リバース・マーケティング

かつての商取引はメーカーや流通が主導だったが、今やネットインフラを駆使する
顧客主導型の取引があちらこちらで見受けられるようになった。
商取引は、①製品志向型②流通志向型③顧客志向型で推移してきた。
製品志向の時代には、メーカーがマス広告を展開し、商品を流通チャネルにのせて
顧客に届けた。
一方、顧客と直に接する小売業の力が高まるにつれ、メーカーとの力関係が逆転、
顧客から集めた流通側の情報がメーカーのそれよりも勝っており、
その後インターネットの急激な発達とともに、情報を思いのままに駆使する
顧客の出現により、顧客主導型の商取引があちらこちらで見受けられるように
なった。まさに、商品主導型の時代からみると、逆向きの商取引が行われる
傾向が、リバース・マーケティングの由来である。

１．企業体質変化を迫るリバース・マーケティング
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逆向きの商取引は、この他にも多様な形態が見られる。
逆プロモーション、逆広告、逆プライシング、逆製品設計等がそれにあたる。
「製品」「価格」「流通チャネル」「プロモーション」という、伝統的に
企業側の守備範囲であったマーケティングの４Ｐに対して、顧客の影響力が
強まっている。
このような中で、企業はマーケティング機能の再設計を迫られている。
顧客との取引をコントロールするのではなく、取引が容易になる環境作りに
務めなければならない。
例えば商品のカスタマイゼーションは従来は企業主導で進められたが、
リバース・マーケティングにおいては、主導権は常に顧客側にあり、
顧客が快適なカスタマイゼーションを実施できるような環境を整備することから、
企業マーケティングが行われる。

セグメント・ワン

セグメント・ワンとは、顧客一人ひとりのことであり、セグメンテーションの
究極の形である。情報処理技術の進展により、セグメント・ワンを対象とした
マーケティングが活性化している。

１．セグメント・ワンをマーケティング対象にする
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市場を細分化するとセグメントが出来上がる。これをさらに細分化すると
ニッチが出来上がる。さらに細分化すると最終的には、一人ひとりの顧客、
すなわちセグメント・ワンにたどり着く。
このような、セグメント・ワンを対象としたマーケティングを、
「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」と呼ぶ。
「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」の考え方は、「一人ひとりの顧客から
得ている売上に注目し、それぞれの顧客内シェアを伸ばすことに注力する」ことである。
ワン・トゥ・ワン・マーケティングにおける企業と顧客との関係構築方法としては、
データベース・マーケティングを活用し、潜在見込み客を特定、顧客一人ひとりに
対する商品や販促プランの提案等の実施があげられる。

２．ネット連携を絡めて
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インターネットと顧客データベースが融合することにより、例えば、
物販サイトにおける購入履歴のデータベースクレンジングを行い、
データマインニングから顧客の好みを判断し、アクセス者に対して推奨商品を
表示するなどが極めて一般的手法として用いられている。
その一方で、顧客との関係維持・強化を目指すにあたり、顧客に「許可」を
得るパーミッション・マーケティングが叫ばれるようになった。
広告や販促メッセージ送付を顧客自らが選択する「オプトイン（選択）」
という概念が現れたのも同じ理由である。

リレーションシップ実現の方法

リレーションシップマーケティングでは、顧客を階層別に分類し、
自社にとって価値の高い顧客を理解し、階層ごとに異なるコミュニケーションを
実行します。顧客第一主義ではあるが、必ずしも顧客を平等に扱わないところに
その特徴があります。

１．リレーションシップ・マーケティングの考え方
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「顧客第一主義」はよく見かける企業スローガンの一つではありますが、
企業姿勢の原則として捉えられていることが多いようです。
ところが、企業にとっては全ての顧客が平等に企業利益に貢献している
わけではない。リレーションシップ・マーケティングでは、顧客第一主義を
標榜しながらも、必ずしも全ての顧客を平等に扱う必要はないとする考え方。
顧客の企業利益貢献度に応じて、異なるコミュニケーション手法を実践していきます。

そのためのリレーションシップ・マーケティングでは、
①顧客階層化
②価値の高い顧客の理解
③階層ごとのコミュニケーション
という３ステップを実行の軸とします。

２．顧客階層化と固定化の具体的手法
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顧客を何らかの基準で分類し、企業にとって価値の高い顧客を理解したら、
今度はグループごとのコミュニケーションを検討します。
その典型的な手法が、フリークエンシーマーケティングプログラムです。
これは、航空会社が実施しているマイレージサービスがニュアンス的に近く、
より多くサービスを利用してくれた顧客に対して、より手厚いベネフィットを
還元するというプログラム。
その為、利益貢献度の高い顧客の不公平感も和らぐことになり、
また、ランクの低い顧客は、より大きなベネフィットを得るためには、
企業の利益貢献度を高めようとする。
結果、企業の収益アップに寄与するというストーリーになっています。

３．ビジネスの目的は顧客の創造
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サービスを含めた「商品」を起点として発想・行動すると、どうしても企業側の
「解釈」「理論」により、機能過多に製品ができてしまったり、
土足で踏み込むような強引な販促手法に陥ったり、「釣った魚には餌はやらぬ」的な
なおざりなアフターサービスを提供してしまうといったことになりがちです。
しかし、現在の成熟した市場において売り手側の理論は通じないでしょう。

今顧客は、モノが不足しているからという理由だけでは購入しません。
その製品が自分にしっくりくるから、自分らしさを表現してくれるものだから、
あるいは単純に「好き」だから、といったことが購入を左右する大きな要因となります。
製品そのものだけでなく、その製品を提供する企業が持つビジョンやイメージへの
共感を重視するようになってきたのです。
例えば、環境にやさしいライフスタイルを維持したいと考えている消費者は、
購入に当たって、まず製品が環境に配慮したものであるかという点を見ますが、
同時にそのメーカーの環境保護に対する考え方や行動が妥当であるかどうかを
とても気にしているのです。

「顧客の創造」とはいっても、新規顧客獲得に至るまでには多大なコスト・時間等が
かかります。商品・サービス名を認知してもらい、理解してもらうためには、
広告宣伝を繰り返し行い、関心を持った見込み客にアプローチして購入を勧めなくては
ならず、そのためのマーケティング体制・営業体制・サービス体制を立ち上げ、
きちんと回していく必要があるのです。

一般に、1回限りの製品購入で終わってしまった顧客の場合、新たに良好な関係を
築くまでに要するコストというのは、その顧客から回収できないといわれています。
従って、「顧客満足」にとどまらず、「顧客ロイヤルティ」を育成することによって、
顧客をつなぎとめることに成功しない限り、十分な利益を得ることができないのです。

カラープロファイルって何？

１．カラープロファイル
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デジカメ、モニター、プリンターなど、イメージを入出力する機器は、
各々に異なる色の再現性（発色／色域）を持っています。
それらの間でデータを受け渡しするときに、その機器固有の色空間が標準として
定められた色空間とどのように対応するかを示す表がなければ色の一貫性は保てません。
いわば色空間は言語であり、通訳として働く色合わせの表がカラープロファイルです。
例えば、デジタルカメラとPC、ディスプレイ、プリンターがすべて同じカラープロファイルを
使用していれば、撮影したデータと印刷物との色の差異を縮小することが可能です。

２．sRGBとAdobeRGB
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sRGBはCRTディスプレイ上での色表現をベースに策定された規格で、
Windows標準の色空間に既定されています。
sRGBは他の色空間に比べて表現できる色の範囲が狭く、とりわけエメラルドグリーン、
濃いシアン、明るい赤などは苦手とされています。

AdobeRGBは、sRGBに比べても遥かに広い範囲の再現領域を持ち、きめの細やかな
色彩の表現が可能となっています。印刷物に対する適合性や色構成の厳密性も高く、
特にDTPの分野などでは長らくAdobeRGBが標準的に用いられています。

３．AdobeRGB+RAW
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RAWデータとはデジカメ内部で何の処理もしていない画像データ、
つまりCCDなどの撮像素子から得られた電気信号を単純にデジタル化したものです。
対してJPEGで撮影した場合は、デジカメ内部でホワイトバランスや彩度などの
パラメーターを加味して画像データを作成し、圧縮処理を施しています。
RAWデータは、画像処理されていないのでハードディスクに保存しただけでは表示できません。
デジカメに付属のRAWデータ処理ソフトでTIFFなどの一般的な画像データに変換・活用します。
（変換時にカラースペースをAdobeRGBにすることで色の再現性を高める事が出来ます）

リレーションシップマーケティング

商品やサービスを提供する企業が顧客との間に、長期的・継続的な
「親密な信頼関係」（relationship）を構築し、その価値と効果を最大化することで、

顧客のベネフィットと企業のプロフィットを向上させることを目指す総合的な
経営手法＝CRM(customer relationship management)を考え方を基本とした、
マーケティング手法です。
従来のマーケティング手法では、新規顧客の獲得に多大の努力を強いられる
傾向が見受けられましたが、市場が成熟した現在は、顧客の生涯価値に注目し、
既存の顧客との関係性を深め、顧客との長期的関わりから利益を得ようとする
考え方が主流となっています。

１．顧客生涯価値とカスタマーエクイティ
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リレーションシップマーケティングが注目する顧客生涯価値とは、
顧客が一生涯の間に特定の企業に与える利益を見積もったものです。
例えばパソコンソフトの場合、バージョンアップが頻繁に繰り返される。
顧客が他社製品に乗り換えることなく、自社製品をバージョンアップし続けると
想定した場合、その顧客がソフト会社にもたらす長期的の利益を算出出来る。
これが顧客生涯価値となります。
カスタマーエクイティは顧客生涯価値の概念を拡大したもので、
顧客一人当たりの標準的な生涯価値に顧客数を乗じれば、その企業がもつ
カスタマーエクイティの算出が可能となります。
企業が長期的に収益を上げていくことを考えたとき、収益の柱となるのが、
カスタマーエクイティです。

２．CRMの流れ
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①顧客個別対応

CRMが一般化した90年代後半には、「顧客の好みやニーズを正確に把握・理解し、
それに応じて的確な商品・サービス提供を行うことで、顧客満足を高め、
「顧客ロイヤリティ」を最大化し、顧客拡大および顧客維持を図るという、
「個別対応の高度化」という面が強調されていました。

②顧客分析

すべての顧客に等しい顧客満足を与えることは必ずしも効率的ではないという
反省から、「優良顧客の差別化」としてのCRMが登場します。
もともとCRMは「顧客囲い込み」の視点が強いため、「優良顧客は誰か」
という場合、顧客データベースを分析して優良顧客を分析・抽出したり、
キャンペーンなどを通じて潜在的な優良見込み顧客を優良顧客に育てるといった
マーケティング的視点から顧客分析を実施します。

③顧客チャネル統合

CRMを「顧客からの要望やクレームを商品企画や設計、生産計画にまで生かす」
というコンセプトにまで拡張する向きもあります。
SCMやコンカレントエンジニアリングに接続されるフロントシステムとしての
位置付けです。ここでは顧客や市場からのさまざまな情報を取り込み、
その情報を分析・利用するための経営戦略システムの一部であり、
顧客起点経営を出発点となる仕組みを示しています。

３．カスタマーエクイティの増大をはかるために
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顧客生涯価値やカスタマーエクイティ重視のリレーションシップマーケティングを
実行する際に、ポイントとするコンセプトが「顧客ロイヤリティ向上」と
「顧客シェアの拡大」です。
企業が顧客との長期的な関係を結ぶには、継続的に顧客満足を提供していくことが
不可欠である。そうなれば顧客側は製品のブランドスイッチをおこしにくく、
自社の製品を継続して使用する傾向が高まっていく。
次の展開として、顧客の満足度をさらに高め、リピート購入と並行して、
顧客自身が新規顧客を紹介するなど、口コミ効果も期待出来ます。

このように顧客満足を促すことで、顧客が企業に対して抱くある種の好意的
イメージや信頼感のことを「顧客ロイヤリティ」と呼びますが、
今後は「顧客ロイヤリティの向上」「顧客シェアの拡大」を
活動の軸に据えてマーケティング活動を実践していく必要があります。

キャズム理論

一般的に製品のライフサイクルはベル型の標準偏差のグラフによって示され、
その各段階でターゲットとすべき顧客として、採用時期によって採用者を
５つつのカテゴリーに分類します（イノベーター、アーリーアダプター、
アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガード等）。
イノベーターとアーリー・アドプターで構成される初期市場と、
アーリー・マジョリティやレイト・マジョリティによって構成される
メジャー市場のあいだには、容易には越えがたい溝があり、
その溝は一般的に「キャズム」と呼ばれています。
顧客セグメントの違いによって生み出されるこのキャズムを超えなくては、
新しい商品はメジャー市場でブレイクすることなく、
規模の小さな初期市場のなかでやがては消えていく運命となります。

１．キャズムの特徴
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キャズムの特徴はエベレット・ロジャースによる「イノベーション採用プロセス」を
ベースにしている点が特徴。これは、経済力や知識力、冒険心などから構成
される個人要素によって、新製品（イノベーション）の採用に違いが見られる
という考え方です。

一般的に新製品は、まず市場全体の2.5%と言われるイノベーターが採用し、
次に、アーリーアダプター(13.5%)に用いられ、やがて一般市場に浸透するという
プロセスを経ます。イノベーターは使ってみないことには気が済まない、
アーリーアダプターは、イノベーターに追従し、新たなイノベーションが
社会にどういった影響を及ぼすかを見抜く。いわば、そのイノベーションを
活用することで起こる変革をいち早く予見する人たち。
これら顧客セグメントが初期市場の牽引役となります。

２．アーリーアダプターとアーリーマジョリティにあるキャズム
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製品がイノベーターからアーリーアダプターへと普及すると、イノベーション導入は
ひとまず成功します。そうなると、一般メディアでも話題が取り上げられ、
こうしてイノベーションは、多数の追随者が控えている一般市場へと、スムーズに
浸透していくかのように思えますが、このアーリーアダプターと
追随者（一般市場）の間には、大きな裂け目「キャズム」が広がっていることも多く、
初期採用者（イノベーター＋アーリアダプター）は基本的には製品のベネフィットを
積極的に用いて変革を試みるのに対して、追随者（一般市場）は、製品のベネフィットに
に詳しくもなく、また、多大な関心もない。彼らの興味は、そのベネフィットが
自身や組織の利益にどのように貢献するか、つまり、実利追求が導入において、
最優先課題となることも多い。
追随者に浸透させるためには、実利に直結することを訴求ポイントとして、
市場浸透策をうっていかなければならない。
キャズムを越えるには、将来波及効果の有るニッチ市場を見つけ出し、
顧客のあらゆる要望に応えられる製品／サービスを用意しておく。
その後その市場においてバズマーケティング等を実施（いわゆるクチコミ）。
ニッチ市場におけるリーダーの地位を確立する事も有効と思われる。

ブルーオーシャン戦略とは

目覚ましい技術革新で、企業はかつてないほど多彩な製品やサービスを生み出せる
ようになったが、しかしその一方で、製品やサービスが他商品との機能・
ベネフィットの差異を購買者が認識していないためにブランド構築がなされて
いない状態：コモディディ化が進み価格戦争は熾烈の度を極めている。
このような市場は、競争が激化し血みどろの戦いが繰り広げられているという意味から
「レッドオーシャン」と呼ばれている。
それに対して「ブルーオーシャン」とは、未開拓の市場であり、
ここでは競合相手が存在しないことを意味する。
従来、競争戦略の基本では、低コスト化、差別化、集中化のいずれかに特化すべきだと
考えられてきたが、この「ブルーオーシャン戦略」は従来と異なる戦略ロジックを
展開していることろがポイントであり、ラテラルシンキングを取り入れ
市場定義の再構築を行い市場の境界線を引き直すことで既存戦略とは
一線を画しています。

１．市場定義の再構築
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ブルー・オーシャン戦略を実践する上でもっとも重要なポイントは、
新しい価値市場を創造するための「バリュー・イノベーション（価値革新）」
という考え方により、市場の境界線を引き直すということです。
アクション・マトリクスや戦略キャンバスが重要なツールとしてよく用いられます。

①アクション・マトリクス
「取り除く」「増やす」「減らす」「付け加える」という四つのセグメントに、
自身が身を置く業界や他社の取り組みを当てはめ、自社の事業を再整理するツール。
現状の競争要因に対して、自身でどのように変化をもたらせば、
ブルー・オーシャンを創造できるかを整理します。

②戦略キャンバス
競争要因を横軸に。縦軸はそのレベルを表し、自社の取り組みと他社の取り組みを
比較するツールです。各競争要因の点を結び合わせた線が、他社の線と異なる場合は、
新たな市場を創造できる可能性が高いことが確認できます。

一見、差別化戦略のようにも捉えられますが、「競争戦略」という視点ではなく、
「高付加価値を持つ新市場の創造」ということが主眼に置かれます。
いわば、差別化を突き詰めることで、新たな競争の無い市場を創造するということです。
そのため、上記のようなツールを活用し、市場を再定義することが、
この戦略においては重要となります。

ラテラルマーケティング

１．垂直発想から水平発想（ラテラルシンキング）へ
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これまでの発想は、市場を掘り進んでいくバーティカルな垂直発想がメインでした。
幾つかの選択肢から最適な手法を選び、それを更に洗練させ、ベストな状態に
移行させていくことに主眼をおいた、通常私たちが慣れ親しんでいる思考だと
思われます。
最近注目されている「ラテラル・マーケティング」と呼ばれる手法は、
既存の情報を再構成して、そこに新しい枠組みを見つけ出すという点が特徴です。
同時にベストな解決策を探すのではなく、とにかくたくさんの解決策を発見することに
主眼を置く。これは企画立案時に活用するブレインストーミングに近いものがあります。

たとえば、ガムの新商品を考えるときに、今までは味を変える、何かを添加する、
あるいはノンシュガーにするという発想が取られてきました。
ラテラルな発想というのは、たとえばガムを噛むことで、のどの渇きをいやせないか、
二日酔いに効果はないか・・・など実際にはあり得ないような視点でものを考えないと、
成熟した市場ではブレークスルー／現状打破は起こらないと思います。

垂直発想の従来のマーケティング手法では、あらかじめ市場を定義、
不要な部分を切り捨てる。その上で、セグメンテーション→ターゲッティング
→ポジショニングを行い、マーケティング・ミックスを行っていきます。
従来のマーケティング手法はオペレーションの効率化を求めるあまり、
不要であろう部分をどんどん切り捨ててきましたが、過去に切り捨てた要素に、
実は大きなビジネスチャンスが潜んでいたこともありえます。
水平思考を用いる「ラテラルマーケティング」は、過去に切り捨てたニーズや
製品要素にスポットを当てる。そしてその中から、今までにない新たなニーズや
用途を掘り起こし、全く新しいカテゴリーや市場を生み出すことを主眼としています。

このように、既存の市場を侵食するのではなく、全く新しいカテゴリー／
市場を見つけ出す点が、ラテラルマーケティングの最大の利点だと思われます。

２．最終的には相互補完で思考する
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垂直／水平思考とも、どちらか一方が万能という訳ではなく、
場面に応じて考え方の比重を調整し、相互補完することが理想だと思われます。

マーケティング・ミックス

セグメンテーション→ターゲッティング→ポジショニングを経て、
マーケティング戦略の骨格が現れる。その骨格に肉付けしていく作業を
「マーケティング・ミックス」と呼び、組織がマーケティングを実行していく
上で用いる手法や活動の集合または総体を指します。

１．マーケティングの４Ｐとは
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マーケティングの４Ｐとは、①製品:Product②価格:Price③流通:Place
④プロモーション:Promotionの頭文字をとって４Ｐという呼称が付いた。

①製品:Product
マーケティングの対象となる製品／サービスを指し、製品には、
機能や品質はもちろんのこと、ブランドやパッケージング、
アフターメンテナンス等も含まれる場合も多い。

②価格:Price
顧客がその製品やサービスに支払う代償のことを指します。
価格設定の基本は、原価に利益を上乗せして提供する手法から、近年では、
提供する製品やサービスが顧客にとってどの程度の価値があるのかという点から、
価格を設定する流れになってきています。

③流通（チャネル）:Place
製品が顧客の手元に届くまでの経路のことで、物流や卸、小売店などの
すべての活動を指す。企業が創造した価値が顧客に届くまでの連鎖は、
供給連鎖（サプライチェーン）との呼ばれる。
近年では、効率的に価値を提供するためには、サプライチェーン全体の効率化が
不可欠（SCM）という考え方が広まっています。

④プロモーション:Promotion
プロモーションとは、広告、パブリシティ、販売促進、人的販売の総称。
これにバズなどクチコミを加える動きも見られます。
プロモーションは価格を顧客に伝える役目を主に担います。すなわち、
製品の存在を知らせるとともに、顧客の購買意欲を高める役割を担います。

２．顧客視点４Ｃ
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４Ｐの観念は、製品を提供する側からの発想に対して、顧客の視点から４Ｐを
見ると、次に示すように４Ｃというキーワードが浮かび上がってきます。

①製品＝顧客ソリューション
②価格＝顧客コスト
③流通チャネル＝利便性
④プロモーション＝コミュニケーション

マーケティング施策を打ち出す場合、４Ｐの視点だけではなく、
あくまで顧客の視点＝４Ｃを念頭に施策づくりに配慮したい。

ポジショニング

ポジショニングとは、競合と比較した際、自社の製品やサービスが相対的に
どのような位置にあるのかを明確にすることを指します。その際、位置付けを
明確にするために、縦軸と横軸に特徴的な変数をとって、その象限上に、
自社や競合製品をプロットして視覚化する方法を用いることが多い。
これをポジショニングマップと呼ぶ。

１．顧客視点のポジショニングマップ
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ポジショニングの際に注意すべきことは、製品に対してのポジショニングを
行うのではなく、ターゲット視点からのプロット位置を決める事が重要。
その際、顧客が自社製品・競合他社の製品をランク付けしていることも
考慮しなければいけません。
顧客は自社製品・競合他社製品を、知覚や印象、感覚等複雑な基準で序列化しています。

２．ポジショニング上でのシェア
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通常ポジショニング・マッピングを行う上で、市場シェアNo.1が望ましいことは
言うまでもありません。
市場シェアNo.1とは

①製品の機能／性能
②オペレーションの卓越性
③顧客とのインティマシー・・・

これらなかで最高評価を受けている必要がありこの中でNo.1を目指すことが考えられる。
軸の視点を変えると、価格／アクセスの容易さ／付加価値サービス等でNo.1に
なる手も考えられます。

No.2の企業はNo.1の差異を強調、No.1が持つ特性と反対のものを提案し
ポジショニングを行い、空いているポジションを獲得する戦略も有効。
また、競合との棲み分けを考慮しターゲットポジションをずらす
（デポジショニング）のも、ひとつの方法です。
その結果、新たな標的市場や新カテゴリー創出の手がかりを探し出す方法もあり。