「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は6月18日
理念と経営2026年6月号より
変わるべきは、社員ではなく自分だ
やることなすこと、全部うまくいかなかった。
P56抜粋
ポイント
1. 社員が動かない原因は、社員ではなく社長側にあった
小西氏は、赤字会社を立て直すために、
- 在庫圧縮
- 残価設定ローン導入
- 組織階層の簡素化
- 目標設定合宿
などを進めた。
しかし、社員は動かなかった。
ここで重要なのは、施策が間違っていたというより、
社員が納得し、自分ごとにできる環境がなかった
という点である。
2. 社員の本音が見えた瞬間、経営が変わった
労組のアンケートには、
- 最低の経営陣
- 早く会社を売却しろ
- いつ潰れるかわからない会社
という厳しい言葉が並んでいた。
普通なら腹を立てる場面だが、小西氏はそこで初めて、
「社員の本当の声に触れた」
と感じた。
不満は敵ではなく、組織を変える入口だった。
3. 社長が謝ったことで、対話が始まった
小西氏は全店を回り、
「本当に申し訳ない。僕は間違っていた」
と社員に謝罪した。
その後、社員一人ひとりと面談し、伝えるよりも「聴く」ことに切り替えた。
すると、社員は決して無気力ではなく、
- 真面目
- 前向き
- 家族思い
- 後輩思い
の人たちだと気づいた。
4. 会話の質が、組織の質を決める
小西氏は、
「組織や仕事の質は、その組織で起きる会話によって決まる」
と考えるようになった。
そこで、人事考課制度改訂プロジェクトを立ち上げ、
- お客様が喜ぶこと
- 自分たちが将来やりたいこと
- 前向きな改善
だけを話し合う場を作った。
その結果、社員の中から、
「一番変わらなあかんかったんは自分やった」
という言葉が出た。
ここで初めて、会社は本当に変わり始めた。
5. 地域に役立つ会社へ進化した
コロナ禍では、自動車の値引き分を地域限定のお買い物券として渡す「地域振興券」を実施。
最初は売上が下がる不安もあったが、結果として地域店舗とのつながりが広がり、
- 協賛店舗が増加
- 地域から応援される会社へ
- 共感で車を買う顧客が増加
という流れが生まれた。
企業は地域の共有財である、という考え方に至った。
結論
この事例の核心は、
変わるべきは社員ではなく、まず社長自身だった
ということ。
社員を動かそうとする経営では、人は動かない。
社員が主体的に動ける環境を作ることが、社長の役目である。
経営者が変わると、会話が変わる。
会話が変わると、社員の意識が変わる。
社員の意識が変わると、会社が変わる。
この話は「赤字会社の再建物語」ではなく、
沈黙していた組織に、声を取り戻した物語
とも読める。
社員が動かなかったのではない。
社員は、話しても意味がないと思っていただけだった。
つまり問題は、
- 能力不足
- やる気不足
- 危機感不足
ではなく、
声が届かない組織構造
にあった。
量子思考
一見すると、
- 社長が強く引っ張る
- 社員に任せる
は矛盾する。
しかし本質は両方必要。
社長は方向性を示す。
でも、社員が主体的に考えられる余白も作る。
つまり、
社長は前に出る人ではなく、社員が前に出られる場を作る人
である。
自社への活用方法
① 入居者・協力会社・家族の「本音」を拾う
不満や要望は、クレームではなく改善の入口。
早めに言葉にしてもらう仕組みを作る。
② 「前向きな会話の場」を意識的に作る
話し合いのテーマを
- 誰が悪いか
- なぜできないか
ではなく、
- どうすれば安心できるか
- どうすれば地域に役立つか
- どうすれば継続できるか
に変える。
会話の質が、会社の質になる。
③ 地域の共有財として進化する
「地域にあってよかった会社」
を目指す。