根本です！
前回はCMOを通じて、市場の理解を将来の需要に変える、という話をしました。今回は、その需要を受け取り、売上が生まれ続ける流れにしていく役職、CROです。
「売上の責任者」と聞くと、営業の数字を強く追い込む人を思い浮かべるかもしれません。僕も最初はそんな印象でした。
僕自身に、CROという肩書はありません。ただ、越境ECとコミュニティ運営の立場として、「一度きりで終わらない売上を、どうつくるか」は、いつも考えているテーマです。今回の資料は、その問いに近いところを扱っていました。
資料を読んで見方が変わったのは、CROは売上を「取る」人というより、売上が生まれ続ける流れを「つなぐ」人なのだという点です。そう感じたところを、一緒に整理してみたいです☺️
CROは、売上が生まれ続ける流れをつなぐ
今回のCROは、Chief Revenue Officerです。「最高収益責任者」と訳されることもありますが、資料では、ここでいうRevenueは基本的に売上であって、利益そのものではないとされていました。売上が増えても、値引きや販売費がそれ以上に増えれば利益は減る。だからCROは、売上を追いながら、採算とお客様への約束を守る必要があります。
最初に注意書きがありました。CROという略称は、Chief Risk Officer（最高リスク管理責任者）を指すこともあります。正式名称を確認すること。これまでの回と同じ、「肩書より中身を読む」話だと思いました。
CROの仕事は、見込み客を集め、契約し、使い続けてもらうまでの流れを一続きで捉えることです。営業の責任者が商談や受注を中心に担うのに対して、CROは集客の質、価格、販売経路、契約の更新、追加の購入までを見ます。売上の不足を営業の努力不足だけで説明せず、仕組みのどこでお客様が離れているかを特定する。それが仕事だ、と。
資料では、CROを「短期の売上改善に重心を置きながら、長期の売上構造も設計する橋渡し型」と整理していました。ただし、会社や成長の段階によって重心は変わり、比率は固定されません。
何を決め、何に責任を持つか
CROが日々扱うのは、売上の増減という結果だけではありません。どの顧客層で検討が止まるのか。受注したお客様が、いつ使い始めるのか。解約の理由は何か。そういう途中の動きをつなげて調べます。
印象に残ったのは、受注前の説明と、使い始めた後の実態の話です。受注前には便利だと説明したものが、導入後には使えない。そうなっていたら、問題は営業資料か、契約か、製品計画のどこかにあります。売上が足りない理由を、営業の努力不足で終わらせない姿勢に共感しました。
決められる範囲も整理されていました。承認済みの計画の中で、営業の担当領域、商談の優先順位、売上予測の作り方、一定範囲の値引きなどは自分で決める。一方で、価格体系の大きな変更や、利益を大きく左右する契約、新市場への大きな投資には、CEOやCFOの承認を組み込む。単独で決めることと共同で承認することを、分けておく必要がある、と。
実在の職務記述の例もありました。GitLabが公開しているCROの職務記述では、営業担当者の統率や商談への関与、受注・失注の原因分析に加えて、製品の方向性への提言やマーケティングの支援が挙げられていたそうです。売上の責任者が製品に意見を出しても、製品開発のすべてを決めるわけではない、という線引きです。
CEO・CMO・財務との境界をはっきりさせる
ほかの役職との分担も書かれていました。CEOは全社の方針と最終的な経営判断を担い、CROは委ねられた範囲の売上獲得を統括します。COOは提供する力や品質を整え、CROが販売量を増やす前提を支えます。ここが合っていないと、受注だけが先行して納期やサポートの品質が崩れます。
前回のCMOは、顧客理解やブランド、需要づくりを担います。CROとの間では、見込み客の件数だけでなく、どのお客様が契約し、続けてくれるのかを共有することが大切だそうです。
CFOとは、数字の定義をそろえることです。継続課金の金額を年換算した指標は、そのまま当期の会計上の売上ではありません。受注額も、契約期間全体の金額なのか、今年分なのかで意味が変わります。定義がずれたまま一つの売上目標を追えば、計画も評価も崩れてしまいます。
Walmart U.S.のCROが書いた2022年9月の公式発表は、広告事業の新しい提携と、販売接点の広がりを扱っていたそうです。目の前の商談をまとめるだけが、CROの仕事ではないという例でした。
数字の見方と、数字が生む逆効果
売上と一緒に見るべきものとして、粗利益、お客様を獲得する費用、継続と解約、代金の回収、予測の精度が挙げられていました。
逆効果もあります。新規の契約だけを評価に結び付けると、使う見込みの薄いお客様への強引な販売や、期末の過度な値引きが起きやすくなる。一部の大きなお客様の増額の陰で、多数のお客様の離脱が見えなくなることもある。層ごとに、継続、採算、利用の実態を並べて見れば、来期の売上を犠牲にして今期だけを良くする判断を減らせる、と。
ここは、自分の考えと重ねて読みました。僕は、「顧客が企業から得られる価値の最大化」という言い方をします。お客様が得られる価値が先にあって、売上はその結果としてついてくる。目先の数字だけを追って強引に売れば、お客様の得る価値は痩せて、関係は続かなくなります。CROの数字の読み方は、その順番を守るための仕組みなのだと感じました。
小さな越境ECに置き換えて、仮に考えてみる
ここからは、小さな越境ECの事業に当てはめた仮の例です。僕らが実際に使っている仕組みや、出した成果の紹介ではありません。
たとえば、海外のお客様向けに日本の商品を売っているとします。新規のお客様は広告から来てくれるけれど、繰り返し買ってくれる人がなかなか増えない。集客から購入、その後の継続までを一続きで見る場面です。
僕なら、まず次の三つを書き出してみたいです。
- 新規のお客様を増やすことと、買ってくれたお客様に続いてもらうことの、力の配分。
- 値引きで注文が増えたとき、返品、送料、広告費を差し引いた採算はどうなっているか。
- 買う前に約束した価値と、届いた後の体験（梱包、購入後の案内、困ったときの対応）は、ずれていないか。
資料には、就任から90日の進め方の例もありました。最初の30日は、獲得から更新までの流れと数字の定義を確認し、関係する部門から話を聞く。次の30日で重点のお客様と改善する場所を絞り、最後の30日で改善を限定的に試して、受注率だけでなく採算と導入後の反応を確かめる、という流れです。
小さな事業なら、月に一度だけ「買って終わりになっていないか」を眺める時間を持つ形にもできそうです。全部を一度に変えない。その順番を大事にしたいと思いました。
肩書より先に、つなぐ流れを決める
資料では、CROを置く価値が高いのは、販売経路や顧客層が増えて、集客・営業・継続の支援を一人の責任者がつなぐ必要が生じたときだとされていました。商品が一つ、経路が一つの初期の会社なら、CEOや営業責任者の兼務で足りることもあるそうです。
失敗しやすいことも書かれていました。原因の分析より先に営業の人数を増やすこと。まだ決まっていない商談を、確実な売上として報告すること。商品がお客様に合っていない問題は、販売の手法だけでは解決できず、製品の問題として経営に戻す判断も必要だ、と。
だから、すべての会社にCROが必要なわけではありません。ただ、集客から購入、その先の継続までがバラバラではなく、一つの流れとして見えているか。そこは曖昧にしないでおきたいです。
今回、僕はCROを、売上を追い込む人ではなく、売上が生まれ続ける流れをつなぎ、その入口にあるお客様の価値を守る役割として受け取りました。皆さんの仕事では、買ってくれたお客様は、その先も続いてくれていますか。一つ振り返ってみると、次に整える場所が見えてくるかもしれません。一緒に考えていきましょう。
次回の役職は、改めてお知らせします。また一つの資料から、一緒に学んでいきたいと思います。
参考資料
- HubSpot「What is a Chief Revenue Officer」（2025年5月14日更新）：営業だけでなく、マーケティングや顧客支援との連携が論点になるという解説
- GitLab「Chief Revenue Officer」公開職務記述：営業の統率、商談への関与、受注・失注の原因分析、製品の方向性への提言など
- Walmart公式発表（2022年9月20日）：当時のWalmart U.S.のCROによる、広告事業の提携と販売接点の拡張についての発表
いずれも原典資料（09_CRO_Chief_Revenue_Officer.txt）収録の資料に基づきます。90日計画は原典の中の仮想例です。
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