セグメンテーションとターゲッティング

セグメンテーションとは、市場の中で同じ様なニーズや行動パターンを持つ
集団をグループ化することをさし、ターゲッティングはセグメンテーション
した市場の中から、自社に相応しい標的市場を決めること。
規格化された製品を大量に生産し、マス媒体を通じて宣伝・広告する右肩
上がりの経済時に有効な手法に対して、成熟した市場において多様化した
顧客ニーズを確実に掴む一連の流れである。

１．マスマーケティングからターゲットマーケティングへ
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ニーズが同一である程度のボリュームがグループを抽出し、そのグループに
対してのニーズを埋める商材を製造・販売することが重要になってくる。
そのような共通ニーズを持つグループを発見し、そのグループをターゲットに
価値を提供出来れば、マスマーケティング型製品市場から市場の一部を奪い
取れる可能性もある。
市場の中で同じ様なニーズや行動パターンを持つ集団の事をセグメントと呼び
セグメントをグループ化することをセグメンテーション／市場細分化と言う。
セグメンテーション／市場細分化された市場から、自社にとって有望な
セグメントをを発見、このセグメントを標的にすることをターゲッティングと
呼ぶ。

２．セグメンテーションの基準
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セグメンテーション・マーケティングでは、どのようなセグメント基準を採用
するかが決め手となる。一般的なセグメンテーションの基準は、
①人口統計的変数（デモグラフィックス）
②地理的変数
③心理的変数（サイコグラフィックス）
④行動上の変数
⑤製品・サービスの属性変数・・・等
中でも近年注目されている基準としては、サイコグラフィックスや行動変数で、
市場を細分化する傾向が強まっている。
行動変数の場合、利便性（ベネフィット）を基準にしてセグメントする
「ベネフィット・セグメンテーション」、利用状況を基準にする
「オケージョン・セグメンテーション」等がある。
さらに、「ロイヤリティ・セグメンテーション」を用いるケースも増えている。
これは、企業に対する貢献度によって顧客をセグメンテーションする方法。

３．細分化したセグメント
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細分化したセグメントは、「セグメントの魅力度」と「自社の強み」を基準に
して分析評価する。そして、魅力が大きく、自社の強み＝コアコンピタンス
（企業が競合他社に対して圧倒的に優位にある事業分や、他社にはない独自の
技術やノウハウを集積している中核となる部門）を生かせるセグメントを選択
して、これを標的市場として定める。

SWOT分析

SWOT分析では、企業がもつ強み(Strength)と弱み(Weakness)、企業を取り巻く
環境における機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析して、企業の事業機会
と潜在リスクを明らかにすること。
事業戦略を立案する上で極めてオーソドックスな枠組みの一つです。

１．内部分析ｘ外部分析
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SWOTの分析基準は大きく分けると外部環境要因と内部環境要因に分類出来ます。
すなわち「強み」「弱み」が企業の内部環境分析要因であり、
「機会」「脅威」がマクロ環境、ミクロ環境双方を含む外部環境要因です。

２．バリューチェーン（価値連鎖）
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1985年にハーバード・ビジネススクール教授のマイケル・E・ポーターが著書
「競争優位の戦略」の中で提唱したフレームワークです。
企業の様々な活動が最終的な付加価値にどうのように貢献しているか、
その量定・質的な関係を俯瞰するのに便利なツールです。
特徴としては下記項目があげられます。

【競争優位の源泉が明確化】
実際に自社の付加価値の分布をこの価値連鎖図の中に描いてみると、
自社の競争優位もしくは劣位の源泉がハッキリとわかり、かつ、どの部分に
改善の余地があるのかが一目瞭然となります。また、このフレームワークは
新しいビジネスモデルを発想したり、他者（サプライヤー、顧客、競争相手）
との提携や協力の余地について、貴重な示唆を与えてくれます。

【ゼロベース発想】
例えば、ある製造業が自社のバリューチェーンを分析し、
自社の競争力の源泉はマーケティングと開発と販売にあることが判明した
とします。その反面、自社の製造機能は極めて脆弱で、なんら戦略的優位性
がないとします。このような場合、自社のバリューチェーンの中でも、
とくに製造部分を外部の第三者（例えばEMS）にアウトソース（外部委託）
することが経済合理的な判断として浮上するはずです。
バリューチェーンを活用した企業の抜本改革では、
社内の戦略スタッフが従来の慣行や常識にとらわれず「ゼロベース」で
発想することが重要なのです。

３．ファイブフォース分析
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企業の競争戦略を考える前提として、外的環境（業界構造）を分析する際に
使われるフレームワークで1980年にマイケル・E・ポーターが提唱したもの。
「新規参入」「敵対関係」「代替品」「買い手」「供給業者」の5つの視点で
外的環境を分析／検討します。

ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定する
キーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因（脅威）が
決め手となると指摘しました。
このフレームワークで業界（の内外）を分析することで、
自社が置かれている業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、
「3つの基本戦略」を踏まえて競争戦略を策定することを提唱しました。

４．事業機会と潜在的リスクとの見極め
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SWOT分析を行い出来上がったマトリクスの中で、
特に注目する象限が「強みｘ機会」「弱みｘ脅威」の二つです。
環境分析から前者の象限に落とし込める情報があれば、
それは事業機会になりうる可能性が高いと思われます。
一方、後者の象限に落とし込める情報があれば、
それは潜在的なリスクになりうる可能性があります。

以上から、企業にとって事業機会と潜在的リスクが明らかになり、
「自社の強みを生かして機会を捉え、弱みをうち消して脅威に備える」
という戦略をとることが不可欠となります。

顧客の意志決定モデル

顧客リサーチでは、顧客がどのようなプロセスで商品やサービスを選ぶのかを
分析することもマーケティングを実施するうえでは重要な課題。
商材購入の意志決定に関するモデル（ハワード＝シェス・モデル／FBMモデル）
が広く知られている。

１．ターゲットにおける製品選択の基本
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初期段階の基本的価値は製品が持つ機能的な特徴で、この機能をターゲットが
持つ問題を解消するだけの特徴を有している必要がある。次の段階として心理
的価値は主にブランド／製品イメージ／評判等、製品を取り巻く目に見えない
要素を考慮する必要がある。
最後の経済的価値は、いわゆるコストパフォーマンスと呼ばれるもので、機能
的要素＋心理的要素／価格とのバランスが重要視される。

【ターゲットにおける製品選択の基本】
①製品機能がターゲットの問題を解消する機能を有している
②ブランド／製品イメージ／評判など製品を取り巻く目に見えない要素
③コストパフォーマンス

２．消費者行動論
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顧客の意志決定プロセスとして有名なところとしては、
「ハワード＝シェス・モデル／S-O-R型の購買決定モデル」と
「EBMモデル」による意志決定プロセスがある。
刺激としての情報（インプット）知覚と学習（インプット）購買という反応
（アウトプット）で、顧客の意志決定の流れを表す。
一方、「EBMモデル」はエンゲル＝ブラックウェル＝ミニアード・モデルで、
認知メカニズムを含めた意志決定プロセスを表す。

３．EBMモデルによる意志決定プロセス
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大枠は大きく分けて３パート。
EBM行動モデルは①顧客の内的活動②購買プロセス③影響要素、購買プロセス
その間の顧客の認知メカニズムがリンクされており、顧客の意志決定の
基本パターンをある程度理解可能となり、顧客が対象製品に持つ購買関与度と
製品判断力深く関係する。購買関与度とは、購買に関して顧客が感じる心配や
関心の程度を表し、製品判断力とは、情報を判断出来る程度の事を示す。
例えば、購買関与度が高いと、情報検索意欲が高まるし、製品判断力が高いと
複雑な情報からでも適切な製品選択が可能となる。
この組み合わせによって購買行動のパターンが変わってくる。

マーケティングの基本プロセス

マーケティングには定石（物事を行う上で、一般に最善と考えられている方法
・手順など）となる基本プロセス①調査→②セグメンテーション→
③ターゲッティング→④ポジショニング→⑤マーケティングミックス→
⑥実施→⑦効果測定→⑧管理がある。

１．分析／調査
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マーケティングの第一段階として事業機会分析から始まり、ここではミクロ／
マクロ環境の分析を実施する。

２．セグメンテーション／ターゲッティング／ポジショニング
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分析／調査結果を基に市場細分化（セグメンテーション）→標的市場決定
（ターゲッティング）→提供するソリューションの位置付け（ポジショニ
ング）を明確にする。

３．マーケティングミックス
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マーケティング実施施策を複合的に組み組み合わせる。一般的には４Ｐ
（製品／流通／価格／プロモーション）でマーケティングミックスを実施。

４．実施→効果測定→管理
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マーケティングミックスを実施、その効果を定量的に検証、対費用効果等を
測定、管理。次回の事業機会評価にフィードバックする。

５．マクロ／ミクロ環境分析
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マクロ環境分析とは、社会全体に関連する要因（①人口動態（動いている
状態。動きや変化のありさま）的要因、②自然環境的要因、③政治的・社会的
要因、④技術的要因、⑤経済的要因、⑥社会的要因等）を分析する。
ミクロ環境分析では、より身近な要因に焦点を絞って分析を実行する。
組織を取り巻く外部環境分析には、マイケル・E・ポーター提唱による
ファイブフォース分析（①競争業者②新規参入業者③代替品④供給業者
⑤買い手）を活用。

①競争業者：企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」
「業界全体の成長性」「固定コスト・在庫コスト」「製品／サービス差別化の
有無」「生産／供給の調整能力」「競争企業間の戦略的な違い」

②新規参入業者：参入障壁の高さ。例として「規模の経済が発揮される業界：
「製品の差別化が行われている」「仕入先の変更コスト（スイッチングコスト）
が巨大」「流通チャネルの確保が困難」

③代替品：代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の
利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小
される場合などは脅威が大きい

④供給業者：売り手の交渉力の大きさによって決定される。
その決定要因として「売り手の数」「製品／サービス品質に対する必要性」
「仕入先のコスト変更」等

⑤買い手：買い手の強さは、買い手側の取引交渉力によって決定される。
「買い手の数」「買い手の購買全体に対する取引の比率」

内部環境分析に関しては、バリューチェーンのフレームワークを活用する
場合が多い。「企業がアウトプットする顧客価値は、様々な活動から成る」
という考え方で、マイケル・E・ポーターは価値の連鎖と呼んだ。
ポーターのバリューチェーンモデルでは一般的な構造として企業活動を、
上流から下流に至る事業の流れに沿って「購買物流」「製造」「出荷物流」
「マーケティングと販売」「サービス」の５つの『主活動』と、これらの
主活動をサポートする「調達活動」「技術開発」「人的資源管理」
「全般管理（財務・法務・情報サービス等）」の４つの『支援活動』
に区分可能。

６．顧客リサーチ
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顧客リサーチの調査目的を明確化にし情報収集にあたる。手順としては
①問題と調査目的の明確化②調査計画の策定③情報収集④情報分析
⑤調査結果まとめ。②調査計画の策定：一次データの入手方法設計／
二次データの有効活用。目的にあった有効なリサーチ。また、消費者を
価値観で分類する手法「VALS」。価値観とデモグラフィックスから、
消費行動／購買行動を分析。市場構造とその活力を理解した上で、競合、
自社パワー分析を行い、自社が取るべき戦略を策定する。

紙の重さ

１．紙の重さ
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紙の重さは1平方メートルあたりのグラム数で表し、これを米坪あるいは
坪量と呼び、g／m2で表記します。
また、用紙1000枚の重さをkgで表すものを連量と呼びます。
例えば、同じ米坪127.9g／m2の紙でも
四六判（788×1091mm）の連量は＝127.9g／m2×0.788×1.091ｍ＝110kg
キク判（636×939mm）の連量は＝127.9g／m2×0.636×0.939ｍ＝76.5kg
となり連量は異なります。

２．紙の厚さ
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紙の厚さは用紙1枚を器械で測定します。
表記としては、マイクロメートルで表します。
1マイクロメートルは1／1000mmです。紙は同じ米坪、連量でも種類によって
厚さが違います。これは密度の違いによるもので、密度が低い方が嵩高で
フワッとした紙となります。
コピー用紙は四六判で55kg、官製ハガキは四六判で180kgにあたります。
ペーパーアイテム用の紙を選ぶ場合は、中紙用には四六判で40～90kgくらい、
外紙用には四六判で130～180kgくらいのものを選ぶと良いでしょう。
ただし同じ連量でも、紙の種類や原料、密度などによって実際の厚さは異なり
ます。また同じ厚さでも、原紙のサイズが変われば連量も変わります。