Vol.157-2/3に続けてご覧ください。
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＜再掲:寸言2＞組織のベクトルを…、行動が変われば…。
(1)組織のベクトルを合わせるためのリーダーの役割
社員一人ひとりが感情の面でも態度の面でも生き生きと仕事ができる状態をつくり、心理面での成果を上げることが、業績の成果、人間関係での成果に繋がります。
｢指導する｣を比率で言えば、技術的側面に要するエネルギーは全体の25％ほどで、残りの75％は人間的側面に費やされるべきであり、指導することの本来的な意味なのである。
コミュニケーションの仕組みと、それを円滑にするための｢場づくり｣が重要となるのである。
＜背景・補足＞
リーダーとして成果を上げるためには、業績(仕事の管理)、人の問題(人間の管理)、心理面を考え行動することが必要である。これら3つの成果は、互いに強く連動しているが、いつも一緒に上昇する訳ではない。特に、社員の心理面への注意を怠ると、組織は全ての面で成果を上げることが困難になる。心理面における阻害要因としては、｢うぬぼれ｣｢おごり｣｢甘え｣｢マンネリ｣などが挙げられるが、さらに｢ねたみ｣や｢やっかみ｣も阻害要因となる。したがってリーダーは常に、社員の心理面の阻害要因に意識を集中し、それらの芽を摘み、排除していかなければならない。
(2)行動が変われば意識が変わる
意識革新からスタートするステップでは、最初のハードルが高過ぎて、現実にはなかなか成功しない。そもそも、そんなに簡単に意識を革新できるであれば、問題が深刻化する前に何らかの手を打てるはずであるが、意識革新ができなくて、にっちもさっちもいかなくなる。ではどうするか、意識革新の前に｢行動革新｣のステップを置き、行動を変えることからスタートする手法が成功のコツとなる。
つまり、行動革新→意識革新→能力革新→習慣革新という流れで、自己革新を促すのである。
＜背景・補足＞
▼そもそも結果は強制して出せるものではないが、行動は強制することは可能である∴
野球チームの監督が選手に｢3割バッターになれ｣と言っても、誰もがなれる訳にはいかない。しかし｢毎日100回素振りしろ｣と言えば、当人のスキルや能力に関係なく、意志さえあれば誰でもが出来る。同様に｢100Mを10秒で走れ｣と言ってもそれが出来るトップアスリートは僅かだが｢毎日100Mを10本走りなさい｣と言われれば全員が出来るはずである。
この場合の｢3割打て｣や｢100Mを10秒で走れ｣というのが営業で言えば販売目標、それに対して｢毎日100回の素振りをする｣や｢毎日100Mを10本走る｣と言うのが行動目標である。
全員が毎日100回素振りをし、100Mを10本走るという行動を愚直に続ければ、個人の能力もチーム力も必ず上がって行き、いずれは3割バッターや100Mを10秒で走る選手が生まれてくる。
｢行動革新｣のために、営業社員を週単位の行動、つまり商談の訪問先と訪問回数で管理する仕組みで、管理職の仕事は｢売ってこい｣ではなく｢会ってこい｣と言って部下を送り出すことに変わる。
▼行動管理に言い訳は通用しない∴
数字には色々な言い訳が付いてくるが、行動には言い訳が通用しない。
3割バッターになれなかった言い訳は｢ピッチャーが良かった｣｢相手チームの守備が素晴らしくてヒット性の当りを捕球された｣などと、いくらでも出来る。しかし、毎日100回の素振りが実行できなかったとなれば、それは当人の怠慢でしかないので、言い訳は出来ない。
このような考え方のもと、毎日100回素振りをして、結果として3割バッターになる営業の方法を、みんなでやり抜くことが重要となる。
毎週毎週の訪問となると、お得意様にしてもこちらにしても、いい加減、話題も用事も無くなってくるが、その苦しみの中から｢何が必要か｣を発見し、数字を上げるための色々な新たな武器を自ら工夫して創造していく事になる。
▼行動の強制なら、誰しもが達成感を味わえる∴
全員が正しい行動をするように、行動の規範をつくる。1日100回の素振りの行動の強制こそが組織の運動能力を向上させる最良の方法であり、メンバー一人ひとりが達成感を得る上でも効果的である。
--今報了--