば会議でも、
停滞する人は、
・空気を読む
・同調する
・波風を立てない
・自部署だけ守る
行動が生成されやすい。
一方、成長する人は、
・全体最適を考える
・長期影響を見る
・顧客影響を見る
・構造問題を指摘する
行動が生成されやすい。
つまり差は、
「何が見えているか」
だけではない。
どの行動が成立するか
なのである。
■ 行動生成式で見ると何が起きているのか
行動は、少なくとも以下の構造で成立する。
行動
＝ 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
ここで、
想起
＝その行動を思い出せるか
理解
＝何をすべきかわかるか
納得
＝その行動に意味を感じるか
実行可能
＝実際にできそうか
評価期待
＝その行動で望ましい評価状態になりそうか
である。
例えば停滞する人では、
・「反論すると危険そう」
・「全体最適を言っても変わらなそう」
・「自分がそこまで考える意味があるのか」
・「空気を壊すと損しそう」
などが起きている。
すると、
・同調
・自己防衛
・局所最適
行動が生成されやすくなる。
つまり、
「視野が狭い」
のではない。
行動生成式が、
短期局所最適方向へ形成されている
のである。
■ 「視野」は原因ではなく結果に近い
ここは非常に重要である。
記事では、
視野が広い
↓
成長する
となっている。
しかし実際には、多くの場合は逆である。
例えば、
・顧客クレーム経験
・後工程トラブル経験
・市場変化経験
・他部署接続経験
・責任範囲拡大
・失敗経験
などを通じて、
「局所最適では長期的に壊れる」
という理解が形成される。
すると、
・長期を見る
・全体を見る
・市場を見る
行動が生成され始める。
つまり「視野が広い」のではない。
行動生成構造が更新された結果、
そう見えるのである。
■ 本当は「分化」が起きている
さらに重要なのは、
実際に起きているのは「視野拡大」というより、
分化であることだ。
分化とは、
未区別だった条件差を、
行動成立に影響する差として識別できるようになること
である。
例えば新人は、
「会議で反論」
＝危険
くらいしか見えていない。
しかし経験すると、
・どの場面なら
・どの相手なら
・どの論点なら
・どのタイミングなら
・どの表現なら
むしろ長期的には良い結果につながるか
が見えてくる。
すると、
想起される行動候補そのものが変わる。
つまり視野拡大の正体は、
行動生成条件の分化
なのである。
■ 「問いを持て」は危険でもある
記事最後では、
「この意思決定は長期的に事業を強くするか？」
を問い続けろ、
としていた。
しかしこれは、
かなり危険な精神論でもある。
なぜなら、
問いを持っても、
・発言すると罰される
・短期評価しかされない
・全社情報がない
・市場情報がない
・責任だけ負わされる
なら、
その行動は生成されないからだ。
人は、
「正しい問い」を知れば変わるわけではない。
重要なのは、
・どんな経験を持つか
・どんな未来状態を想定するか
・どんな行動が報酬化されるか
・どんな接続経験を持つか
なのである。
■ 「同じ環境なのに差がつく」のではない
記事では、
「同じ環境なのに差がつく」
としていた。
しかし厳密には、
人は同じ環境を見ていない。
同じ会議でも、
同じ上司でも、
同じ制度でも、
想定している未来状態や、
成立している行動生成式が違う。
だから、
生成される行動が変わる。
つまり差を生むのは、
環境そのものではなく、
行動生成構造
なのである。
■ 本当に重要なのは「行動生成構造の更新」
結局のところ、
成長とは、
行動生成構造が更新されること
である。
短期局所最適しか生成されなかった状態から、
・顧客
・市場
・競争力
・後工程
・長期持続性
まで含めた行動が生成されるようになる。
その結果として、
「視野が広い」
ように見える。
だから、
成長差とは、
単なる能力差ではない。
どんな行動生成構造が形成されているかの差
なのである。